3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом

3.1. Управление запасами, дебиторской задолженностью и денежными средствами ОАО «Русич»

Умелое управление оборотным капиталом предприятия по­зволяет увидеть имеющиеся резервы ускорения оборачиваемости и повышения его использования в хозяйственном обороте.

Анализ источников формирования и оборачиваемости оборотного капитала в ОАО “Русич” позволяет сделать следующие выводы.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала в 2004 году уменьшился, а длительность одного оборота увеличилась на 25 дней, что говорит о более эффективном использовании оборотного капитала в 2003 году.

За рассматриваемый период резко возросла потребность  предприятия в оборотном капитале с 1 711 572 р. до 14 161 678 р.

Потребность фирмы в оборотном капитале не является неизменной величиной. Причины ее изменений могут быть следующие:

- увеличение масштабов деятельности, когда капиталовложениям в основной капитал должны соответствовать дополнительные вложения в оборотный капитал; источники финансирования дополнительной потребности в оборотном капитале закладываются в план финансирования инвестиционного проекта;

- краткосрочные изменения рыночной конъюнктуры, на которые фирма должна гибко реагировать, увеличивая или уменьшая объемы продаж, что требует соответствующего изменения величины применяемого оборотного капитала:

- сезонные колебания потребности в оборотном капитале, характерные для ряда отраслей.

- изменение условий снабжения факторами производства и сбыта продукции; например, потребность в увеличении оборотного капитала может измениться вследствие изменения частоты поставок (отгрузки), состава и численности поставщиков (покупателей), форм расчетов за товары, работы, услуги;

- рыночная стратегия фирмы, которая может, например, предусматривать накопление товарных запасов для выхода на рынок в наиболее выгодный для фирмы момент;

- чрезмерное отвлечение средств в дебиторскую задолженность;

-необходимость восполнения оборотного капитала, разъедаемого инфляцией.

Потребность предприятия в дополнительном оборотном капитале может финансироваться за счет собственных источников, но наибольшая гибкость текущего финансирования обеспечивается за счет использования краткосрочного кредита. Для определения потребности в источниках текущего финансирования оборотный капитал делится на две части:

- постоянный оборотный капитал (системная часть оборотных активов), потребность в нем относительно неизменна в течение всего операционного цикла;

- переменный оборотный капитал (варьирующая часть текущих активов), потребность в нем незначительно изменяется вплоть до полного ее отсутствия.

Это деление положено в основу четырех известных моделей финансирования текущих активов, которые различаются между собой с точки зрения роли краткосрочных обязательств в текущем финансировании фирмы

Практически вся задолженность ОАО «Русич» – это задолженность покупателей. Это вызвано особенностями кредитной политики предприятия: поставка товаров с отсрочкой платежа, поэтому рост дебиторской задолженности можно объяснить ростом объемов продаж.

Структура дебиторской задолженности свидетельствует о высокой доли одного дебитора в общей структуре (65%), что является неблагоприятным фактором для предприятия, так как при несоблюдении сроков оплаты задолженности первым дебитором возможны финансовые затруднения.

Кредиторская задолженность в основном краткосрочная- это расчеты с поставщиками и подрядчиками, расчеты по налогам и сборам., задолженность перед персоналом, перед государственными внебюджетными фондами.

С 2003 по 2004 годы в структуре кредиторской задолженности произошел сдвиг в сторону поставщиков и подрядчиков (с 68% до 80%). Это вызвано увеличением доли расчетов с отсрочкой платежа.

Основная доля кредиторской задолженности принадлежит кредитору1 (около 58%), что является негативным явлением.

Главная сложность в области управления оборотными средствами – определить уровень  денежных средств, дебиторской задолженности, производственных запасов как с позиции обеспечения требуемой ликвидности, платежеспособности, так и с позиции повышения прибыльности и рентабельности предприятия. Достижение такого компромисса возможно только при использовании системного подхода к принятию тактических решений по управлению оборотным капиталом в зависимости от стратегических целей.

 В качестве основных мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом предприятия необходимо разработать мероприятия по эффективному управлению запасами, дебиторской задолженностью, а также денежными средствами предприятия.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением.

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы.

Для рассматриваемого предприятия можно рекомендовать решить вопрос наилучшего использования имеющихся запасов сырья. То, что лежит на складе не приносит прибыли, а лишь увеличивает расходы. Для этого необходимо наладить эффективные связи с поставщиками  и повысить динамику производственного процесса.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов, - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер должен использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.

Увеличение дебиторской задолженности может привести снижению оборачиваемости оборотного капитала, ухудшению финансового результата. Сущность данного процесса  сводится к тому, что  предприятие просто дарит продукты своей деятельности другим организациям. Вследствие этого нарушается коммерческий смысл создания предприятия.

Финансовым менеджерам следует также:

- заниматься определением сроков просроченной дебиторской задолженности, при этом сравнивая их с данными прошлых лет.

-  осуществлять анализ финансовой отчетности клиентов.

- формировать досье на клиентуру.

- разрабатывать эффективную политику, в рамках которой все покупатели и заказчики  будут в соответствии с определенными показателями  разделены на классы (например, на 3 класса). Исходя из этого, будут  формироваться различные условия предоставления отсрочки платежа за отгруженную продукцию.

- привлекать добросовестных клиентов, предлагая им новые подходы в обслуживании. Например, предоставлять скидку за досрочно осуществленный расчет, а также доставку по месту требования. То есть необходимо ориентироваться в отношениях с клиентами на долгосрочную перспективу.

- самостоятельно или с помощью специальных организаций добиваться оплаты просроченной дебиторской задолженности.

Для ОАО «Русич» особенно актуальны принципы усиления платежной дисциплины во взаимоотношениях с дебиторами, стимулирование сбыта и соблюдения правил недопущения банкротства. Анализ деятельности предприятия показал, что оно действуют вопреки этим правилам и принципам: продает большей частью в кредит, при этом кредитует покупателей и заказчиков на больший срок, чем получает кредит, при заключении сделки недостаточно хорошо проверяет платежеспособность и финансовую устойчивость партнера.

Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние организации. В этом отношении для улучшения финансового положения ОАО «русич» необходимо:

1)  следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создало угрозу финансовой устойчивости организации. Такое положение делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования, но ОАО «Русич» дополнительных источников не привлекло;

2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

3)  по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Что касается дебиторской задолженности, то для ее снижения предприятию необходимо строго контролировать состояние расчетов с заказчиками, особенно по отсроченным задолженностям. Также можно рекомендовать установление определенных условий кредитования дебиторов, например:

- заказчик (покупатель) получает скидку 2% в случае оплаты продукции в течении 10 дней с момента ее отгрузки;

- заказчик оплачивает полную стоимость, если оплата произвелась в период с 11-го по 30-й день кредитного периода;

в случае неуплаты в течение месяца заказчик будет вынужден дополнительно оплатить штраф, величина каждого зависит от момента оплаты.

То есть необходимо разработать гибкую кредитную политику по отношению к покупателям, в которой определить:

§ срок кредита (период времени, за который надо рассчитаться за продукцию ОАО «Русич»);

§ скидки при срочной оплате (своеобразное поощрение быстрых платежей. Предоставление скидок при срочной оплате  может привести к увеличению прибыли предприятия, если клиенты выполняют условия ссуды. Но скидки могут обходиться предприятию слишком дорого. Поэтому необходимо определить оптимальный размер скидок);

§ стандарты кредитоспособности (касаются надежности и кредитоспособности, которыми должен обладать клиент, чтобы получить кредит. Эти стандарты будут использоваться для определения, какие клиенты имеют право на обычные условия кредита, а какие – на льготные).

От того, каким образом будет построена кредитная политика и финансирование оборотных средств, может зависеть все финансовое состояние фирмы, ее стабильность, прибыльность и рентабельность. Поэтому для ОАО «Ручич» важно определить оптимальную стратегию финансирования и основные показатели, влияющие на средний уровень дебиторской задолженности – это периоды действия скидок, их размеры и политику инкассации.

Сокращение сроков погашения платежей приводит к ускоре­нию оборачиваемости капитала.

Сумма высвобожденных (-) или привлеченных (+) средств в ре­зультате изменения оборачиваемости дебиторской задолженности определяется формулой:

АОС(ДЗ) = (Т_{о б}(ДЗ), - Т_б(ДЗ)₀) • В_р1/ Д,                                                                                                                                                                                

где: Т_о6(ДЗ)_р Т_о6(ДЗ)₀ — скорость оборота дебиторской задолжен­ности

соответственно отчетного и предыдущего периода;

В_р| — выручка от продажи (нетто) отчетного периода.

Проведем расчет данного показателя на предприятии:

То6(ДЗ)р = 6555,818/144170,24*360 = 16,37

То6(ДЗ)₀ = 19813,83/173717,6*360 = 41,06

АОС (ДЗ) = (16,37-41,06)*173717,6/360 = -1191,13 т. р

Общая сумма экономии (перерасхода) оборотного капитала устанавливается умножением абсолютного изменения коэффициента загрузки на объем выручки от продажи продукции отчетного года:

В ОАО коэффициент загрузки уменьшился на 0,14, следовательно сумма экономии оборотного капитала  по сравнению с 2003 г. составила:

0,14*49800= 6972 тыс.руб.

Данный факт является благоприятной тенденцией.

В определенных ситуациях для управления дебиторской задолженностью рассматриваемому предприятию можно воспользоваться услугами факторинговой компании. При факторинге предприятие уступает свои требования к покупателям, а банк обязуется кредитовать предприятие. Основным преимуществом этого инструмента является быстрое получение денежных средств (что очень важно для поддержания определенного уровня ликвидности предприятия) и перенесение части затрат  по управлению  долгом на контрагента. Однако этот инструмент управления дебиторской задолженностью имеет высокую стоимость и влечет за собой ухудшение финансовых отношений с дебитором.

С целью максимизации притока денежных средств, предприятию следует использовать разнообразные модели договоров с гибкими условиями формы оплаты и ценообразования. Возможны различные варианты: от предоплаты  или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Определение минимально необходимой потребности в денежных активах для осуществления текущей хозяйственной деятельности направлено на установление нижнего предела остатка необходимых денежных средств в национальной и иностранной валютах. Расчет минимально необходимой суммы денежных активов (без учета их резерва в форме краткосрочных финансовых вложений) основывается на планируемом денежном потоке по текущим хозяйственным операциям, в частности, на объеме их расходования  в предстоящем периоде.

Дифференциация минимально необходимой потребности в денежных активах по основным видам текущих хозяйственных операций осуществляется на тех предприятиях, которые ведут внешнеэкономическую деятельность. Цель такой дифференциации заключается в том,  чтобы из общей минимальной потребности в денежных активах выделить валютную часть для формирования необходимых предприятию валютных фондов. Основой такой дифференциации является планируемый объем расходования денежных активов по внутренним и внешнеэкономическим операциям.

3.2. Максимизация рентабельности оборотного капитала ОАО «Русич»

Обобщающим показателем эффективности использования оборотного капитала является показатель его рентабельности (Р_ОК), рассчитываемый как соотношение прибыли от реализации продукции (П_РП) к величине оборотного капитала (С_ОК):

Р_ОК=П_РП/С_ОК100%.

Этот показатель характеризует величину прибыли, получаемой на каждый рубль оборотного капитала, и отражает финансовую эффективность работы предприятия, так как именно оборотный капитал обеспечивает оборот всех ресурсов на предприятии.

Рассчитаем значение данного показателя по состоянию на 2003,2004, годы.

Прибыль предприятия от реализации продукции в 2003 году составляла 21625,5 тыс. руб., в 2004 году – 26057,6 тыс. руб.

Величина собственных источников оборотного капитала по балансу в 2003 году равна 22578,9 тыс. руб., в 2004 году – 32871,33 тыс. руб.

Тогда рентабельность оборотного капитала предприятия в 2003 году составляла 95,8 % в 2003 году и 79,27 % в 2004 году. То есть рентабельность оборотного капитала предприятия снизилась на 16,53 %.

В рамках механизма управления оборотным капиталом целесообразно использовать метод экономико-математического моделирования, позволяющий упростить и подвести рассматриваемую систему под класс уже известных структур, поддающихся экономико-математическому описанию. В качестве инструмента реализации данного метода необходимо выбрать модель. Критерием эффективности при использовании модели явилось получение наибольшей прибыли с использование минимально необходимого для бесперебойной работы предприятия объема оборотного капитала при условии ускорения его оборачиваемости. Показателем эффективности при создании модели определена рентабельность оборотного капитала.

Первым этапом в разработке модели является формулировка цели. Определено, что основная цель заключается в повышении эффективности деятельности предприятия посредством реализации механизма управления оборотным капиталом.

Поскольку этот процесс сводится к определению объема и структуры текущих активов, источников их покрытия и соотношения между ними, достаточного для обеспечения эффективной деятельности предприятия, разрабатываемую модель можно представить посредством максимизации двух целевых функций: рентабельности оборотных активов и рентабельности собственного капитала.

Для максимизации рентабельности оборотного капитала необходимо увеличить рентабельность продаж, сократить период окупаемости собственного капитала.

Основным условием увеличения рентабельности продаж и сокращения периода окупаемости собственного капитала является рост прибыли от реализации продукции. Наращения суммы прибыли от реализации продукции можно достичь посредством увеличения объемов продаж, ростом цены на продукцию и снижением ее себестоимости.

Основным фактором увеличения объема продаж является увеличение объема выпуска. Также это можно обеспечить:

• уменьшив объем продаж в кредит; используя такие меры по работе с дебиторами как, разработка схем погашения задолженности векселями с их последующей реализацией, прямые телефонные переговоры, выезды к контрагентам, оформление договоров цессии, применение факторинга, ужесточение системы штрафных санкций и др.;

• ускорив оборачиваемость готовой продукции, применяя дифференцированную сбытовую политику на основе региональной дистрибьюции и прямых контактов с покупателями;

• применяя гибкую систему скидок: при 100 % предоплате продукции – скидки до 10 %; для покупателей, закупающих продукцию в больших объемах, – скидку в 7 %; для посредников – функциональную скидку в размере 5 %.

Кроме того, одним из резервов увеличения суммы прибыли, а также средством реализации модели максимизации рентабельности оборотного капитала, является производство более качественной продукции, имеющей более высокую цену.

Резервами снижения затрат на рубль продукции на данном предприятии являются:

- сокращение расхода основных и вспомогательных материалов, энергетических ресурсов в соответствии с требованиями стандартов качества, заключающихся в экономичности и рациональности, что ьможно обеспечить путем применения малоотходных технологий, ликвидации потерь и брака материалов, а также за счет модернизации оборудования;

- сокращение транспортно-заготовительных расходов путем применения прогрессивных форм материально-технического снабжения;

- минимизация брака продукции за счет увеличения материальной ответственности за брак и внедрения систем поощрения.

Возникает также необходимость осуществления мероприятий по ускорению оборачиваемости оборотного капитала.

Резервами ускорения оборачиваемости оборотного капитала ОАО «Русич» могут быть:

- в сфере производства – использование усовершенствованных технологий, автоматизация производственных процессов, установление четких договорных условий поставок сырья и материалов и условий их выполнения;

- в сфере обращения – ускорение процесса отгрузки продукции, своевременное оформление расчетных документов, применение прогрессивных форм расчетов, систематическое наблюдение за состоянием дебиторской и кредиторской задолженности.

Кроме того, модель максимизации рентабельности оборотного капитала предполагает увеличение заемного капитала и рост собственных средств. Основным источником заемных средств должны стать кредиты банка. В качестве наиболее реального источника собственных средств возможно использование прибыли.

Существующая структура управления на ОАО «Русич» является линейно-функциональной. Формальный характер правил и процедур, свойственный для взаимоотношений работников аппарата управления данной структуры, существенно затрудняющий и замедляющий передачу информации, чрезмерная централизация оперативного управления производством и неспособность существующей структуры обеспечить разработку и реализацию новых проектов свидетельствуют о ее неприемлемости для реализации модели максимизации рентабельности оборотного капитала.

Для реализации модели максимизации рентабельности оборотного капитала наиболее целесообразно применение организационной структуры проектного типа, которая способна устранить барьеры между подразделениями и ориентировать их работу на удовлетворение требований заказчика. Такая структура построена на принципе двоичного подчинения: непосредственному руководителю функциональной службы, предоставляющему специалистов и техническую помощь, и руководителю проекта. Процесс принятия и реализации управленческих решений при этом становится существенно распределенным по многим уровням и специалистам, позволяя каждому из них вкладывать свои знания, опыт и интуицию в реализацию разработанной модели. Следует отметить, что переход к управлению проектом предполагает четко поставленную цель: максимизация рентабельности оборотного капитала, что позволяет распределить функции среди работников – членов проектной группы.

Таким образом, для реализации  модели максимизации оборотного капитала проектная группа должна состоять из работников следующих отделов: планово-экономического, финансового, маркетинга, снабжения и комплектации, производственно-диспетчерского, качества, автоматизации и информации, управления технической подготовки производства и бухгалтерии.

Список литературы

Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова  З.М.Финансы предприятия.  Учебное пособие.-М.: «Финансы», 2005.-230 с.

Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Учебник.- М.: «Финансы», 2002.-531 с.          

Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. Учебное пособие М.: «Инфра-М»,2003.-220 с.

Введение в бизнес/ Под редакцией Домненко Б.И., Камаева В.Д.- Ижевск: «Дело». 2000.-130 с.

Корниенко. Н.А. Психологическое обеспечение практического менеджмента. Учебник.-  М.: «Инфра-М», 2003.-151 с.

Бригхем Юджин. Финансовый менеджмент: Учебное пособие т. 1.- М..: «Экономика», 2004.-497 с.

Бригхем Юджин. Финансовый менеджмент: Учебное пособие т. 2.- М..: «Экономика», 2004.-668 с.

Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник.-М.- «Инфра-М», 2004.- 174 с.

Бланк И.А. Словарь справочник финансового менеджера. - Киев: «Ника-центр», 2001.-478 с.

Ивасенко А.Г. Финансовый менеджмент. Учебник.- Новосибирский государственный университет,-2002.-175 с.

Финансовый менеджмент/Под редакцией Ковалева А.М. – М.: «Инфра-М», 2002.-283 с.