Рис. 2.8. Гистограмма распределения экономистов по уровню образования

Исходя из данных табл. 2.8. и рис. 2.7. и 2.8., мы видим, что в коллективе инженерно – технической службы больше работников, имеющих средне- специальное (техническое) образование (25% - с высшим образованием, 75% - с средне – техническим). В коллективе экономистов больший удельный вес занимают работники с высшим образованием (93% -работники, имеющие высшее образование, только 7% - среднее). При том, что коллектив экономистов предприятия составляет только 18% всего коллектива АУП, можно сказать, что преимущественно в АУП работают люди с средним техническим образованием (работники с данным уровнем образования сосредоточены в аварийно – диспетчерской службе  и службе механизации и транспорта). 

По данным таблицы 2.9. можно сделать вывод, что в инженерно – техническом коллективе предприятия  сотрудники работают совместно

Таблица 2.9.

Таблица распределения категорий работников АУП по стажу

совместной работы на предприятии

преимущественно недавно  - менее 4 лет. Численность ИТР, работающих длительное время совместно, составляет только 21,9% (молодые работники). В коллективе экономической службы предприятия сотрудники работают совместно преимущественно более 4 лет, остальная часть их коллег (21,4%) совместно работает менее 4 лет (молодые работники).

Отдельно рассмотрим характеристики двух руководящих работников Новосибирская ТЭЦ 5– директора предприятия и главного инженера.

Возраст директора предприятия – 45 лет; стаж в должности на данном предприятии – 8 лет; высшее образование; пол – мужской.

Главный инженер: возраст 41 год; 5 лет – стаж в должности в данной организации; высшее образование.

На основе рассмотрения таких характеристик коллективов ИТ подразделения и экономической службы, как возраст, пол, стаж совместной деятельности и уровень образования, можно сделать вывод о социальной (социально – демографической) структуре коллектива АУП.

В инженерно – техническом подразделении АУП предприятия работают преимущественно молодежь, в основном со средне – специальным образованием, с небольшим стажем совместной работы (до 4 лет); в коллективе работают примерно одинаковое количество мужчин и женщин.

В экономической службе работают преимущественно специалисты старшего возраста (от 30 лет), имеют высшее образование, стаж совместной работы более 4 лет; коллектив преимущественно женский.

Руководители предприятия работают в коллективе более 4 лет, образованы, имеют опыт работы.

Исходя из данных заключений, можно сделать вывод, что первый коллектив (ИТР) более оптимален с точки зрения согласованности возрастов и равномерного соотношения полов, возможности изначального формирования благоприятных взаимоотношений в коллективе и опыта совместной работы. Недолгое время работы на данном предприятии не позволяет пока полностью идентифицироваться с коллективом предприятия, т.е. работать, реализуя цели функционирования (ценности) предприятия.    Из этого можно предположить, что на данном этапе развития коллектива ИТР, уровень притязаний работников не высок, поэтому в данном случае меньше причин возникновения неблагоприятных межличностных отношений.

Более интересен для изучения коллектив экономистов предприятия, поскольку члены этого коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностей формирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.

Чтобы определить, имеются ли в действительности в этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применим методику тестирования психологического климата данного коллектива и определим степень сплоченности его членов на основе результатов опроса.

Экономистам предприятия было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 1).

Обработка опросного листа осуществляется следующим образом:

1)    Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;

2)    Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А –В. С равно или больше нуля, - на лицо ярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения в коллективе. С больше 25, - психологический климат благоприятен. Если менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.

3)    Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:

              С = Сумма Сi \ N,                                                (2.1)

где N – число членов группы.

4)         процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:

  % = n (Ci) \ N * 100%,                                                      (2.2)

где n(Ci) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;

 N – число членов группы.

Подсчитаем итоги.

Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.

Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.

Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: %  =  43% (6 \ 14 *100%). Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе отделов экономической службы предприятия.

Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива.

Данный показатель был получен путем использования результатов проведенной оценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).

Затем определяются показатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристик по формуле:

I спл (ЦОЕ) = (n – m) \ N * 100,                                                   (2.3)

где I спл (ЦОЕ) – сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;

n – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;

m – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;

N- общее количество выборов, сделанных  членами данной группы.

Группа с максимально возможным I спл – все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно – ориентационного единства) – участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.

Итоговый показатель групповой сплоченности определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.

Рассчитаем данный показатель. (Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристик характеристики под № 2,3,4,8,9  и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12  и № 1,4,5,9,13 (отрицательные)).

N = 70 (14*5);   n =  14; m = 7;

ЦОЕ  положит. характеристик = (14 –7)\ 70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали  данные характеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное и минимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу, участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.

ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 – 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей - мнений о важности следующих отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации  новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».

Итоговый показатель групповой сплоченности: ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2) = 26,43%.

  Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций на предприятии. Значимость указанных отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.

Система управления персоналом используемая менеджментом Новосибирская ТЭЦ 5 определяется следующими основными документами:

1. Действующим коллективным договором Новосибирская ТЭЦ 5 от 29.04.2002 года, с изменениями и дополнениями.

2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулирования персонала.

   3. Трудовым Кодексом РФ.

Данные документы содержат основные задачи и функции работы с персоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права и обязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок и гарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственным работникам.

Представителем интересов и прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе: специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков, отделов, региональных цехов).

Ответственным лицом (главой администрации) является директор предприятия.

Основными элементами системы управления персоналом являются:

1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.

2. Оценка профессиональной пригодности персонала.

3. Стимулирование и мотивация  персонала.

4. Коллективные формы работы с персоналом.

Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:

1. Рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.

2. Обеспечение безопасности труда рабочих, ИТР и руководителей;

3. Создание условий для роста производительности труда посредством: внедрения НОТ; разделением и кооперированием труда; автоматизации и механизации трудовых процессов; использованием научно обоснованных нормативов; развитой системой стимулирования труда.

4.                     Создание условий труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).

5.     Совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.

6.     Развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.

7.     Организация  оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования  и результатов деятельности работников и т.п., 

8. Защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива,  в создании эффективной организации.

Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством: создания условий труда; организации труда; повышения квалификации персонала; стимулирования персонала, прежде всего оплата труда; вовлечения работников в управление предприятием.

Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.

Так, в коллективном договоре и других положениях предприятия предусматривается действие системы материального и нематериального стимулирования.

Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя следующие элементы:

1)    Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников Новосибирская ТЭЦ 5 повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда ИТР от 20.05. 2004 г. и специалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данным положением регламентируются возможные упущения в работе каждого специалиста структурного подразделения, влияющие на производительность всего коллектива в целом.

Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально в пределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на эту статью по стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.

Коллективным договором предусматриваются доплаты за совмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность труда руководителям подразделений.

  Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов.

Коллективным договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года.  Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.

 Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы: фиксированный оклад; премии; надбавки и доплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ; оптимальный порядок выплаты заработной платы;  доплаты за совмещение профессий; поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.

Еще один важный элемент системы управления персоналом – это оценка профпригодности персонала и его обучение.

Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов  АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями Трудовым Кодексом РФ.

За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника с выездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день на весь период обучения.

Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся Новосибирская ТЭЦ 5» на 2005 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия.

Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Положением предусматриваются следующие льготы:

-         Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;

- Оплата детских садов;

- Предоставление транспорта;

- Помощь при организации похорон;

- Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Участие трудового коллектива в деятельности предприятия достигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения или не своевременного исполнения обязательств со стороны администрации.

Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.

Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:

- Директор предприятия;

- Отдел кадров Новосибирская ТЭЦ 5;

- На предприятии – специалисты экономических отделов, при определенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.

Таким образом система управления персоналом (в частности, работников АУП) Новосибирская ТЭЦ 5 имеет следующий вид, представленный на рисунке 2.9.

Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.

Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

Но, по существу, и это наглядно видно (рис. 2.9.), в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям  труда и взаимоотношениям (это подтверждается результатами опроса экономистов АУП, приведенными в п.2.2.).

Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься  непосредственно отдел  кадров, а не директор). Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления. Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками. В подтверждение этого факта проведем опрос работников, входящих в исследуемую группу. Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативно отражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета в приложении 1).

В таблице 2.9.содержатся номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника элементы мотивации.

              Рис. 2.9. Система управления персоналом Новосибирская ТЭЦ 5

Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).

  Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствие мотивации к трудовой деятельности как таковой.

В графы таблицы 2.9. заносим оценки важности для респондентов указанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).

Таблица 2.9.

Обработка результатов опроса группы

Средний балл первой группы критериев определяется путем суммирования средних значений оценок каждого респондента по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.

Ср. балл 1 гр. = 2,7  (показывает степень важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).

Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения и самовыражения). 

Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериев для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны как содержательная сторона трудовой деятельности, так и  ее социальная составляющая.

Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том, что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными действиями руководства деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.

Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить потребности работников службы экономистов.

Согласно результатам опроса (приложение 5) на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия;  делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается  проблема не определенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.

Полученный низкий показатель сплоченности коллектива экономистов предприятия (п.2.2.) является следствием указанных недостатков. То есть,  работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации,     идентификации      ценностей    организации    и    работников) в

деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.   

На следующем этапе исследования нами было изучено следующее направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – экономистов). В опросе участвовали менеджеры экономической службы Новосибирская ТЭЦ 5 (14 чел.). Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.

В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (директора предприятия и гл. инженера) были выбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 2). Путем изучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение 2), был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный. Таким образом, главное для директора - это результат работы, а не способы его достижения.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и гл. инженера.

Результаты отражены в таблице 2.10

Таблица 2.10.

Оценка руководителей подчиненными

Следовательно, для главного инженера «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.

Для определения эффективного стиля управления можно использовать соотношение по системе:

Э_у=f(PПS),                                         (2.4)

где   П – подчиненный;

         Р – руководитель;

        S – ситуации.

Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.

Данные табл. 2.11. показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом. Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и гл. инженером, а также  большой  опыт  совместной работы,  знание  сильных  и    слабых сторон

Таблица 2.11.

Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

организации дает основания для таких выводов). Необходимо только наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства. 

Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен  быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и   на производственно – экономических результатах деятельности.

Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе экономистов Новосибирская ТЭЦ 5 способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.

Так, в первом квартале 2005 г. за наличие производственных упущений отдельным работникам АУП снизили премиальные выплаты за квартал с 75% до 40%. В таблице 2.12. приведена информация об имеющих место на данный период производственных упущениях.

                                                                                                      Таблица 2.12.

Протокол о наличии производственных упущений персоналом АУП

Как видим, в результате не эффективной работы руководства Новосибирская ТЭЦ 5 недостатки в организации системы управления персоналом включили в состав производственных упущений в работе отдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.

Отчасти, отдел кадров не может урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшения социально – психологического климата распоряжений (в результате отсутствия систематического изучения социально – психологических процессов руководством предприятия).

В разделе, содержащем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, были выявлены также следующие негативные тенденции.

При абсолютном снижении численности промышленно – производственного персонала к 2005 г. на 17 чел (или на 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров - показатель текучести (на 46,9%).

Фонд оплаты труда персонала к 2005 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.

Рост фонда оплаты труда работников с одной стороны связан с желанием руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов по увольнению и подбору новых кадров.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере состава менеджеров - специалистов экономической службы.

Характеристика формальной структуры: персонал  16 человек; руководитель  2 человека; работники   14 человек.

Возраст: до 30 лет – 3, 30 – 40 лет – 11,  > 40  лет– 2

пол:              37,5% мужчины

Рис. 2.10.  Структура коллектива

стаж работы: до 1 года – 1 человек,         до 4 лет – 5  человек, 4-10  лет – 5 человек, > 10 лет – 5 человек.

стаж совместной  работы: < 4 лет  - 12 человек, > 4 лет  - 4человека.

руководитель- возраст 45 лет.

-стаж в должности – 8 лет

- образование высшее

главный инженер – возраст 41 лет

- стаж в должности 4 года

- образование высшее  

   Для изучения коллектива используем:

   1. стратометрический метод

   2. социометрический метод

   Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результат проведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются: занятие лидирующих позиций в службе; достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающих вознаграждение; создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе; уважение друг к другу.

Значимыми ценностями в общении являются: 1. уважение, 2. открытость, 3. ответственность, 4. порядочность, 5. безотказность в случае необходимой помощи. Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном - "хорошая группа".

В таблице 2.13. представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 2.13.

Стратометрическая оценка руководителей

Директор характеризуется как лидер-организатор.

Главный инженер - лидер коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

1. Социограмма группы  методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений: кому подчиняться; с кем работать; с кем дружить; с кем отдыхать; кто рядом в критической ситуации. Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 2.11. Анализ социограммы показывает: лидеры - директор, главный инженер; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет. В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).

				Специалист по соц. вопросам

                              - двусторонний выбор

                              - односторонний выбор

Рис. 2.11. Социограмма

Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 2.14. Определяем следующие индексы: потребность в общении; статус; совместимость; групповое единство; групповую разобщенность; сплоченность.

Таблица 2 14

Матрица

И _{потр. в общ} = (К⁺- К^-)/(Н-1)*100

И _{статуса} = (К_п⁺- К_п^-)/(Н-1)*100

И _{совместимости} = (К⁺⁺- К^--)/(Н-1)*100

И _{гр. единство} = (СК⁺⁺/н(Н-1))*100

И _{гр. разобщенности} = (СК^--/н(Н-1))*100

И _{сплоченности} = И _{гр. единство} - И _{гр. разобщенности}

Полученные расчетные данные сведены в таблицу 2.15.

Таблица 2.15

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1. Наибольшая потребность в общении: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2), бухгалтер - расчетчик, начальник ОК, социальный работник.

2. Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

3. Наибольший статус: директор, гл. инженер.

4. Высокий статус: менеджер по снабжению (1), менеджер складского хозяйства, бухгалтер - расчетчик, специалист по социальным вопросам.

5. Низкий: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).

6. Наибольшая совместимость: директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2).

7. Наименьшая совместимость: гл. бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер по снабжению (1).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему гл. бухгалтера, который по данным социометрии претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:

1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.

2. Достаточно тесные связи в группе.

3. Связующим звеном является руководитель.

4. Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера и членов коллектива.

Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

1. Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикой предприятия.

2. Сплоченность группы.

3. Ролевой анализ коллектива.

4. Эмоциональные отношения в коллективе.

5. Роли лидеров.

6. Ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров - экономистов предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).

1. Не потребует значительных экономических расходов.

2. Обоснованы к использованию  и необходимы на основе исследования системы управления персоналом Новосибирская ТЭЦ 5 и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.

3. Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.

4. Реализация предложений позволит: повысить стимулирование руководителей; иметь "портрет" руководителя; иметь "портер" группы; формировать коллектив на основе единых норм, требований; перейти к методам общего контроля; руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми  будут самостоятельно заниматься специалисты.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе:

- Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е.  внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.

 - Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.

- Внедрение методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.

Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект: повысить удовлетворенность работой; предоставить возможность сделать карьеру; повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, анализ системы управления поведением в коллективе Новосибирская ТЭЦ 5 показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе экономистов Новосибирская ТЭЦ 5. Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.

Анализ системы управления персоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.

Результаты оценки использования руководством социально – психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения   отношений в коллективе.

Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования социально – психологического климата в коллективе.

Таким образом, изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;

2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);

3. Отсутствие данных  и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.

4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.

Это стало следствием:

1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу, которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.

2. "Технократического" подхода в управлении персоналом со стороны менеджмента Новосибирская ТЭЦ 5.

3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.

В целях изменения положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:

- Разработать корпоративную политику управления персоналом ориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;

- Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.

Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту Новосибирская ТЭЦ 5 о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в  плане обучения социально – психологическим методам работы.

- Разработать систему управления карьерой экономистов предприятия;

-Разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах Новосибирская ТЭЦ 5

Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективе Новосибирская ТЭЦ 5, имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.

Ключевыми позициями в улучшении управления поведением рассматриваемого предприятия являются:

1. Признание норм предприятия и готовность действовать для общего успеха.

2. Развитие и использование потенциала собственного работника.

3. Вознаграждение работника за его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом целей, задач общей стратегии деятельности предприятия.

6. Равенство всех перед нормами предприятия.

7. Самостоятельность, ответственность - оценка и спрос.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение ИНФРА-М, 2004.

2.     Спивак  В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2003.

3.     Управлнеие персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2003

4.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

5.     Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность, 2000

6.     Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2006

7.     Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов) Перевод  7-го издания на англ. язык. ИНФРА-М. 2005.