1.1. Вступление, цель работы (резюме)

Руководство салона-магазина «Цвета» планирует открытие нового цветочного салона. Организация нового цветочного салона предполагает приобретение специализированного оборудования - холодильник для хранения цветочной продукции, стеллажи, прилавки, кассовый аппарат. Проект организации цветочного салона не требует значительных площадей и может быть размещен в небольшом арендуемом помещении площадью около 50 кв.м.

Предполагается, что в данном салоне будет производиться реализация живых цветов, как срезки, так и в виде композиций, букетов, корзин, а также горшечных растений, керамических изделий, сопутствующих товаров, производиться упаковка подарков, осуществление заказов в системе всемирной доставки цветов.

Предполагается также, что у данного проекта есть все шансы, чтобы закрепиться на цветочном рынке г. Новосибирска и успешно конкурировать с многочисленными продавцами подобной продукции, поскольку проведенные  автором исследования рынка показали, что в нашем городе нет цветочных салонов, которые представляли бы широкий ассортимент товаров и услуг в сфере дизайна и флористики. У каждого салона имеется узкая специализация. Например, цветочный салон «Флер» специализируется на производстве и продаже сухоцветов.  Цветочный салон  «Эдельвейс» - больше специализируется на оформлении интерьеров различных фирм и организаций города флористическими композициями.

Благодаря широкому спектру предоставляемых услуг, многие из которых невозможно получить как в маленьких точках, торгующих цветочной продукцией, так и в других специализированных цветочных салонах, - высокому качеству обслуживания, обусловленному подбором и систематическим обучением персонала в ведущих школах флористов мира, открываемое предприятие имеет безусловные шансы занять определенную нишу на рынке цветочных услуг города Новосибирска.  

Цветочный салон будет расположен будет возле торгового центра «Левобережный», что обеспечит большой покупательский поток.

Организационно-правовая форма магазина «Цвета» - ИП «Лунина».

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно.

Первый этап включает:

-    покупку павильонов и установку их на соответствующих местах;

-    проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи).

Второй этап включает:

-    закупку оборудования для павильонов;

-    организацию установки данного оборудования;

-    подготовку всех помещений к эксплуатации.

В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала, в первую очередь продавцов.

Прогнозируемый товарооборот составляет 21700 тыс. рублей в первый год работы магазинов. Прогнозируемая чистая прибыль после первого года работы должна составить 5901,35 тыс. рублей.

Источники финансирования проекта:

-    вклады участников (уставный капитал) – 10 тыс. рублей;

-    банковский кредит – 5 млн. рублей;

-    беспроцентный займ от ООО «Фирма Антекс»  - 4403 млн. рублей;

-    займы других физических и юридических лиц – 1200 тыс. рублей.

Получение банковского кредита возможно на следующих условиях: срок выдачи кредита – 18 месяцев, процент по кредиту –16% годовых.

1.2. Описание товара, обоснование выбора

Цветочный рынок - уникальный сегмент экономики. Во многом потому, что для каждого этапа этого бизнеса - выращивание, транспортировка, продажа - характерно неотъемлемое свойство - рискованность. Этот товар требует бережного обращения и хранения в соответствующих микроклиматических условиях.

Срезанные цветы лучше держать при температуре +8-+10С. Чтобы дольше сохранить товар, магазины сооружают камеру в одном из подсобных помещений. Существуют также специальные охлаждаемые цветочные витрины для торгового зала.

Основная специализация ИП Лунина изготовление изысканных, стильных и недорогих букетов на любой вкус. В магазинах всегда огромный ассортимент качественных срезанных цветов из Голландии, Эквадора, Колумбии, Израиля, Италии и России. В ИП Лунина работают профессиональные флористы, получившие специальное флористическое образование и имеющие многолетний опыт работы. Также ИП Лунина предлагает: свадебную флористику любой сложности, стильные композиции из живых цветов и сухоцветов разного ценового диапазона, корзины любого размера с живыми цветами, разнообразные настольные композиции. Сохранить цветы и донести их до покупателей нам помогают специальные холодильные камеры – витрины, в которых поддерживается оптимальная температура. Только этот способ хранения цветов позволяет донести всю прелесть цветочной красоты и свежести до покупателей. С продажей цветочной продукции ИП Лунина предлагает полный спектр услуг, включая: великолепную современную упаковку, упаковку для перемещения цветов при отрицательной температуре, специальные добавки в воду для ваз увеличивающие время хранения цветов в домашних условиях и т.д.

В продаже во всех магазинах ИП Лунина огромное количество керамических горшков. Любые виды, формы и размеры, любой производитель от близлежащих областей до дальнего зарубежья. В ассортименте также присутствуют: кашпо, вазы из стекла, фарфора, керамики и хрусталя, а также авторские изделия. Огромное количество изделий из пластика, вся гамма, большое количество расцветок и привлекательная цена.

Отдельная гамма продукции – посадочный материал. Луковичные цветы и растения, семена лучших отечественных и зарубежных агрофирм, готовые к посадке наборы. Отличительная особенность нашей работы – продажа луковичных поштучно, т.е. нет необходимости покупать целую упаковку одного сорта. Также каждая вскрытая упаковка с луковицами перед поступлением в продажу проходит строгий отбор по качеству, который просто невозможно осуществить при покупке упаковками.

В ассортименте ИП Лунина предлагает: грунты для посадок всех видов растений, включая разбивку на определенные группы, жидкие удобрения для подкормки растений, литературу по уходу за цветами и растениями, подарки и сувениры к различным праздникам, открытки на любой вкус. Также существуют сезонные направления работы, включая: продажу садового инструмента, газонокосилок, триммеров и т.д., предновогодние товары – срезанные ели, елочные украшения и игрушки, гирлянды, пиротехника и другие товары этой тематики.

1.3. Оценка рынков сбыта

Основной характеристикой российского рынка цветов, несмотря на красочность самой продукции, можно, пожалуй, назвать его «серость». Так, по данным таможенной статистики, на долю официального импорта на российском рынке цветов приходится порядка 90 млн. $ в год. При этом, лишь по прикидочным оценкам, поскольку точные цифры не может назвать практически никто, только на московском рынке цветов годовой оборот составляет не менее 500 млн. руб. в год.

На рис. 1 приведено оценочное распределение годового оборота на российском рынке срезанных цветов.

Рис.  1. Структура товарооборота срезанных цветов

В раздел «прочие» на рис. 1 попадают доходы от сопутствующих услуг (оформление букетов, доставка и т.п.) Большая часть оборота (от 70% и выше) приходится на цветы, ввезенные из-за рубежа. Что касается российского производства, то его доля, по оценкам экспертов, очень мала, и достигает порядка 10% лишь в праздники, когда спросом пользуются любые цветы, особенно в весенний период, когда возрастает популярность «наших родных» ромашек, гвоздик и проч. Причин, по которым в продажах преобладают цветы «иностранного происхождения», несколько: во-первых, качество цветов. Технологии выращивания цветов за границей позволяют продлить сроки их хранения, кроме того, при оформлении букетов, по словам сотрудником дизайнерских компаний, проще иметь дело с «кондиционным» товаром.

Вторая причина – ненадежность поставок от российских производителей, что в особенности связано со временем года.

И в-третьих, себестоимость российских цветов зачастую превышает этот показатель у ввезенных из-за границы. Связано это опять же с технологиями – выращивание цветов в России, в основном, остается пока трудоемким процессом.

«Серость» российского рынка цветов объясняется распространением такой технологии ввоза цветов из-за границы, как обозначение их в таможенной декларации под другим наименованием - зелень для букетов и т.п., что существенно снижает величину налоговых платежей.

Представленные на рынке цветы условно делятся на два вида - срезанные растения и горшечные культуры, иначе говоря, комнатные растения. Розы и хризантемы - продукт, пользующийся стабильным спросом, вместе с ценой многократно увеличивающимся накануне двух главных «цветочных» праздников - Днем Святого Валентина и 8 Марта. Фиалки и кактусы - как менее распространенный товар - в большей степени являются предметами интерьера, чем живыми растениями, за которыми нужен уход. На рынке представлено немало экзотической растительной живности, а по специальному заказу покупатель может получить все, что угодно, включая эксклюзивные водные и гигантские цветочные культуры.

Голландия является абсолютным чемпионом по поставкам живых цветов в Россию. На ее долю приходится почти две трети всех поставок. Вторая позиция (и приблизительно четверть поставок на российский цветочный рынок) принадлежит производителям из Латинской Америки (Колумбия, Эквадор). Причем, подобный расклад сил сложился именно в последнее время. До этого абсолютным лидером поставок были именно латиноамериканцы. Здесь, однако, необходимо заметить, что, несмотря на "происхождение", эти цветы приходят в Россию из той же Голландии. Остальной сегмент цветочного рынка делят между собой Израиль, Испания и ряд других стран.

Предрасположенность российских цветочных операторов к заграничной продукции соответствующим образом влияет на расклад ценообразующих факторов.

Как результат: практически невозможно говорить о стабильной выручке за день. По словам предпринимателей, для одной и той же "точки" этот показатель колеблется от 2 до 15 тысяч  и составляет в среднем 3 тысячи рублей в день. Соответственно, месячная выручка составляет около 100 тысяч рублей.

Эта проблема значительно слабее проявляется в отношении крупных магазинов, где доля продажи живых цветов существенно ниже, чем в павильонах.

Прежде чем планировать стратегии продвижения брэнда ИП Лунина, компания провела ряд маркетинговых исследований для выявления целевой аудитории.

Как известно, спрос может быть выражен в виде формулы:

С = NMB * Кn,

где N – число покупателей; М – место; В – время; Кn – средний коэффициент совершения покупки.

Так, по выборочным наблюдениям было зафиксировано, что цветы ежемесячно покупает 580 человек, по 2 единицы, тогда их совокупный месячный спрос составит 1160 ед. Средняя розничная цена единицы равна 67 рублей, тогда планируемый объем продаж цветов составит 777,52 тыс. руб. ((1160 ед. + 67 руб.) * (92,5%)).

Как мы определили, магазины реализуют несколько групп товаров. Удельный вес маржинального дохода составляет:

«А» срезанные цветы – 0,8,

«Б» комнатные растения– 0,6,

«В» цветочные горшки – 0,7,

«Г» цветочные семена и рассада– 0,5,

«Д» литература по флористике– 0,6,

«Е» садовый инструмент – 0,7,

«Ж» игрушки, украшения – 0,5.

Общая сумма продажи товаров составит в 2006 г. 840,7 тыс. руб. (прогноз).

Удельный вес реализуемых товаров «А» - 62%, «Б» - 14,6%, «В» - 5%, «Г» - 4%, «Д» - 5%, «Е» - 7,4%, «Ж» - 2%.

Тогда средний удельный вес маржинального дохода в общей сумме товарооборота составит:

Ду = (0,8 * 62 + 0,6 * 14,6 + 0,7 * 5 + 0,5 * 4 + 0,6 * 5 + 0,7 + 7,7 + 0,5 * 2) / 100 = 0,73%.

Тогда прибыль от реализации при постоянных расходах в размере 193,6 тыс. руб. и переменных (прогноз) 175,63 составит:

П = (840,7 – 175,62) * 0,73 – 193,6 = 291,4 тыс. руб.

1.4. Оценка конкурентов

Среди внешних факторов, оказывающих непосредственное и косвенное влияние на деятельность ИП Лунина можно отметить конкуренцию: в Новосибирске работает более 50 цветочных магазинов и салонов, среди них – сетевые и единичные проекты. В последние пару лет цветочные отделы открываются при крупных супермаркетах и в торговых центрах города.

Цветочные салоны конкурируют с ларьками и павильонами по продаже цветов за счет предоставления услуг профессиональных флористов. Цена «дизайнерского» букета – от 350 до 15 тыс. рублей, наибольшим спросом пользуются букеты от 400 до 700 руб.

Таблица 1

Оценка и анализ сильных и слабых сторон ИП Лунина и конкурентов

Как видно из табл. 1 , основное конкурентное преимущество ИП Лунина – низкий уровень цен.

1.5. План маркетинга

В 2007 году ИП Лунина предполагает производить и продавать продукцию общественного питания по установленной цене на рынке.

В таблице 2  представлен анализ ценовой политики организации на 2006 год.

Таблица 3

Анализ ценовой политики ИП Лунина

Анализ системы формирования спроса  и методов стимулирования продаж, а также рекламной деятельности в организации представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ системы формирования спроса и стимулирования продажи продукции  в ИП Лунина

В ИП Лунина используется метод установления цены на продукцию «издержки плюс прибыль».

Основной вид применяемой рекламы ИП Лунина пресса (8 %), печатная реклама (10 %), наружная реклама (58 %), радиореклама (24 %).

В компании разработана программа «Лояльный покупатель», в рамках которой проводится анкетирование покупателей с целью изучения потребительского спроса и организации дальнейших мероприятий по индивидуальной работе с клиентами: адресной рассылки, поздравлений с праздниками и днем рождения, приглашений на специальные мероприятия, проводимые в ИП Лунина. Компанией предусмотрена система скидок по дисконтной карте, предоставляющая ее владельцам 5%-ную скидку на весь ассортимент. Кроме того, в обращении имеется «платиновая» дисконтная карточка, предоставленная постоянным покупателям, которые неизменно пользовались услугами предприятия в течение пяти лет существования розничной сети.

1.6. План производства

Магазин представляет собой утепленный павильон из легких сборных быстровозводимых металлических конструкций, имеющий современный дизайн. В соответствии с проектом предусмотрено благоустройство территории, прилегающей к магазину-павильону.

Для реализации проекта планируется закупить следующее торговое оборудование:

- четыре стеллажа для торгового зала: два для размещения цветов; один для керамики; один для сувенирной продукции и сопутствующих товаров,

- стойки и горки для сувенирной продукции;

- два шкафа для цветов с подсветкой;

- две холодильные камеры;

- один холодильный шкаф для хранения живых срезанных цветов (идеальный температурный режим +30С);

- два металлических шкафа для хранения удобрений, минералов и т.д.;

- три рабочих стола и шесть наборов инструментов для флористов.

1.7. Организационный план

Структура управления компанией представлена на рис. 1

		Рисунок 1. Организационная структура ИП Лунина

Коммерческо-информационный отдел (отдел маркетинга) проводит все виды коммерческих сделок на регио­нальных и общероссийском рынках; оказывает организационно-методологические,  науч­ные, информационные, посреднические услуги своим контрагентам на рынке; организует  торги,  ярмарки, выставки,  аукционы и принимает в них участие; формирует запасы готовой продукции на складах предприятия; осуществляет маркетинговую деятельность; проводит политику ценообразования, проводит рекламную деятельность.

Отдел поставок осуществляет управление поставками товаров.

Бухгалтерия осуществляет прием месячных, квартальных и годо­вых бухгалтерских отчетов и балансов и представ­ляет их в контрольные финансовые органы; обобщает экономические и финансовые данные на основе свободных балансов; осуществляет анализ хозяйственной деятельности предприятия; осуществляет руководство по применению цен, наценок и скидок, по составлению калькуляций на услуги, по применению форм оплаты труда руководителей, рабочих и служащих; разрабатывает проекты планов по всем видам по­казателей.

Склад: обеспечивает хранение цветочной продукции; содержит и обслуживает складские площади; осуществляет складскую переработку; предоставляет складские площади другим предприя­тиям и организациям; организует работу персонала и обеспечивает его заработной платой; осуществляет оптовую реализацию со склада; несет ответственность за доверенные на хранение товарно-материальные ценности.

Транспортное хозяйство осуществляет перевозку грузов; оказывает транспортные услуги, в том числе сдачу в прокат автотранспортных единиц; содержит и обслуживает парк автомобилей; организует работу персонала   и обеспечивает его заработной платой; несет ответственность за   доверенные на хранение и перевозку товарно-материальные ценности.

В настоящий момент главные критерии отбора персонала в розничную сеть - коммуникабельность и желание работать с клиентами, доброжелательность и обучаемость, желание повышать свой профессиональный уровень.

Минимальный штат продавцов, включая кассиров, — шесть человек (для одного магазина). Для работы в торговом зале достаточно четырех продавцов-консультантов, из которых одни предлагают услуги, другие – цветочную продукцию.

В соответствии с целями предприятия можно составить так называемый план организационных мероприятий с привязкой к срокам и ответственным лицам. План мероприятий представлен в таблице 5.

Таблица 5

План организационных мероприятий

При оплате труда продавцов-консультантов, как правило, применяется фиксированная ставка заработной платы (она дает продавцу ощущение уверенности и защищенности) плюс процент от продаж, что стимулирует продавца к активной работе. Даже при значительном увеличении продаж владелец не должен уменьшать установленный коэффициент.

         Также в штате необходим охранник. Как показывает практика, визуальный контроль за покупателями более эффективен, чем любое охранное устройство.

Персонал магазина представлен в таблице 6.

Таблица 6

Персонал магазина

         В таблице 7 приведена структура ежемесячных расходов магазина.

                                                                                                       Таблица 7

Структура ежемесячных расходов магазина

1.8. Правовое обеспечение деятельности фирмы

Предприниматель имеет право вести любые не запрещенные законом виды деятельности, выступать заказчиком работ и услуг, а также использовать труд наёмных работников. Эта организационно - правовая форма очень подходящая для не очень больших предприятий, которые заняли свою нишу в сфере торговли и услуг. ПБОЮЛ имеют ряд льгот по взиманию налогов и все же основной недостаток ведения деятельности в качестве индивидуального предпринимателя состоит в том, что он несет ответственность по своим обязательствам перед государственными органами и третьими лицами, всем находящемся в его собственности имуществом.

Основные особенности ПБОЮЛ представлены в табл. 8.

Таблица 8

Основные особенности ПБОЮЛ

1.9. Оценка рисков и страхование

Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов.

Выявление рисков и их оценка важны с точки зрения заблаговременного принятия профилактических мер, а уж если что произойдет, то решительно выправлять положение, опираясь на то, что было наработано. Составляя бизнес-план, необходимо планировать комплекс мероприятий, связанных с предотвращением рисков. Такой комплекс мероприятий содержит ряд организационных решений, направленных на снижение риска: страхование, хеджирование, установление лимита на расходы, резервирование, распределение риска, диверсификация и получение дополнительной информации.

Следует выявить набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. Перечень возможных простых рисков представлен в таблице 9. Кроме того, необходимо определить вероятность каждого риска.

Таблица 9

Простые риски

Риск проекта может быть связан, прежде всего, с постепенным снижением спроса покупателей продукцию. Это связано с общей тенденцией снижения покупательской активности. Вторым основным риском является усиление активности конкурентов, возможно использование ими нечестных методов.

Ниже в таблице 10 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта.

Таблица 10

Риски по стадиям осуществления проекта

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

- страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

- заключение долгосрочных контрактов  с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

- использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и др.).

1.10. Финансовый план

Для принятия окончательного решения по предпринимательско­му проекту необходимо четко определить инвестиции и производ­ственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет в конечном счете зависеть от их размеров, структуры и графика осу­ществления.

Инвестиции и основные элементы производственных издержек, определенные в предыдущих разделах плана, сводятся в финансо­вом плане с тем, чтобы рассчитать общие инвестиционные затраты и определить финансовую и экономическую рентабельность проекта.

Общая сумма инвестиционных затрат на осуществление пред­принимательского проекта включает прежде всего издержки на фор­мирование основного капитала (инвестиций), оборотного капитала и производственных издержек. Причем основной капитал представ­ляет собой средства, необходимые для строительства и оснащения оборудованием инвестируемого проекта, а оборотный капитал - сред­ства, необходимые для функционирования проекта.

Основной капитал складывается из первоначальных инвести­ций и капитальных затрат на подготовку производства. Переменные издержки – это затраты , связанные с производством каждой единицы продукции, работы, услуги. К ним относятся: основные материалы. Комплектующие изделия, затраты на технологическое топливо и энергию, сдельная заработная плата с отчислениями и другие прямые издержки.

Постоянные затраты – это затраты, которые могут быть отнесены к определенному периоду времени производственной деятельности предприятия (году, кварталу). К ним относятся затраты на управление (почта, связь, факс, заработная плата управленческого персонала с отчислениями), оплата разрешений на право осуществления определенных видов деятельности (лицензии, патенты), коммунальные услуги, аренду помещений и оборудования, затраты на маркетинг и т.д. в случае привлечения заемных средств в эти затраты включаются проценты за использование кредита.

Себестоимость будет определяться по формуле:

S = C + FC/N,

Где S – себестоимость единицы продукции;

VC – переменные затраты

FC – постоянные расходы

N – объем производства.

Виды расходов будут представлены в таблице 11.

Таблица 11

Смета затрат

Затраты на охрану включают затраты на услуги охранного предприятия ООО «Драккар» (стационарные «тревожные» кнопки в офисных помещениях и переносные сигнальные кнопки в магазинах у продавцов), а также затраты на охранников в магазинах в ночное время.

Разгрузка обозначает затраты на разгрузку поставщиками доставленного товара в магазинах, а также на склад головного офиса.

Амортизационные отчисления включают амортизационные отчисления основных производственных фондов и износ нематериальных активов.

Ремонтный фонд включает в себя затраты на ремонт и обслуживание основных производственных фондов и программного обеспечения.

План доходов от реализации продукции (товарооборота) представлен в таблице 16. Данный прогноз был сделан с учетом долгосрочной тенденции роста объемов продаж в связи с развитием предприятия, а также с учетом сезонных колебаний (зима-лето и праздничные дни). Летом выручка несколько ниже, чем зимой. Кроме того, объем продаж резко возрастает накануне и во время праздников (например, рождественские каникулы).

Таблица 12

План выручки ИП Лунина

В таблице 13 представлен расчет финансовых результатов предприятия.

Таблица 13

Финансовые результаты работы предприятия

Если учитывать затраты, которые понесет предприятие и прибыль, которую предприятие стремится получить, величина торговой наценки составит 47 %.

Таким образом, товарооборот розничный без НДС составит:

23400 тыс. руб. х 1,47 = 34398 тыс. руб.

Величина торговой надбавки: 34398 – 23400 = 10998 тыс. руб.

НДС, начисляемый на торговую надбавку:

(34398 – 23400 8) х 0,18 = 1979,64 тыс. руб.

Общая величина розничного товарооборота, включая НДС, составит:

23400 + 10998+ 1979,64 = 36377,64 тыс. руб.

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1471,35 тыс.руб.

Инвестиции в проект составляют 15863,5 руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 2,64 года. Расчет необходимых инвестиций в проект произведен в следующем разделе. Срок окупаемости проекта определятся следующим образом:

Срок окупаемости проекта = Инвестиции в проект / Чистая прибыль

Срок окупаемости проекта: 3500 / 1471,35= 2,64 года.

Точку безубыточности продаж можно найти графически.

1.11. Стратегия финансирования

В соответствии с расчетами потребность в ресурсах на начало деятельности составляет 15613,5 тыс. руб. Дополнительные затраты составят 250 тыс. руб. Таким образом, потребности в инвестициях для начала деятельности составляют 15863,5 тыс. руб.  Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в таблице 14.

Таблица 14

Источники финансирования проекта

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно. Первый этап включает в себя подготовку и утверждение топографических схем, покупку павильонов и установку их на соответствующих местах, проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи). Одновременно с этим предполагается закупить оборудование для павильонов, организовать его установку и подготовить все помещения к эксплуатации. В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала, в первую очередь продавцов. Срок подготовительного периода составит 1 месяц. Но основная работа будет начата, как только это будет возможно (при подключении объектов и оформлении всех необходимых документов).

Банковский кредит берется на 18 месяцев под 16 % годовых.

2. Ознакомится с отчетной документацией фирмы и собрать необходимые данные для расчета эффективности системы управления предприятием

Исходные данные (вариант 16):

К1, К2, … Кn – коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени ватности

Вид документации:

Документация вышестоящих организаций (министерств, ведомств) – К1 = 1,0

Документация заводоуправления (управления) – К2 = 0,8

Документация производственных и функциональных подразделений – К3 = 0,6

2.1. Коэффициент кооперирования

Коэффициент кооперирования характеризует удельный вес кооперированных поставок во всём объёме материально-технического снабжения.

6/5,5 = 1,09

2.2. Коэффициент концентрации производства

Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства представляет собой стоимость основных производственных фондов рассматриваемого предприятия к  стоимости основных производственных фондов базового предприятия:

К = 8300/8700 = 0,95

2.3. Расчет экономичности системы управления предприятием

Эс = 940*100 / 8300*0,95+6200*1,09 = 6,41

2.4. Расчет производительности труда по нормативно-чистой продукции

Эп = 12900/2980 = 4,33

2.5. Расчет эффективности системы управления предприятием

Эу = 6,41/4,33 = 1,48

2.6.Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям

Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям, предусмотренным для соответствующей группы предприятий или объединений, определяется из отношения произведения нормативного числа структурных подразделений (Пн) и нормативной численности работников аппарата управления (Чн) к произведению фактического числа подразделений (Пф) и фактической численности работников аппарата управления (Чф):

Ксс = Пн*Чн / Пф * Чф = 50*402/53*393 = 0,96

2.7. Коэффициент оперативности работы аппарата управления

Коэффициент оперативности работы аппарата управления характеризует своевременность выполнения соответствующих заданий:

Кор = ∑ (D1 – d1)*K1 + (D2 – d2)*K2 + (Dn – dn)*Kn /  ∑D1*K1+∑D2*K2 +∑Dn*Kn

где

D1 , D2, ... Dn- директивные сроки исполнения задания, установленные соответственно вышестоящей организацией, руководством предприятия, производственными и функциональными подразделениями, дни;

d1 d2...dn —отставание от принятого срока исполнения соответствующих заданий, дни;

т1 m2... тn — число заданий;

K1, К2 ... Кn — коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени важности.

Классификация этих коэффициентов потрем группам:

Кор = ∑ (310 – 345)*1.0 +20*0.8 +30*0.6 /  ∑310*1.0+290*0.8 +210*1.6 =  0.11

2.8. Коэффициент технической вооруженности инженерно-управленческого труда

Коэффициент технической вооруженности и инженерно-управлеческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники нормативным требованиям:

К т.л. = Сф/ Нт.с.*Чф

где

Сф -фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

Нт.с. - нормативы оснащенности техническими средствам в среднем на одного ИТР и служащего;

Чф - фактическая численность ИТР и служащих.

К т.л. = 650/2,8*393 = 0,59

2.9. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении

Коэффициент использования средств механизации и оргтехник в управлении производством во времени:

К = Тф/Тр

где

Тф и Тр - фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении производством, час).

К = 2500/2760 = 0,91

2.10.Коэффициент управляемости

Коэффициент управляемости характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

К уп = 1/z ∑ Нфi/ Ннi

где

Z- число уровней управления (предприятие -> цех -> участок-> поточная линия);

m-число руководителей данного уровня управления;

Нфi, Ннi,- фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя i-го уровня управления.

К уп = ¼  (7+8+5+28)/(8+9+6+19) = 0,29

2.11. Коэффициент качества

Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

К куф =  1 - ∑ tnpi/∑ Фсмi

где

tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или не- удовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

n — число функций управления;

Фсмi — сменный фонд времени m-го подразделения;

т— число подразделений.

К куф =  1 – (1595+2199)/11200+25000 = 0,89

2.12. Коэффициент качества выполнения управленческих функций

Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

К куф =  1 - ∑ tnpi/∑ Фсмi

где

tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или не- удовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

n — число функций управления;

Фсмi — сменный фонд времени m-го подразделения;

т— число подразделений.

К куф =  1 – (1595+2199)/ (11200+25000) = 0,89

2.13. Коэффициент рациональности управленческой документации

Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:

К р.д. = (Еун + Ест + Етр) / Е₀

где

Еун, Ест, Етр— число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов;

Е₀— общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством

К р.д. = (6400+4100+800)/11700 = 0,96

2.14. Коэффициент ритмичности выпуска продукции

Важным показателем является коэффициент ритмичности выпуска продукции. Рекомендуется определять его при оценке состояния уровня управления организацией:

Кр = ∑ Фп/∑ Пв

где

Фп - фактический выпуск продукции за определенный период, но не больше планового;

Пв — плановый выпуск продукции за этот же период;

q - число периодов, в течение которых определяется коэффициент ритмичности.

Кр = (1,45+1,32+1,64+4,46) / (1,45+1,4+1,64+4,49) = 0,99

3. Ознакомится с деятельность коллектива фирмы, собрать и провести анализ информации для составления матрицы социометрического исследования в коллективе, состоящем из 10 человек

Процедура ооциометрического  опроса состоит из следующих этапов:

1. Подготовительный, на котором определяется проблема, формулируются цели,  задачи исследования,  определяется объ­ект, изучаются его социально-демографические характеристики.

2. Социометрическая разминка - установление прямого  кон­такта с членами группы,  определение содержания социометрического критерия.

3. Опрос, включающий инструктаж респондентов, раздачу социометрических карточек, их заполнение, сбор.

4. Обработка и анализ полученной  информации.

Социометрический тест является разновидностью  опроса,  в основе которого лежит социометрический критерий. 

Взаимоотношения, между членами группы выясняются на основе следующих, процедур: выбор, - выраженное желание сотрудничать с другими (+); отклонение - отрицательный выбор - выраженное нежелание индивида сотрудничать с другими (-); опускание - оставление одним индивидом другого без вни­мания (*).

Социометрический критерий - это вопрос, основным содержа­нием которого является выражение отношения к члену группы  в какой-либо из ситуации.

При проведении социометрических опросов применяются самые различные типы критериев. 

Социометрическое исследование базируется на основе опроса (вопрос: «С кем бы из членов группы вы хотели бы проводить свободное время?»). Результаты опроса заносятся в социометрическую карточку, на основе которой строится социоматрица (рис.3.1.).

Социометрический статус члена группы определяется по формуле:

Сj = 1 /(N-1)*∑ xij                                                     (3.1.)

Где Сj – социометрический статус j –го члена группы;

N –численность коллектива;

Xij – элемент социоматрицы, соответствующий числу положительных (отрицательных) выборов, полученных данным лицом.

Так, С₁ = 1/12 * 4 = 0,

Результаты расчета статуса каждого члена группы предствавлены в таблице.:

Респондент № 9, можно сказать, не принят коллективом (у данного члена группы нулевой статус).

Укрепляющие члены группы – это люди, удаление которых уменьшает ее сплоченность (формула 3.2.). Из социоматрицы удаляются поочередно по одному члену группы вместе с отданными и полученными этим членом группы выборами, рассчитывается индекс сплоченности до и после удаления.

Ослабляющие члены группы – это люди, удаление которых не изменит, либо увеличивает сплоченность.

Изолированные члены группы – это люди, не получившие ни одного выбора (двусторонне изолированные – не получившие и не сделавшие ни одного выбора).

Ядро группы – подмножество, полученное удалением из группы ослабляющих членов, сплоченность которого существенно выше сплоченности группы в целом.

cⁿ (+), (-) = 2 [Aⁿ (+),(-) / N* (N-1)]

Где Aⁿ (+),(-) – число положительных (отрицательных) взаимных выборов в коллективе (за вычетом одного и более членов коллектива)

По данным матрицы (рис. 3.1.) можно сделать вывод, что симпатий в группе больше, чем антипатий и преобладают дружественные отношения.

Если С _{расчетная} > С _{базовой} , то удаление данного члена группы приведет к ухудшению психологического климата в коллективе, и наоборот.

Рассчитаем показатель сплоченности, учитывающий степень сплоченности коллектива после удаления из группы одного и более работника по порядку:

С = 0,15+0,14+0,13+0,12+0,1+0,09+0,08 ………. + 0,02 = 1,01

То есть, постепенное сокращение численности увеличивает степень сплоченности группы.

Ядро группы не выделяется, поскольку в коллективе нет ослабляющих членов. Все в той или иной степени способствуют сплоченности коллектива.

Построим социограмму, т.е. схематично изобразим структуру межличностных отношений в группе.

Необходимо изобразить концентрическую социограмму или «мишень»:

В «мишени» члены группы располагаются в пределах круга, соответствующего их социометрическому статусу: чем выше статус, тем ближе к центру помещается соответствующая точка.

               -  определенный член группы;

-                  -   положительный выбор;

-                   - взаимоположительный выбор

-                    - нейтральный выбор (игнорирование)

-                   отрицательный выбор

Социометрические индексы – это количественные показатели, характеризующие структуру межличностных отношений в малой группе (групповые) или положение отдельных членов группы в этой структуре (индивидуальные).

Рассчитаем индивидуальные индексы по формулам:

1)               Статус каждого члена группы. Вывод: «лидерами» являются 7,3 респонденты (они пользуются уважением большинства). Респонденты № 2.11,12,13 –«звезды» –имеют всеобщее признание. Остальные также имеют положительный статус в коллективе.

2)               Индекс эмоциональной экспансивности:

Еi = 1/ (N –1) * Σ X ij                                       (3.3.)

Где X ij –число выборов, не зависимо от балльной оценки, сделанных i –м членом группы.

Е1 =1/12*8 =0,66; Е2 =1/12*11 =0,9; Е3 =1/12*11 =0,9; Е4 =1/12*12 =1,0; Е5 =1/12*9 =0,7; Е6 =1/12*5 =0,4; Е7 =1/12*11 =0,9; Е8 =1/12*3 =0,3; Е9 =1/12*0 =0,0; Е10 =1/12*6 =0,5; Е11 =1/12*7 =0,6; Е12 =1/12*11 =0,9; Е13 = 1/12*5 =0,4

Таким образом, самый эмоциональный член группы – 4, и 2,3,7,12 респонденты.

Индекс объема взаимодействия

Vi =1/2 * (Sj + Ei)                                                    (3.4.)

Sj –индекс социального статуса;

V1 =1/2 * (0,3+0,66)=0,48; V2 =1/2*(0,83+0,9) =0,87; V3 = ½*(0,7+0,9) =0,8;          V4 =1/2 *(0,5+1,0) =0,75; V5 =1/2*(0,5+0,7) =0,06; V6 =1/2*(0,4+0,4) =0,4; V7 =1/2*(0,7+0,9) =0,08; V8 =1/2*(0,3+0,3) =0,3; V9 =1/2*(0,5+0) =0,25; V10 =1/2*(0,5+0,5) =0,5; V11 =1/2*(0,83+0,6) =0,7; V12 =1/2*(0,83+0,4) =0,6

Таким образом, респондент №2 является наиболее вовлеченным в межличностные отношения членом группы. Респондент №5 –наиболее обособленным членом коллектива.

Индекс степени взаимности выборов i –го члена группы

Wi (+) (-) =Ai (+)(-) / xi

Где Ai –число взаимных выборов i –го члена группы (отдельно положительных, отрицательных);

Xi –число выборов, сделанных i –ым членом группы (отдельно положительных, отрицательных).

Таким образом, более высокая степень взаимности положительных выборов имеется у респондентов №8, 9,6,13,10,11

Доброжелательность в коллективе подтверждается отсутствием в группе взаимоотрицательных выборов.

Рассчитаем групповые индексы:

1)    Индекс сплоченности и разобщенности группы (см. выше)

Индекс сплоченности группы с учетом удаления каждого члена из коллектива по порядку равен 1,01; Общий индекс сплоченности – 0,17. Низкое значение второго показателя говорит о несовпадении симпатий и антипатий  друг к другу.

2)    Плотность социальных связей

P = 2* An (+) + An (-) / N* (N-1)

Р = 2* 13+0 / 156 =0,17

Показатель близок к нулю, т.е. социальные связи можно «разбросанными». 

3)    Индекс экспансивности группы

Е = n / (N-1)²

Где n – число всех сделанных в группе выборов

Е = 34 / 156 = 0,22

Таким образом, экспансивность группы в целом невысока, за счет отсутствия проявления эмоций отдельных членов группы друг к другу (т.е. безразличного отношения).

Выводы

В результате анализа структуры управления предприятием, можно сделать следующие выводы.

Расчеты показали, что показатели эффективности управления предприятием имеют следующие значения.

Коэффициент кооперирования исследуемой организации равен 1,09.

Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства составляет 0,95. Это довольно высокое значение, говорящее о высоком уровне концентрации производства.

Показатель экономичности управления предприятием составляет 6,41. Данное значение очень низкое, управление предприятием осуществляется экономично.

Производительность труда по нормативно-чистой продукции равна 4,33.

Эффективность системы управления предприятием равен 1,48. Это довольно высокое значение, значащее высокую эффективность системы управления предприятием.

Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям составляет 0,96.

Коэффициент оперативности работы аппарата управления характеризует своевременность выполнения соответствующих заданий, значение коэффициента равно  0.11 (низкое значение показателя). Это говорит о несвоевременности выполнения соответствующих заданий.

Коэффициент технической вооруженности и инженерно-управлеческого труда равен 0,59.

Это значит, что техническая вооруженности труда чуть больше половины. Коэффициент использования средств механизации и оргтехник в управлении производством во времени равен 0,91. Значение данного показателя говорит об относительно высокой механизации управления производством. Коэффициент управляемости характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости и составляет 0,29. Значение данного показателя среднее, значит загрузка каждого руководителя с учетом нормы управляемости – средняя.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций равен 0,89. Значение данного коэффициента выше среднего, можно говорить о достаточно высоком качестве выполнения управленческих функций. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации. Значение данного коэффициента равно 0,96. Это значит, что управленческая документация применяется рационально. Коэффициент ритмичности выпуска продукции равен  0,99, что говорит о высокой ритмичности выпуска продукции.

В результате расчета социометрических индексов были получены следующие результаты. Респондент № 9 имеет самый низкий статус в коллективе, хотя т отличается доброжелательностью по отношению к группе. Ядро группы не выделяется, поскольку в коллективе нет ослабляющих членов. Все в той или иной степени способствуют сплоченности коллектива. Наиболее высокий статус в группе имеют, так называемые «звезды» –2,11,12,13 респонденты. Также пользуются большим уважениям по сравнению с другими респонденты № 7.3 («лидеры»).

Сплоченность коллектива (с учетом статусной роли каждого) составляет 1,01, а в целом группы –0,17. Низкое значение последнего показателя говорит о преимущественном несовпадении симпатий и антипатий в коллективе. Самый эмоциональный член группы – 4, и 2,3,7,12 респонденты. Респондент №2 является наиболее вовлеченным в межличностные отношения членом группы. Респондент №5 –наиболее обособленным членом коллектива. Плотность социальных связей –низкая. Экспансивность группы в целом невысока, за счет отсутствия проявления эмоций отдельных членов группы друг к другу (т.е. безразличного отношения).

Список литературы

1.           Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000  № 117-ФЗ) (ред. от 07.07.2003 г.).

2.           Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.)

3.           Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001  № 197-ФЗ) (ред. от 30.06.2003 г.).

4.           Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10.01.2003).

5.           Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М., 2001. – 152 с.

6.           Баринов В.А. Бизнес-планирование. – М,: Форум, 2006, 271 с.

7.           Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.

8.           Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М., 2002. – 254 с.

9.           Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М., 2001. – 240 с.: ил.

10.      Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2002. – 378 с.

11.      Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2005, 192 с.

12.      Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М., 2001. – 639 с.

13.      Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. – М.: Академия, 2005, 283 с.

14.      Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М., 2002. – 864 с.

15.      Копаева Е.А. Формы и методы торговли парфюмерно-косметическими средствами // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. №3

16.      Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2006, 352 с.

17.      Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. – М., 2003. – 377 с.

18.      Ушаков И.И. Бизнес-план. – СПб.: Питер, 2006, 222 с.

19.      Стоун Ф. Бизнес-план: Перевод с английского. – М.: ГИППО (HIPPO), 2004, 111 с.

20.      Черняк В.З. Бизнес-планирование. – М.: КноРус, 2005, 535 с Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М., 2002. – 332 с.