Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

В данной работе рассматриваются основные переменные, от которых зависит успех организации, а также уделяется внимание на факторы, действующие внутри организации. Представляется очевидным и логичным сосредоточить заботы руководства в первую очередь на своей организации.

Однако ее успех решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сложном сегодняшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действия этих внешних переменных.

Целью данной работы является исследование предприятия по основным разделам менеджмента. Для этого необходимо определиться с выбором реально существующего объекта управления и исследовать его согласно приведенному плану.

В качестве объекта управления в данной работе будет выступать ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» (г. Новосибирск).

Общество с ограниченной ответственностью «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» организовано в 1995 году. Находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Сибирская, 12. Общество организовано шестью физическими лицами путем добровольного объединения вкладов участников с целью удовлетворения общественных потребностей и по­лучения прибыли.

Предметом деятельности общества является коммерческая, посредниче­ская, производственная деятельность.

Общество занимается строительством подземных сооружений.

Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи: рассмотреть особенности сегментного подхода к управлению; провести анализ внешней и внутренней среды организации; рассмотреть целеполагание в управлении; рассмотреть природу и состав функций менеджмента; спроектировать организационную структуру ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ».

1. Системный подход в управлении

Рассмотрим определение понятия система.

Системой называется организованное сложное целое; совокупность или комбинация предметов или частей, образующих комплексное единое целое [4].

Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели – максимизации некоторой функции входов и выходов [5].

Система – это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов [6].

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого [1].

Система – определенный порядок в расположении и связи действий.

Система – нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей [8].

Система – целостный ряд разнородных, но связанных между собой и дополняющих друг друга, элементов, обеспечивающих единый процесс последовательной обработки предметов труда [9].

Система – наличие некой целостности взаимодействующих между собой и с внешней средой элементов [10].

Система – форма организации хозяйственной жизни общества [11].

Понятие «система» относится к фундаментальным научным категориям. Несмотря на разнообразие трактовок этого понятия общим является выделение свойства целостности систем. Это свойство иногда называют эмерджментностью (от англ. Emergence – появление нового). В последнее время в теории управления для характеристики свойств целостности используют термин синергизм (от греч. Sinergia – сотрудничество, содружество), означающий что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его частей [6].

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы – знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это  объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся. Она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами [1].

Основными процессами, осуществляемыми на этом предприятии являются: строительство подземных сооружений.

Дополнительными процессами являются: деятельность по обработке материалов и хранению.

Вспомогательными – проектирование и выполнение строительно-монтажных работ на предприятии; развитие производственной базы.

ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  как система имеет следующие характеристики: сложная вероятностная система, инерционная, целостная (устойчивость к внешней среде за счет системообразующих связей), открытая (все развитие системы ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  опосредовано системами более высокого уровня).

ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»   как систему можно представить в виде различных комбинаций ее элементов:

ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  как гомогенная система может быть представлена как совокупность нескольких производственных площадок в г. Новосибирске.

Наиболее обобщенная интерпретация «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  как гетерогенной системы выглядит следующим образом:

Агрегированный вид системы «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  (рис. 1.) можно детализировать различными способами и выделить, таким образом, несколько уровней системы.

При этом каждый из элементов первого уровня (территория, экономическая база) можно представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих, например таким образом:

Территория

·        Производственный участок

·        Административно-управленческая зона

Экономическая база

·        Промышленные предприятия местного значения

·        Производственная инфраструктура местного значения

Потребители  

·        Организации

Выделение элементов в подсистеме может осуществляться по различным принципам.

Инфраструктура

·        Коммуникации

·        Столовая и буфет

2. Целеполагание в управлении

Значение миссии:

1)    Миссия является основой для дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

2)    Миссия детализирует статус предприятия помогает сосредоточить усилия предприятия в нужном направлении.

3)    Миссия способствует коммуникаций как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны поставщиков, потребителей, акционеров, финансовых организаций

На основании миссии разрабатываются цели и задачи организации.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1.      Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2.      Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3.      Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4.      Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики. Что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись на одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – «дерева целей» (рис. 2.) [6].

«Дерево целей» представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи [7]. «Дерево целей» ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» представлено на рис. 2.

«Дерево целей»

Рисунок 2 - Дерево целей ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»

План дальнейшего развития предприятия ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей

Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем – это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Видение организации – это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

На «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  существует следующее видение:

«Предприятие должно стать лидером в отрасли».

Миссия нашей организации состоит в следующем:

- быть всегда в авангарде  предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

- полное удовлетворение потребностей предприятий различных форм собственности в производственных работах.

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она  не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Анализ внешней среды организации проводят различными методами. Рассмотрим данные методы более подробно.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности[1]. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов (рис. 3)

Рисунок 1. Схема PEST – анализа

SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу 1:

Таблица 1 – Схема SNW – анализа

SWOT-ана­лиз является одним из первых эта­пов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре­вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными воз­можностями[2]. На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях: патентоспособность выпускаемых товаров; цена товаров; прогрессивность технологии;  квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных производственных фондов; географическое расположение фирмы; инфраструктура; система менеджмента (в т.ч. маркетинга); сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др. На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурен­тоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конку­рентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затра­ты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные пока­затели и т. д. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы (табл. 3).

Таблица 3 - Схема применения SWOT-анализа

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается: оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность; оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 – не влияет; оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивное влияние, (–1) – негативное влияние.

Таблица 4 - Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ влияния на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов представлен в таблице.

Таблица  5 – PEST-анализ внешней среды

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  (табл. 6).

Таблица 6 - Анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»

Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и затем его  проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик (табл.3).

Таблица  7 - «Портрет» отрасли

Продолжение табл. 7

ООО  «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

На заключительном этапе проведем оценку сильных и слабых сторон организации (табл. 8).

Таблица  8 - Анализ сильных и слабых сторон организации

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

4. Природа и состав функций менеджмента

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Организация – функция, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

 Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.

Теперь нужно рассмотреть как выполняются функции менеджмента на предприятии ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» (табл. 5)

Таблица 6 -  Функции управления как основа создания структуры управления

5. Проектирование организационной структуры управления

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры можно разделить на несколько групп:

Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение.

Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства: каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности; упрощается процесс поддержания дисциплины; каналы делового обращения очень просты и непосредственны.

Недостатки: централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени; работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями; расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.

Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.

Достоинства: высокая степень разделения труда, наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации, подбор сотрудников по деловым качествам.

Недостатки: преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации, ссылки на установленные правила и процедуры приводят к утрате взаимопонимания с потребителями и партнерами.

Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.

Преимущества: резко упрощается подбор руководителей, система позволяет подобрать в службы узких специалистов, повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности, вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования, до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения, система позволяет снять нагрузку с линейного персонала.

Недостатки: на каждого руководителя приходится множество стрелок, все управленческие решения надо согласовывать, резко возрастает поток совещаний и голосований, подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических, командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации

Продуктовая структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается  специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Достоинства: быстрое реагирование на изменение условий (технология, спрос, конкуренция).

Недостатки: избыточность функциональных подразделений, так как их приходится дублировать.

Территориальная структура.

Эта структура ориентируется на географически принцип деятельности по расположению подразделений организации.

Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Теперь относительно предприятия ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»

Вид организационной структуры ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» можно определить как линейная, так как все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»

Для принятия правильного решения руководитель должен разложить проблему на несколько этапов, после чего он сможет сделать выбор. Например, предприятию ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» нужно расширить штаб сотрудников. Для этого им нужно принять на работу нового сотрудника.

1 этап. Анализ ситуации. На этом этапе необходимо собрать и обработать имеющуюся информацию. Данные поступают к директору предприятия, где эту информацию классифицируют, анализируют и сравнивают реальные значения с прогнозируемыми. Итак, по имеющимся данным предприятию действительно необходимы новые сотрудники.

2 этап. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение, или диагноз. Для этого нужно установить симптомы. Ими являются – низкая прибыль, высокие цены на материалы, следовательно, организации необходимо пересмотреть выбор поставщиков материалов, провести маркетинговый анализ отрасли, выявить более доступных поставщиков, однако в то же время не потерять в качестве.

3 этап.  Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. В данном случае такими показателями являются цена материалов, качество материалов, репутация поставщика.

4 этап. Согласование решения. Директор предприятия согласовывает свое решение с   финансовым и маркетинговым отделами.

5 этап. Управление реализацией. Финансовый отдел (снабжение) организуют выбор и закупку более доступных, но в то же время, не менее качественных материалов.

6 этап. Контроль и оценка результатов. Руководитель предприятия контролирует процесс производства, чтобы убедиться, что компания не уступает в качестве.

В зависимости от факторов внутренней и внешней среды эта организационная структура может меняться. В общем, предприятие в праве само регулировать организационную структуру, основываясь на довольно веских причинах. 

Заключение

В работе рассмотрен системный подход к управлению ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ», проведен анализ внешней и внутренней среды организации; рассмотрено целеполагание в управлении; рассмотрена природа и состав функций менеджмента; спроектирована организационную структуру ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ».

Понятие «система» относится к фундаментальным научным категориям. Несмотря на разнообразие трактовок этого понятия общим является выделение свойства целостности систем. Это свойство иногда называют эмерджментностью (от англ. Emergence – появление нового). В последнее время в теории управления для характеристики свойств целостности используют термин синергизм (от греч. Sinergia – сотрудничество, содружество), означающий что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его частей

ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  как система имеет следующие характеристики: сложная вероятностная система, инерционная, целостная (устойчивость к внешней среде за счет системообразующих связей), открытая (все развитие системы ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  опосредовано системами более высокого уровня).

ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»   как систему можно представить в виде различных комбинаций ее элементов:

ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ»  как гомогенная система может быть представлена как совокупность нескольких производственных площадок в г. Новосибирске.

ООО  «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» показал, что ООО «МАСЛЯНИНСКРЕМСТРОЙ» нужно расширить штаб сотрудников. Для этого им нужно принять на работу нового сотрудника.

Список используемой литературы

1.         Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1995. – 704 с.

2.         Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М., 1992 г.

3.         Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М., 1999,  с. 63.

4.         Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. Изд. 2-е, дополненное. Нью-Йорк, 1967 г. Пер. С англ. Под ред. Ю.В.Гаврилова и Ю.Т.Печатникова. М., «Советское радио», 1971, 648 стр.

5.         Системное управление организацией. Пер. С англ. Под ред. С.П.Никанорова, С.А.Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456.

6.         Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. – М.: Инфра-М. 1997. – 432 с.

7.         Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М.Максимцов,  А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 343 с.

8.         Василевский А.И. Экономика. Современная экономическая наука в понятиях и терминах. Школьный справочник. – Ярославль: «Академия развития», 2003. – 256 с., ил.

9.         Политология: Учебник для вузов/ В.Н.Лавриненко, А.С.Гречин, В.Ю.Дорошенко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 367 с.

10.    Липсиц И.В. Экономика (книга 1) – М.: Издательство «Вита-Пресс», 2001. – 304 с.

[1] Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер  с англ. - М.: Дело, 1992. с. 341.

[2] Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер  с англ. - М.: Дело, 1992. с. 346.