1.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Объективными показателями организационного развития и успешности деятельности являются прибыль и рентабельность предприятия. Допустимо выделять несколько закономерных этапов конструктивного развития организации, при условии, что объективными показателями развития выступает рентабельность и прибыль.[4, c. 120]

1 этап — этап становления (первичного накопления капитала). Отличительными характеристиками данной стадии является отсутствие законов и традиций как внутри организации, так и в ее поведении на рынке. Финансовые показатели деятельности не стабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствуют. Фактор экономического риска имеет высокие показатели. Результаты деятельности персонала не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий и должностные инструкции. Персонал выполняет параллельные задачи. Руководитель (он же, как правило, и собственник) лично участвует в реализации производственных задач и в неформальных мероприятиях организации. Процесс принятия решений характеризуется интуитивностью и высокой оперативностью, так как процессы внутриорганизационных коммуникаций ускорены и существует личная связь между структурными единицами:

«поставщик-предприниматель/руководитель-клиент/потребитель».

Основной успех организации заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руководителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.

2 этап — этап стабильной деятельности (дифференциации). Данная стадия развития характеризуется определением направленности деятельности, формированием четкой позиции организации на рынке. Организация требует стандартизации внутриорганизационных процессов (определения организационных целей, планирования, создания четкой иерархичности отношений, механизмов отчетности, правил и норм поведения персонала). На этом этапе формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. На данной стадии происходит изменение соотношения власти/официального статуса и личных отношений по сравнению с предыдущей первичной стадией развития организации. Внутриорганизационный процесс принятия решений лучше всего описать с помощью следующей формулы:

АРГУМЕНТЫ * СТАТУС = РЕШЕНИЕ

Возникает объективная необходимость оценки деятельности сотрудников, связанная с ростом численности сотрудников организации, расширением коммуникативного поля трансляции корпоративных целей, возникновением промежуточного субординационного уровня руководства и невозможностью сопоставить результаты деятельности персонала единолично.

Потребность в создании отдела по работе с персоналом возникает также в связи с необходимостью разработки долгосрочных программ развития персонала, так как основным мотивационным фактором успешной деятельности выступает как адекватная система оплаты труда, основанная на четких критериях оценки деятельности, так и потребность власти — достижения высокого социального статуса внутри организации. Именно на стадии дифференциации деятельности разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий. Должностная инструкция выступает документом, регламентирующим деятельность каждого сотрудника, основанием для поощрения или наказания. [5, c. 45]

Основной задачей высшего руководства должно стать обеспечение перевода стратегических целей развития организации в оперативные, которые должны быть достигнуты каждым структурным подразделением.

HR-подразделение принимает вид штабного подразделения в организационной структуре и обеспечивает адекватность внутриорганизационных коммуникативных потоков: конкретизацию стратегических целей на каждом уровне иерархии организации и координацию информации о практической реализации этих целей снизу вверх.

На этапе дифференциации возрастает влияние организации на персонал. Имидж организации, преимущественная конкурентоспособность, социальная инфраструктура, возможность обучения, карьерного развития — факторы, оказывающие мотивационное воздействие на персонал, сдерживающие текучесть кадров и обеспечивающие информационную безопасность деятельности. [7, c. 44]

3 этап — интеграционный. Основным отличительным признаком развития организации на этой стадии является «синдром стабильной деятельности компании». Основной опасностью этого этапа развития является возможность «парализации» деятельности, в связи с разросшимся штатом сотрудников, развитой инфраструктурой организации, формализацией механизмов оценки результатов труда и отчетности. Несмотря на имеющиеся социальные льготы и преимущества имиджевых характеристик организации, мотивация персонала снижена. Основным методом, который применяется на данной стадии с целью снижения действия деструктивных «факторов пределов роста», является реорганизация деятельности. Организационная структура видоизменяется, вводятся проектные, матричные связи управления, принципы аутсорсинга. Процессы вмешательства, направленные на оптимизацию процессов управления, должны носить четко запланированный характер со строго определенными целями развития.

Данные этапы развития организации закономерны. Переход организации от одного этапа развития к другому критичен и имеет характеристику кризисных форм существования. Этот кризис характеризуется ломкой сложившихся стандартов поведения и межличностных отношений между конкретными людьми, работающими в данной организации. [7,c. 55]

Примером возникновения факторов предела роста может являться следующая ситуация: предприятие успешно проходит этап первичного накопления капитала, закономерно являющийся начальным этапом при возникновении организации и начале финансово-хозяйственной деятельности. Основными характеристиками организационной структуры на данном этапе является незапланированное формирование штата предприятия и системы оплаты труда. Наивысший результат на данном этапе дает демократический стиль руководства, руководитель выступает лидером организации (условно говоря «малой группы»), подбор персонала ориентирован преимущественно на личностно-родственный фактор. В дальнейшем организация развивается, растет прибыль, увеличивается штат персонала, увеличиваются затраты на содержание персонала и другие расходы предприятия. Организация готова вступить в следующую стадию развития — стадию стабильной деятельности, и если этого не происходит, то развитие организации идет по стихийному пути. Руководитель не может не возложить определенную ответственность за принятие управленческих решений на уже работающих специалистов. Они вынуждены не только контролировать производственные процессы, но и тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, в том числе и руководство растущим штатом персонала. Структура изначально сильной команды, ориентированной на сильного лидера, разрушена, а новые организационные связи не установлены. В какой-то определенный момент соотношение сил развития и сопротивления изменяется. Замедляется общее прогрессивное развитие предприятия. Отношения в коллективе характеризуются напряженностью и взаимным недовольством. Предприятие рискует перейти в кризисную стадию развития — регрессивную. [6, c. 11]

Устранить факторы пределов роста организации может лишь системное решение организационных проблем. Междисциплинарный подход, решающий проблемы роста и эффективности организаций с точки зрения системных задач, получил название «организационное развитие» (Organizational Development — OD) и возник в США и Великобритании в конце 40-х годов. Под OD-подходом принято понимать совокупность методов и процедур для диагностики, планирования и реализации перемен организации с целью повышения ее эффективности. Организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. [7, c. 120]

Основной задачей руководителя является научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.

В управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:

- цели и интересы руководства (владельцев, менеджеров высшего уровня и т. д.);

- цели и интересы персонала;

- требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта;

- требования среды (чем больше элементов окружающей среды (например, потребителей) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).

Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства и т. д.) и между ними возникают противоречия. Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованы. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями изменений.

Анализ возникающих проблем с точки зрения OD-подхода позволяет отнести к кадровым решениям вопросы, которые при поверхностном взгляде не имеют ничего общего с отделом персонала. Например, падение спроса на продукцию предприятия, убытки предприятия, снижение имиджа продукта компании на рынке и др. [11, c. 63]

Возможными предпосылками для формирования факторов, устанавливающих пределы роста предприятия в этом направлении, мы можем считать:

- неправильный подбор кадров;

- невыполнение должностных обязанностей;

- неправильное делегирование полномочий;

- ошибочное определение стратегических и тактических задач организации по производству и реализации продукции.

Поэтому возникшую проблему необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. Системный анализ проблемы падения спроса на продукцию предприятия показывает, что вероятнее всего дополнительное инвестирование производства необходимо сочетать с заменой кадров, повышением их квалификации, усилением дисциплины, разработкой методов стимулирования деятельности персонала, действующим на первопричину возникновения подобных проблем. [14, c. 69]

В ходе развития организации как правило претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:

- изменение стратегического курса организации;

- слияние нескольких организаций;

- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;

- переход на новую систему планирования;

- изменение принципов или рынков сбыта;

- внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.

Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой  идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках  потенциально заинтересованных групп.

На этом раннем этапе авторам новой идеи необходимо:

- определить общие признаки заинтересования в этой идеи группы, такие, как возможные последствия внедрения для представителей группы, размер группы, степень влиятельности отдельных ее членов, масштабы дифференцирующих мнений в пределах группы  и способ поддержания контактов  с заинтересованными лицами;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определить способ воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- определить альтернативные стратегии, т.е. запасные или вспомогательные приемы «давления», которые могут быть исправлены в случае недостаточности или неадекватности первоначально намеченных шагов;

- окончательно выбрать стратегию действий, включающую альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, способы контроля, порядок использования дополнительных средств воздействия;

- определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение по всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п. [20, c. 120]

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:

- экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем);

- психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

- социально-психологическая (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).

- требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав.

Успешному осуществлению организационных изменений способствует учет известных современной науке закономерностей.

В некоторых случаях, при внедрении нововведения необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планирование;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постоянно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Основными признаками организации работы с людьми при внедрении нововведения являются:

- принцип информирования о существе проблемы (информирование о выигрыше для каждого);

- принцип превентивной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, неудобствах, проблемах) ;

- принцип инициативы снизу( необходимая доля ответственности за обеспечение успешности внедрения нововведения на всех уровнях) ;

- принцип перманентного информирования (непрерывное информирование о достигнутых успехах и трудностях) ;

- принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т. д. ) ;

- принцип учета особенностей восприятия инноваций различными людьми [5, с. 134-138].

Невозможно анализировать развитие той или иной организации не принимая во внимание институциональные составляющие и механизмы, которые соединяют организации между собой

Организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий, а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод.

Одной из важнейших целей развития любой организации является снижение операционных издержек.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Каждая социально-экономическая система имеет две движущие силы – желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В настоящее время на смену старой парадигме “сначала сохранение, затем развитие” пришла новая – “сохранение через развитие”. [5, c. 155]

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Попробуем определить его цели через призму общепризнанных организационных теорий.

Согласно популяционно-экологической теории организация должна иметь такие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести наличие процессно- ориентированных подразделений; департаментизацию по результату; централизацию стратегических функций и функций общего управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций управления; создание матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития; организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей, конкретный рынок.

Целью любой организации должно стать развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды.

Согласно теории операционных издержек организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках. Организация работает эффективно и может выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их осуществлении через рынок.

Целью развития любой организации является снижение операционных издержек.[6, c. 45]

В соответствии с марксистской теорией на первый план должны быть выдвинуты социальные задачи, такие как рост жизненного уровня работников, удовлетворение потребностей в жилье, полноценном досуге, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и восстановления трудоспособности. Необходимы гуманизация целей развития организации, сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работника как актива организации.

Критерий эффективности развития организации нужно рассматривать как удовлетворенность работника трудом. Цель развития организации состоит в устранении антагонистических противоречий.

Теория рациональной случайности гласит, что развитие организации является производной от индивидуальных целей людей, составляющих организацию, и других лиц в ее окружении. Наличие множественности целей и задача обеспечения баланса между ними определяют необходимость добровольных ограничений. Целью развития организации является сближение коалиционных целей.

Институциональная теория исходит из следующих основных положений: экономическая организация – специфическая процедура координации, она обеспечивает аллокацию ресурсов, следуя собственным правилам; институты изменяются в соответствии с историческими и социальными ограничениями. Согласно данной теории нельзя построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать социальное партнерство и создавать благоприятную социальную среду. Цель управления развитием состоит в организации социального партнерства.

Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.

Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации – переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.

Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования организации можно выделить шесть целей ее развития, баланс между которыми должен быть соблюден в соответствующей программе. Дерево этих целей представлено на рис. 1. Направления действий по каждой из них должны формироваться с учетом специфики организации.

Рисунок 1. Дерево целей управления развитием организации

1.2 Особенности формирования концепции или стратегии развития организации

Одной из ключевых составляющих стратегического управления яв­ляется стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития орга­низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, систе­мы взаимоотношений внутри организации, а также позиции органи­зации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким спосо­бом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении орга­низации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конеч­ного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся си­туации. [8, c. 47]

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако сущест­вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которо­му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организа­цией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в облас­ти стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. [11, c. 65]

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре­деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто­имостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе­ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систе­му маркетинга. [7, c. 33]

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен­те, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производст­ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисными, Они отражают четыре раз­личных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, от­расль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из Данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. [14, c. 6]

Первую группу стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стра­тегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим страте­гиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать произво­дить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма дела­ет все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии до­пускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить кон­троль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение зада­чи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу стратегий составляют страте­гии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добав­ления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интег­рированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществле­нию таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приоб­ретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. [20, c. 160]

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контро­ля над поставщиками, а также за счет создания дочерних струк­тур, осуществляющих снабжение.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражаю­щаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являют­ся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализу­ются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых про­дуктов. При этом существующее производство остается в цент­ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техноло­гии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной  стратегии фирма должна ориенти­роваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возмож­ности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствую­щим уже производимому продукту. Важным условием реализа­ции данной стратегии является предварительная оценка фир­мой собственной компетентности в производстве нового про­дукта;

- стратегия  конгломеративной  диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологи­чески не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых слож­ных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менед­жеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом  стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффектив­ности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эконо­мике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправ­ленного и спланированного сокращения. Реализация данных страте­гий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необ­ходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определен­ных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обнов­ления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обнов­ление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы раз­вития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокраще­ния бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение за­трат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчита­на на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максималь­ного совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифици­рованными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосроч­ным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой явля­ется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особен­ностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производи­тельности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. [8, c. 99]

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа­ний. Может производиться фирмой и определенная последователь­ность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом  существует несколько групп базовых стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии   концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

Список использованных источников

1.     Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. – М.: Советское радио, 1972.

2.     Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2005.

3.     Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 2001-2004 гг.) // Вопросы экономики, 2005, № 5.

4.     Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

5.     Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 2002.

6.     Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». – Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2003.

7.     Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4.

8.     Гриценко В.Н., Демидова Л.Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. – СПб: Изд-во СпбУЭФ, 1995.

9.     Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2006.

10.                       Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. – М.: Дело, 1995.

11.                       Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.

12.                       Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеровъ, 2003, № 7.

13.                       Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2001.

14.                       Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 2002.

15.                       Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях неопределенности. // Человек и труд, 2004, № 2.

16.                       Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2003.

17.                       Кудин В.С., Лычагин ,Ферапонтова В.П. Адаптивное управление фирмой. – Новосибирск, 2004.

18.                       Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб., 2005.

19.                       Лившиц В, Лившиц С. Оптимизация структуры акционерного капитала // Журнал для акционеровъ, 2003, № 4.

20.                       Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. – Казань, 2006.

21.                       Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.

22.                       Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2005.

23.                       Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики, 2004, № 4.

24.                       Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.

25.                       Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: СПбУЭФ, 2001.