Конфликт произошел осенью 2002 года в ПО «Север» между рабочими двух цехов и руководством.

Цех №1 работал в три смены по 8 часов каждая, цех №2 работал в две смены по 8 часов. Сентябрь 2002 года начался с того, что одна смена рабочих цеха №1 уволилась (3 человека). Сентябрь на данном предприятии является самым «сезонным» месяцем, когда производство не поспевает за сбытом продукции. В связи с этим руководство приняло решение, что в течение 1 недели рабочие и цеха №1, и цеха №2 будут работать в две смены по 12 часов, выходной – воскресенье.

В течение следующей недели работа в обоих цехах была круглосуточной, то есть каждая смена работала по 12 часов. По прошествии недели, руководство решило, что необходимо в течение следующей недели соблюдать такой же график работы. И в течение еще одной недели оба цеха продолжали работать по 12 часов в смену с одним выходным.

В конце рабочей недели руководство опять решило, что необходимо работать в том же темпе. Но рабочие обоих цехов (12 человек) отказались, мотивируя это тем, что такой график работы нельзя выдержать.

Руководство отказалось оплачивать сверхурочные часы рабочих, если они не выйдут на третью неделю, мотивируя это тем, что в течение прошедших двух недель количество брака увеличилось с 3% до 7%. Но работники ни цеха №1, ни цеха №2 на третью неделю такой работы не вышли.

В течение двух дней работы в обоих цехах не велись, что повлекло за собой большие финансовые потери. На третий день простоя руководство выплатило рабочим заработную плату по стандартному тарифу без надбавок за сверхурочную работу, то есть оплатило почасовую работу. На четвертый день рабочие вышли на 8 – часовые смены. Далее цеха продолжили работу по 8 часов за смену с выходными – суббота и воскресенье.

2. Структурно-функциональный анализ конфликта

         Участники конфликта: рабочие цеха №1 и цеха №2 с одной стороны и руководство предприятия с другой стороны.

Причины конфликта: наличие противоречий между рабочими цехов и руководством предприятия по поводу длительности рабочего дня и рабочей недели и оплаты за сверхурочные часы.

Объект конфликта: длительность рабочего дня и оплата за него.

Осознание конфликтной ситуации: вторая неделя работы по 12 часов и отказ руководства оплачивать сверхурочные по специальным тарифам.

Тип конфликта: межгрупповой конфликт (группа рабочих и администрация в лице непосредственного руководителя производственной частью и руководством      организации в целом).[4, c. 140]

Направленность конфликта: вертикальный конфликт (в конфликте участвуют рабочие и руководство). [4, c. 142]

По значению для коллектива: трудно определить значимость конфликта для коллектива, так как он носит черты и позитивного, и негативного значения.

Инцидент: отказ руководства оплачивать сверхурочные и несоблюдение режима работы.

Графически конфликтная ситуация показана на рисунке 1.

                                                               объект

            1 сторона                             длительность                            2 сторона

         рабочие цехов                         рабочего дня                          руководство

                                                              и оплата

Рис.1. Общая характеристика конфликтной ситуации

Отстаиваемые позиции участников конфликта

Рабочие цеха №1 и цеха №2: уменьшение длительности рабочего дня и рабочей недели и увеличение оплаты за сверхурочные часы.

Руководство: нежелание идти навстречу рабочим.

Интересы субъектов конфликта

Интересы рабочих:

1) Здоровье (работа по 72 часа в неделю не дает восстановиться организму);

2) Оплата (сверхурочные часы в будни и в субботу оплачивались по стандартному тарифу).

Интересы руководства:

1)    Увеличение производительности труда;

2)    Экономия заработной платы

Конфликтная ситуация: возникла при приказе руководства о 12 – часовом рабочем дне и одним выходным.

Ресурсы, привлекаемые участниками конфликта для достижения своих целей.

Со стороны рабочих: коллективный отказ от работы

Со стороны руководства: власть

Позитивные и негативные функции конфликта

Положительное воздействие конфликта заключается в следующем:

·        он способствовал разрядке и отодвинул на второй план конфликтные ситуации в коллективе рабочих цехов;

·        способствовал сплоченности коллектива рабочих цехов;

·        обратил внимание руководства на недовольство рабочих.

·        Отрицательное воздействие конфликта проявилось в следующем:

·        подрыв доверия со стороны рабочих и со стороны руководства предприятием;

·        рост потерь, затрат, агрессии (простой цехов значительно снизил производительность продукции, рабочие понесли потери в заработной плате за сверхурочные часы, увеличилось количество брака, выросла озлобленность рабочих по отношению к руководству);

·        угроза интересам сторон (рабочие хотят получать заработную плату за положенное количество отработанных часов, руководство не хочет потерять возможность прибыли).        

3. Динамический анализ конфликта

Графическая модель динамики конфликта показана на рисунке 2.

·        Рис.2. Динамика конфликта

Конфликт в ПО «Север» завершился выплатой руководством заработной платы рабочим цехов по стандартному тарифу и возвращением нормированного 8 – часового рабочего дня.

Довольно трудно говорить о том, что конфликт исчерпал себя, так как этого не случилось. Скорее, в данной ситуации, он перешел в скрытую форму, то есть осталась конфликтная ситуация (невыплаченное количество заработной платы за сверхурочные часы, с одной стороны, и незапланированные простои производства, с другой стороны). Затухание конфликта – это всего лишь временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликтной ситуации и напряженных отношениях между разными сторонами данного конфликта. Таким образом, мы можем говорить о том, что достаточно незначительного инцидента, чтобы конфликт опять вспыхнул. [5, c. 42]

Произошедший конфликт, естественно, наложил отпечаток на отношения между работниками и руководством предприятия. Недостаточное количество выплеснутой агрессии (особенно со стороны рабочих цехов) и ее непогашение отрицательно сказался как на работе, так и на отношение к руководству.

Руководство, в свою очередь, осталось недовольно значительными финансовыми потерями в связи с простоем производства и скрыто винит в этом рабочих.

4. Управление конфликтом

На самом деле очень трудно проанализировать в данном случае не только разрешение, но и сам конфликт. Руководство в этой ситуации повело себя очень странно: 72 – часовая рабочая неделя запрещена Трудовым кодексом РФ, отказ оплачивать сверхурочную работу также противоречит нормам.

Не менее странно повели себя рабочие, согласившись на такую работу, и при выяснении, что не будет выплачена необходимая сверхурочная сумма, согласились продолжать работать и не стали обращаться ни в какие организации или органы для защиты своих прав.

Данный конфликт вызывает ощущение, что он произошел не в современном обществе, а в феодальном или рабовладельческом, потому что непонятна причина такого поведения ни со стороны руководства, ни со стороны рабочих.

Трудно также определить в данном случае методы и варианты разрешения конфликта.

Во-первых, руководство не должно было изначально допустить возникновения конфликтной ситуации, а тем более конфликта.

Во-вторых, руководство очень необычно повело себя в ситуации разрешения конфликта.

Если рассмотреть случай, что конфликт уже произошел, то необходимо применить следующие методы его разрешения: переговоры; компромисс.

Переговоры вполне допустимы, так как в данном случае существуют все условия для успешного ведения переговоров:

·        наличие сторон, имеющих стремление к разным целям;

·        включенность в сферу деятельности, где есть доля общих интересов;

·        противоположные подходы у сторон;

·        стороны по-разному оценивают ситуацию, желаемый результат переговоров.

Как можно увидеть из всего вышеперечисленного, для достижения необходимого разрешения конфликта при помощи переговоров руководство и рабочие имели все условия, но не воспользовались ими.

Для компромисса также были все необходимые условия, но ни одна из сторон грамотно не воспользовались ими.

Таким образом, можно говорить о неумении руководства и рабочих вести себя в конфликтах и конфликтных ситуациях.

Список литературы

1.     Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2-е издание.-СПб.: Питер, 2004.

2.     Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003

3.     Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005.  № 4(37). С. 97-102. 

4.     Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003.  № 4. С. 140-144. 

5.     Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004.  № 4(32). С. 38-43. 

6.     Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: Инфра М, 2004.

7.     Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление, М.: Инфра М, 2004

8.     Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. - М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2

9.     Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003.  № 10. С. 27-30.

10.                       Коммуникационный менеджмент: Сборник докладов/ Сост. Ю.Б. Грязнова. Тольятти, 2002, 140 с.