Как уже отмечалось выше, предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые имеют огромное воздействие на их поведение: никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает. Образно это можно сравнить с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.

В этой связи французский социолог Н. Лемэтр подчёркивает, что "корпоративная культура - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами фирмы". Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, о его обязательствах перед клиентами, о его персонале, акционерах и т.д.[4]

В русле такого же подхода находится определение корпоративной культуры, данное двумя другими французскими учёными - С. Мишоном и П. Шторном: "Корпоративная культура есть совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущих данной фирме, и передаются каждому её члену из уст в уста в качестве жизненного опыта".[5]

А для преподающего в США японца Уильяма Оучи корпоративная культура состоит из "собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают всем членам данной организации важные представления о ценностях и убеждениях".[6]

Таким образом, большинство зарубежных исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми работниками фирмы ценности и убеждения, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.

А потому в обобщённом виде определение корпоративной культуры может выглядеть следующим образом:

Корпоративная культура - это осознанные и неосознанные преставления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

1.2. Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы – это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании. Имеет смысл рассматривать корпоративную культуру как набор допущений, убеждений, норм и ценностей, которые разделяются всеми членами компании.

Формирование корпоративной куль туры происходит либо сознательно (ведущие члены организации транслируют и внедряют её основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, и для этого требуется время.

Корпоративная культура включает в себя два основных момента:

1. Ответственность: социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы), юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования).

2. Этика: поведение сотрудников компании, в соответствии с установленными правилами).

Почему наличие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности компании? Во-первых, это весьма динамичное явление, влияющее практически на все события в организации.

Явление корпоративной культуры быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие:  формирует их представление о компании, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании. создаёт чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами: общность возраста, интересов, взглядов; продолжительность совместной работы; опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера). [7]

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и общая философия компании.

Какое же влияние на деятельность компании оказывает хорошо развитая корпоративная культура? Прежде всего - это формирование стратегии развития компании, а также осознание единства собственных целей и целей компании через принятие её норм и ценностей.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Структурное содержание корпоративной культуры включает следующие основные характеристики.

1. Высокая степень информативности. Это знания о возможных способах применения в компании профессиональной информации, это осведомлённость о том, как формируется стратегия фирмы с учётом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», иначе это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным.

2. Определённая целевая установка, которая, помимо выполнения функциональных обязанностей, позволяет сотрудникам успешно формировать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать решения и вносить в свои действия разумные коррективы.

3. Формирование отношений на уровне симпатии или антипатии к руководству компании, к себе, к коллегам. Это могут быть доброжелательные, взаимовыгодные, партнёрские отношения, но не стоит исключать и существование элементов «манипулятивной корпоративной культуры», построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении.

4. Способность члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я», осознание непротиворечивости принятия себя как личности и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта - либо сотрудники «личностно прорастают в компании», тот есть работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию.

5. Формирование и употребление характерного корпоративного языка. Такой язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки философии и стратегии компании, в процессе внутри фирменного общения - на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Кстати, если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь - это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Положительный результат при решении этой задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая чётко спланированная система принесет свои плоды и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.

1.3. Состояние корпоративной культуры

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или  несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления.  А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов организации. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных её работников. В основе организационной культуры находятся потребности личности и потребности организации.

Наиболее известными методиками диагностики корпоративной культуры являются методики М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Основные положения методики М.Н. Павловой таковы. По признаку “индивидуализм – коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы. По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для этого вводится понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. Третий параметр корпоративной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования в этой области показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Четвертый параметр корпоративной культуры, по мнению М.Н. Павловой, “маскулинизация – феминизация” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает “жизнь для работы”, т.е. на достижение цели, а женская роль – работу “ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.

В отличие от методики М.Н. Павловой, диагностика В.Н. Воронина описывает состояние корпоративной культуры на количественном уровне. Методика В.Н. Воронина позволяет производить диагностику и описывать состояние организационной культуры с помощью разработанного вопросника “ДИАОРГ”, анализировать параметры корпоративной культуры с точки зрения их эффективности в отношении внешней и внутренней среды организации и выявлять проблемы, препятствующие оптимизации параметров организационной культуры и разрабатывать соответствующую систему воздействия. [8]

Диагностика состояния корпоративной культуры включает следующие этапы:

1. Интервью с первыми лицами организации.

Выявление исторических закономерностей сложившейся корпоративной культуры, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемой культуры.

2. Опрос руководителей подразделений.

Определение состояния элементов корпоративной культуры; определение группы ключевых специалистов и готовности персонала к изменениям.

3. Анкетирование специалистов и руководителей подразделений.

Оценка системы мотивации и ценностной ориентации у различных групп персонала.  

4. Изучение действующих нормативно-методических документов, сложившихся процедур работы с персоналом, принятия решений и т. д.

Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена  информацией между различными звеньями организации, дисциплинарной  практики и системы поощрения и наказания.[9]

1.4. Типы корпоративной культуры

В рамках организаций возникло понятие «корпоративная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.[10]

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1):[11]

1)                по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Рисунок 1 - Классификация видов корпоративной культуры

Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2).[12]

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рисунок 2 - Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.[13]

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями ( рис. 3).[14]

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры  определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения.

Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Рисунок 3 - Содержание отношений организационной культуры

Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста , культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

2. Предмет и методы диагностики корпоративной культуры

2.1. Предмет диагностики корпоративной культуры

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.[15]

В ходе диагностики корпоративной культуры изучается:

·        основные представления, ценности, ожидания и нормы, разделяемые большинством сотрудников компании;

·        традиции, правила и мифы, существующие в компании;

·        отношение сотрудников к типичным ситуациям: адаптация нового сотрудника, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, стереотипы в отношении к руководству,  стереотипы в отношении к успеху \ неудаче, стереотипы в   отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и так далее. 

В результате диагностики корпоративной культуры компании можно получить детальное описание представлений, ожиданий, ценностей, норм и правил, разделяемых большинством сотрудников и регулирующих их поведение в компании. Кроме того, определяется тип корпоративной культуры и сопоставляется видение желаемой культуры руководством компании и рядовыми сотрудниками.

Полученную в ходе диагностики корпоративной культуры информацию можно использовать для решения следующих проблем:

·        При внедрении любых инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям);

·        Для развития корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления "полезных" норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых);

·        Для создания благоприятного социально – психологического климата в коллективе;

·        Для повышения управляемости бизнеса;

·        Для разрешения трудовых конфликтов;

·        Для управления лояльностью сотрудников к компании;

·        Для создания новых моделей лидерства.

 Диагностика корпоративной культуры проводится по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

·        Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда

·        Использование корпоративной символики

·        Язык

·        Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

·        Модели выполнения работы

·        Взаимодействия с клиентами

·        Взаимодействия между руководителями и подчиненными

·        Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

·        Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

·        Миссия и цели компании

·        Принципы поведения и корпоративный ценности

·        Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

·        Организационная структура

·        Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

·        Корпоративные политики (в том числе кадровая)

·        Система вознаграждения

·        Система планирования, координации и контроля

·        Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

·        Наличие доминантной культуры, ее сила

·        Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

·        Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)

·        Влияние менеджмента на культуру

·        Инструменты влияния

Итоговая модель организационной культуры достаточно точно описывает другие стороны организации необходимые для данной культуры –

·        тип лидерства

·        критерии эффективности

·        стержневые теории менеджмента, ассоциируемые с каждым из четырёх типов культуры

·        исчерпывающий набор факторов менеджмента всеобщего качества

·        тип управления человеческими ресурсами (HP-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены определённые элементы каждой из четырёх типов культур, а также укреплять доминантную или желательную культуру фирмы)

·        необходимые культурные изменения в жизненном цикле организации.[16]

Для диагностики корпоративной культуры организации может быть использована анкета, представленная в приложении.

2.2. Методики диагностики корпоративной культуры

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом».[17]

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу – по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг?

Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли?

Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются – украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором?

Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются – обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?»

Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»?

Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку  «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше -  поймешь, что к чему».

Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

·        иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

·        клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

·        адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

·        рыночный тип – культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.[18]

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение — это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Для идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

-оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

- оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

- описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано документально.

Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том <как хорошо на других предприятиях>, <как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию>, <нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет> и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

·        отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;

·        системы коммуникаций внутри предприятия;

·        управленческой культуры предприятия;

·        господствующих на предприятии мотивации и морали.

Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.

3. Анализ влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям в ООО «ТД «Сибириада»

3.1. Характеристика предприятия

Организационно-правовая форма ООО «ТД «Сибириада» – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТД «Сибирида» располагается по адресу г. Новосибирск ул. Бетонная, 14.

Правовое положение ООО «ТД «Сибириада», права и обязанности его участников определяются ГК РФ и Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: вино-водочная продукция, продовольственные товары.

ООО ТД «Сибириада» является сетью розничных магазинов.

В ассортимент магазина входят следующие товарные группы:

·        Алкогольные напитки;

·        Зерномучные, пищевые концентраты;

·        Кондитерские изделия;

·        Консервы;

·        Масло, жиры;

·        Молочные продукты;

·        Мясопродукты.

ООО «ТД «Сибириада» имеет лицензию на розничную торговлю  алкогольной продукции

Тип розничного торгового предприятия ООО «ТД «Сибириада» - универсам (супермаркет). Форма обслуживания – самообслуживание. Торговая площадь отдельного супермаркета, входящего в торговую сеть – 400 кв.м.

Торговая марка магазина – «Магазин «Эконом».

В соответствии с Уставом ООО «ТД «Сибириада»» (Приложение 2) создано для осуществления следующих видов деятельности:

- Розничная торговля, закупочная деятельность товарами народного потребления производственно-технического назначения, в том числе лицензионными;

- Создание собственной сети экспортно-импортных базы складов, оказание складских услуг;

- Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Структура управления сетью розничной торговой сетью «Сибириада» представлена в Приложении 3. Там же представлена структура управления отдельным филиалом «ТД «Сибириада».

Как видно из Приложения 3, в структуру управления отдельным филиалом ООО «ТД «Сибириада» входит директор филиала, товаровед, администратор торгового зала, кассиры, упаковщики, рабочие. В торговом зале постоянно присутствует администратор торгового зала. Согласно Должностной инструкции (Приложение) в обязанности администратора торгового зала входит планирование и отчетность,  организация и контроль оперирования Торгового зала, Обслуживание клиентов, мотивация, оценка и контроль деятельности персонала, обучение персонала, ведение хозяйственной деятельности.

Исследование проводилось на базе филиала ООО «ТД» Сибириада –  «Магазина «Эконом».

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 2 и на рис. 6.

Таблица 2 - Динамика численности персонала

Как видно из табл. 2, численность персонала в 2004 увеличилась на 9 % и составила 12 человек.

Рисунок 6 -Динамика изменения численности работников

Сведения о возрастном составе персонала филиала ООО ТД «Сибириада» представлены на рис.7.

Рисунок 7. Возрастной состав персонала магазина ООО «ТД «Сибириада»

Как видно из рис.7, возраст персонала стал более молодым. Из рис. 7 также видно, что за 2004 год было уволено и принято 6 новых сотрудников.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2004 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  (11– 11)/11 * 100% = 0%

Коэффициент выбытия кадров в 2004 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  (11– 11)/ 11* 100% = 0%

В 2004 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  6/11 * 100% = 54,54%

Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  6/ 11* 100% = 54,54%

Коэффициент текучести кадров в 2005 году составляет:

K_{текучести}= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2005 году.

Сведения о квалификационном составе персонала представлены на рис. 7.

Рисунок 8. Квалификационный состав персонала ООО «ТД «Сибириада»

Из рис. 8 видно, что в 2005 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.

3.2. Определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений

Этапы исследования:

На первом этапе исследовалась трудовая мотивация испытуемых (в соответствии с анкетой, представленной в Приложении 4). Испытуемые (менеджеры и продавцы) самостоятельно оценивали структуру собственной мотивации по методике В.Э. Мильмана. Затем данные были обработаны, а полученные средние величины ранжированы — определено место каждой «внутренней причины» в системе рабочей мотивации менеджеров и рядовых исполнителей торговой фирмы. Характер различий напряженности мотивов в структурах мотиваций менеджеров и продавцов по средним показателям проверялся с помощью критериев X² _фр. и Z.

Наряду с изучением структуры и направленности мотивации проводилась диагностика организационной культуры (OCAI) с помощью оценки шести ключевых измерений ОК (важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства в организации; управление наемными работниками; связующие сущности организации; стратегические цели; критерии успеха) по двум направлениям. Сначала каждый менеджер и исполнитель оценивал свою организацию с точки зрения текущего момента, т.е. так, как организация представляется ему сегодня, сейчас.

Затем испытуемые проводили рейтинговую оценку того, чем организация должна стать для достижения успеха в своей сфере деятельности. И в первом, и во втором случае по средним показателям создавался «усредненный» профиль текущей и будущей культур организаций, в которых работают менеджеры и рядовые сотрудники исследуемых выборок (рис. 10, 11).

На третьем этапе работы был проведен анализ полученных данных на предмет выяснения взаимосвязи между мотивацией и тенденциями в развитии ОК у разных выборок (менеджеры — исполнители).

Результаты обработки данных представлены в таблицах и рисунках

В табл. 2 приводятся данные о структуре мотивации и типе профессиональной направленности менеджеров и продавцов.

Данные о соотношении мотивов в структуре мотивации и типе профессиональной направленности испытуемых представлены в табл. 2.

Табл. 3 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (A — клановая ОК, B — адхократический типОК, C — рыночная ОК, D — иерархия), которые определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры по средним показателям.

Статистически значимая иерархия в напряженности мотивов, которая образует групповую структуру мотивации менеджерского звена, представлена на рис. 1.

Мотивы выстроены в порядке возрастания их значимости для испытуемых и ранжированы от 1 до 5, где 1-й ранг — наименьшая степень значимости; 5-й — наибольшая степень значимости.

Наличие двух мотивов на одной иерархической ступени означает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию Z.

Рисунок 9. Порядок значимости мотивов разного типа для менеджеров

Анализ результатов

I. Анализ структуры мотивации. Основные результаты представлены в табл. 3 и 4. Они свидетельствуют об общих тенденциях в структуре мотивации менеджеров магазина и другой репрезентативной группы менеджерского звена, что позволило объединить первых и вторых в одну выборку при анализе их мотивационно-потребностной сферы. Проведенный анализ показал, что структура мотивации менеджеров представляет собой иерархию, нижнюю ступень (1-й ранг) которой занимает потребность в достижении социального статуса «СС», а верхнюю (7-й ранг) — потребность в самовыражении и самореализации «ТА». Потребности в социальной полезности «СП», комфорте «К», общении «О», жизнеобеспечении «Ж» и общей активности «ОА» расположены в порядке возрастания их мотивирующего влияния на трудовое поведение менеджеров. Им соответствуют ранги от 2-го до 6-го. Согласно данным табл. 2, потребность в жизнеобеспечении «Ж» — третья по значимости после потребностей в творческой и общей активности; потребности в социальном статусе «СС» и социальной полезности «СП» занимают нижние ступени иерархии (ранги 1 и 2) и обладают меньшим влиянием, чем потребности в общении «О» и комфорте «К».

Таблица 2

Мотивация и профессиональные предпочтения испытуемых (средние показатели)

Условные обозначения

«Ж» - потребность в жизнеобеспечении;

«К», «О» - потребности в комфорте, общении;

«С» - потребность в социальном статусе;

«СП» - потребность в социальной активности;

«ОП» - потребность в общей активности;

(1)  – «Р» реалистический

(2)   - «И» - исследовательский;

(3)  – «С» социальный;

(4)  – «К» конвенциональный;

(5)   - «П» «предпринимательский»;

(6)   - «А» артистический

Таблица 3

Структура и тип профессиональной мотивации испытуемых

Условные обозначения:

1-7 – ранги, расположенные в порядке возрастания мотива для испытуемых, где 1 – ранг – наименьшая степень значимости; 7 –й ранг – наибольшая степень значимости

1-3 – ранги, расположенные в порядке возрастания, показывают степень выраженности профессиональных предпочтений испытуемых, где 1-й ранг – наименьшая степень выраженности, 3-й ранг – наибольшая степень выраженности

Таблица 4

Оценка ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых (средние показатели)

Структура мотивационной организации исполнительского звена представляет собой иерархию, в основании которой находятся потребности в жизнеобеспечении «Ж», а в вершине — потребности в творческой активности. В соответствии с данными первичной математической обработки, потребности в комфорте «К», социальном статусе «СС», социальной полезности «СП», общении «О» и общей активности «ОА» расположены в порядке возрастания значимости для данной категории испытуемых (табл. 2). Им (потребностям) присвоены ранги от 2-го до 6-го.

Достоверность первоначально полученных данных о статистической значимости различий в напряженности мотивов менеджеров и рядовых исполнителей оценивалась при помощи методов математического анализа — критерия X²_фр. Фридмана и критерия знаков Z. Результаты математической обработки данных приведены ниже.

а) Структура мотивации менеджеров

Критерий Фридмана подтвердил, что напряженность мотивов у менеджеров различна (табл. 3). Однако направление изменений в ней (напряженности) критерий X²_фр. не показывает. Поэтому для проверки достоверности различий между мотивами, расположенными в том порядке, как это представлено в табл. 3, был использован непараметрический критерий знаков Z.

В итоге различия между мотивами: «СС» – «СП»; «К» – «О»; «О» – «Ж» подтвердились при вероятности p<0,05 (Zэмп.>Zst.: 17≥17; 15≥15; 16≥16 соответственно). Различия между мотивами «СП» – «К», «Ж» – «ОА», как показывает критерий знаков Z, носят случайный характер (12<15; 11<16).

Таким образом, результаты свидетельствуют о том, что:

1) производственное поведение менеджерского звена в максимальной степени детерминируется мотивами «ТА» и «ОА»;

2) наряду с потребностью в реализации своего творческого потенциала для данной выборки не менее важно материальное стимулирование их труда;

3) потребность «СП» обладает таким же мотивирующим влиянием, как потребность в комфорте «К».

Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что выборке свойствен предпринимательский тип личности с элементами конвенционализма и артистической направленности. (Это личности с хорошими организаторскими способностями, навыками межличностного взаимодействия, стремящиеся к власти и позиции лидера, к высокому статусу. Такие люди склонны к предпринимательской деятельности, доминантны, самоуверенны, больше предпочитают работу с людьми и идеями, чем с предметами.)

Результаты статистической обработки подтвердили выводы, полученные ранее (табл. 2). Так, критерий Фридмана показывает наличие иерархии в триаде К —А — П (X²_фр. эмп.>X² st.). Достоверность различий непосредственно между К- и А- типом, А и П-типом доказана при помощи критерия знаков Z: при вероятности p<0,05 Zэмп.>Zst. (К — А (16>15); А — П (14≥14)).

б) Структура мотивации персонала (продавцов) торгового предприятия Показатели, полученные при анализе мотивационной структуры продавцов с использованием критерия Фридмана, опровергают достоверность значений выборочных средних величин и свидетельствуют о случайном характере полученных ранее различий, т.к. X²_фр.эмп.<X²_фр.st. Наиболее целесообразными представляются два варианта объяснения:

1) для персонала магазина характерно отсутствие единой трудовой мотивации, поэтому говорить о его коллективе как о группе людей, объединенных общими производственными интересами и целями, нельзя;

2) мотивы «ТА», «ОА», «О», «СП», «СС», «К» и «Ж» действительно близки по своей значимости для испытуемых. Они совокупно управляют трудовым поведением персонала, а сотрудники удовлетворяют свои потребности одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование. Творческая же активность сотрудников проявляется не в поиске новых и эффективных способов предложения товара покупателю, а в создании более комфортных для себя условий труда, нахождении новых и интересных тем для общения и пр.

II. Диагностика организационной культуры (ОК) по Камерону-Куину позволила наглядно отразить организационно-культурные представления группы менеджеров и группы персонала торгового предприятия.

Изучение оценок менеджеров магазина и другой репрезентативной группы менеджеров ОК своих предприятий, показало, что эти оценки и оргкультурные предпочтения тождественны друг другу (рис. 9, 10). Поэтому и первая, и вторая выборки были объединены в одну.

Анализ актуального на данный момент профиля организационной культуры показал, что большинство менеджеров (около 80%) оценивают ОК своих предприятий как сильную культуру бюрократического типа (D). Профиль организационно-культурных предпочтений менеджеров иллюстрирует необходимость формирования адхократии (B) как наиболее эффективного, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда (рис. 4).

Рисунок 10- Индивидуальный профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджера С.В.А.

Рисунок 11 -Индивидуальный профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджера И.Н.П.

Рисунок 12- Профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджеров

Расхождения между актуальной и желаемой ОК свидетельствуют о том, что видение менеджерами культуры, которая способствовала бы требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться организация, не совпадает с оргкультурой, реально существующей на предприятии.

Проведение процедуры оценки существующего типа ОК у сотрудников торгового предприятия ООО «Сибириада» полностью соответствует аналогичной процедуре у группы менеджеров. Использование рамочной конструкции конкурирующих ценностей показало, что сотрудники фирмы работают в условиях клановой культуры (A), где присутствует лишь незначительное преобладание клана по отношению к другим типам ОК. Профиль предпочитаемой организационной культуры видоизменен незначительно (рис. 13).

Рисунок 13- Профиль актуальной и предпочитаемой ОК продавцов

Согласно данным математической обработки, у испытуемых имеются следующие организационно-культурные предпочтения:

а) организационно-культурные предпочтения менеджеров — к усилению клановой «А» (на 10%) и адхократической «В» культур практически в 2 раза, ослаблению рыночной «C» (на 0,96%) и бюрократической «D» (на 46,2%);

б) организационно-культурные предпочтения персонала торгового предприятия — к усилению клана «А» (на 14%) и адхократии «В» (на 1,2%), но ослаблению рынка «C» и иерархии «D» (на 15,4% и 1,3 % соответственно).

Затем вышеуказанные предпочтения руководителей и исполнителей были проверены с помощью критерия знаков.

Результаты статистического анализа

а) организационно-культурные предпочтения менеджеров.

Подтвердились данные о стремлении испытуемых к значительному усилению адхократии (.эмп.≥.st.: 20>18) и ослаблению бюрократической культуры (.эмп.≥.st.: 19>18) при вероятности p<0,01;

б) Организационно-культурные предпочтения продавцов.

1. Полученные средние величины по «А» квадранту имеющейся и предпочитаемой ОК, а также стремление работников к его усилению (на 16%) достоверны (.эмп.≥.st.: 12≥12).

1. Данные, свидетельствующие о желании сотрудников работать в более сильной адхократической и слабой рыночно-бюрократической культуре (табл. 3) имеют случайный характер (.эмп.<.st.: 11<12; 7<12; 6<12 соответственно).

Таким образом, сравнительный анализ актуального и предпочитаемого типов организационных культур показал:

1) для руководителей характерно видение организационной культуры, которое отличается от ОК, имеющейся в организации на момент проведения диагностики. Это значит, что, по мнению менеджеров, ценности, нормы, правила поведения, принятые в организации, не способствуют достижению организационных целей и продвижению организации во внешнем окружении. Поэтому необходимы культурные изменения, предполагающие значительное усиление адхократического параметра культуры и сохранение рыночных отношений в организации;

2) рядовых сотрудников торговой фирмы устраивает имеющееся место работы, ценности организации и их личные не противоречат друг другу. Поэтому у продавцов присутствует мотивация лишь незначительного изменения существующей ОК: увеличения семейного типа отношений и незначительного сокращения рыночного.

III. На третьем этапе была установлена взаимосвязь между структурой мотивации и организационно-культурными предпочтениями менеджеров и рядовых исполнителей. В частности, менеджеры, поведение которых детерминируется мотивами «ОА», «ТА», «Ж», полагают, что наилучшее удовлетворение этих потребностей возможно в условиях адхократически-рыночного типа ОК — динамичного, предпринимательского и творческого места работы.

Именно здесь основное внимание организации концентрируется «на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям», а также высокой ориентированностью на результат. В меньшей степени, как оказалось, менеджеры в своих фирмах хотели бы усиления клановой и бюрократической тенденций развития ОК.

Рядовые сотрудники частной торговой фирмы, наоборот, предпочитают работать в условиях клановой культуры, где основное внимание организации фокусируется на заботе о людях и добром чувстве к потребителю, а также придается значение высокой сплоченности коллектива и моральному климату в нем. Прямые доказательства гипотезы о наличии связи между трудовой мотивацией данной группы продавцов и их культурными предпочтениями не получены, но косвенное подтверждение этой взаимосвязи найдено. Именно отсутствие четкой иерархии (как отмечалось выше) в мотивационной структуре испытуемых позволяет сделать предположение о том, что мотивы «К», «О» и «Ж» на самом деле так же значимы для рядовых сотрудников, как и мотивы «ТА», «ОА», «СП». Отсюда становится понятным их стремление находиться в условиях клана, с одной стороны, как в наиболее известной еще с детства модели управления, а с другой, — комфортного места работы, где можно относительно безбоязненно доверять друг другу по сравнению с адхократической и рыночной моделями управления.

Согласно взглядам ряда ученых, различный выбор руководителями и подчиненными предпочитаемых организационных культур не случаен. Он объясняется характером труда и должностной позицией сотрудников.

Менеджеры — люди, чья профессиональная деятельность связана с «производственными и финансовыми рисками» и высокой ответственностью за успех деятельности организации. Поэтому они убеждены в том, что именно в условиях адхократии и рынка, предполагающих: а) создание условий, в которых безопасно идти на риск; б) поощрение созидательных альтернатив; в) поддержку стремления побеждать; г) формирование гибкости и приспособляемости персонала — в полной мере возможна успешная реализация их производственных планов.

Рядовые исполнители, не обладающие правом принятия управленческих решений и не «обремененные» финансовыми обязательствами в условиях работы, больший акцент делают на характере отношений в коллективе. Они считают, что благоприятный моральный климат и согласие, но в то же время поощрение участия людей в бизнесе наиболее возможны в условиях семейной ОК.

Выводы

1. В результате изучения структуры мотивации испытуемых были установлены различия в деловой направленности руководителей и исполнителей. Так, для представителей менеджерского звена характерно доминирование мотивов творческой и общей активности. У рядовых сотрудников торгового предприятия такой четкой иерархии их мотивационной сферы не наблюдается.

2. В результате диагностики организационной культуры менеджеров и продавцов выявлены различия в организационно-культурных предпочтениях. Так, руководители видят свои организации и предприятия как культуры адхократически-рыночного типа, наиболее соответствующего вызовам внешней среды. Персонал фирмы предпочитает работать в клановой культуре.

3. В ходе исследования доказана взаимосвязь между предпочтениями в организационной культуре и структурой мотивации персонала любого уровня. Предпочтение того или иного типа организационной культуры в значительной степени детерминируется структурой мотивации испытуемых. Руководители, которые в подавляющем большинстве испытывают, прежде всего, потребности в самовыражении и самореализации, предпочитают адхократический тип организационных отношений. Подчиненные, для которых общение, проявление социальной активности, потребность в признании, уважении, комфорте и безопасности не менее важны, чем потребность в личностном росте и самореализации, стремятся к сохранению или даже усилению клановых отношений.

4. Таким образом, выявив расхождения в организационно-культурных предпочтениях, руководители могут определить для себя перспективы развития организации в условиях внешней среды; наметить план действий, реализация которого способствовала бы повышению конкурентоспособности организации или предприятия.

3.3. Направления совершенствования корпоративной культуры

По результатам исследования организационной культуры менеджеры могут определить, какие характеристики в тенденциях развития ОК необходимо усилить, ослабить или оставить без изменений для того, чтобы рядовые сотрудники фирмы разделяли эти культурно-организационные представления руководства.

Применительно к нашему исследованию это:

а) усиление элементов адхократической и клановой культуры, предполагающих поощрение созидательных альтернатив, бригадной работы и т.д.;

б) выделение из числа продавцов сотрудников, которые в большей степени чем остальные разделяют организационно-культурные предпочтения менеджеров, и формирование из этих работников управленческого резерва;

в) ослабление бюрократических характеристик организации.

Клановую культуру ООО «ТД «Сибириада» можно представить  следующим образом:

·        очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

·        организация похожа на большую семью;

·        лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

·        организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

·        высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

·        успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

·        организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рисунок 14- Критерии успеха ООО «ТД «Сибириада»

Адхократическую культуру ООО «ТД «Сибириада» можно охарактеризовать следующим образом:

·        динамичное предпринимательское и творческое место работы;

·        люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

·        лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

·        связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

·        подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

·        в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

·        успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

·        важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

·        организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «ТД «Сибириада» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рисунок.  15- Характеристики организации ООО «ТД «Сибириада»

Согласно рисунку 15, предпочтительнее для характеристик организации ООО «ТД «Сибириада» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

В настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «ТД «Сибириада» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рисунок 16 - Лидер организации ООО «ТД «Сибириада»

Рисунок 17 - Управление наемными работниками ООО «ТД «Сибириада»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «ТД «Сибириада» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рисунок 18 -Связующая сущность организации ООО «ТД «Сибириада»

По данным рисунку 18, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «ТД «Сибириада», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рисунок 19 -Стратегический акцент ООО «ТД «Сибириада»

В стратегическом акценте ООО «ТД «Сибириада» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рисунок 20 - Критерии успеха ООО «ТД «Сибириада»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «ТД «Сибириада»в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рисунок 21 -Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «ТД «Сибириада»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «ТД «Сибириада», как это представлено на рисунке 21.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «ТД «Сибириада» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «ТД «Сибириада» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Рисунок. 22 -Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «ТД «Сибириада»

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «ТД «Сибириада» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «ТД «Сибириада» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников.

Заключение

Всего 15-20 лет назад многие предприятия гордились своим постоянством, упорядоченностью, традициями. Но в последние два десятилетия 20-го века ситуация изменилась критическим образом. В настоящее время эти качества чаще всего приводят к стагнации, угрозе существованию предприятия. Предприятия, которые не обладают достаточной гибкостью, способностью к быстрым изменениям в ответ на изменения окружающей среды не способны не только успешно функционировать, но и выживать в современных условиях. Вследствие непрерывности и высокой скорости изменений предприятия не успевают в полной мере воспользоваться результатами предыдущих изменений 1 окружающая среда снова меняется, и предприятиям приходится меняться вместе с ней. Если же компании сами формируют будущее, им приходится меняться даже быстрее, чем меняется окружающая среда. Отец современного менеджмента П. Друкер писал, что мы живем в один из таких исторических периодов времени, которые случаются один раз в двести или триста лет, когда люди перестают ориентироваться в том, что происходит вокруг, и когда прошлый опыт не позволяет адекватно оценить будущее.

Таким образом, жизнь заставляет современные предприятия не периодически проводить изменения, а постоянно работать в режиме изменений. Следовательно, им нужно научиться управлять изменениями.

В корпоративной культуре поэтапно происходят следующие изменения: оценка существующей корпоративной культуры, выявление ценностей компании, этических дилемм; формирование представлений о желаемой корпоративной культуре; определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой, выявление потенциальных источников кризиса или иных проблем; постепенное устранение противоречий в корпоративной культуре; оценка успешности изменений в корпоративной культуре, отзывы о корпоративной культуре и ее стабильное развитие.

К сожалению, руководители многих компаний уделяют мало внимания развитию корпоративной культуры и построению организационной структуры, объясняя это тем, что существуют более важные и не терпящие отлагательства вопросы. Однако опыт показывает, что сильная корпоративная культура – это своего рода фундамент компании, залог ее коммерческого успеха и процветания, а слабая – одна из причин возникновения глубоких внутренних кризисов, негативно влияющих на эффективность работы сотрудников и результативность деятельности всей компании. Кроме того, корпоративная культура может служить конкурентным преимуществом компании в условиях острой конкуренции на современном рынке. Постоянное и целенаправленное развитие культуры компании позволит избежать многих кризисных ситуаций, а если они все же возникнут (от этого никто не застрахован), корпоративная культура поможет сохранить стабильность внутри организации и в некоторых случаях даже преобразовать риски в конкурентные преимущества.

В работе проведено исследование корпоративной культуры персонала ООО «ТД «Сибириада».

1. В результате изучения структуры мотивации испытуемых были установлены различия в деловой направленности руководителей и исполнителей. Так, для представителей менеджерского звена характерно доминирование мотивов творческой и общей активности. У рядовых сотрудников торгового предприятия такой четкой иерархии их мотивационной сферы не наблюдается.

2. В результате диагностики организационной культуры менеджеров и продавцов выявлены различия в организационно-культурных предпочтениях. Так, руководители видят свои организации и предприятия как культуры адхократически-рыночного типа, наиболее соответствующего вызовам внешней среды. Персонал фирмы предпочитает работать в клановой культуре.

3. В ходе исследования доказана взаимосвязь между предпочтениями в организационной культуре и структурой мотивации персонала любого уровня. Предпочтение того или иного типа организационной культуры в значительной степени детерминируется структурой мотивации испытуемых. Руководители, которые в подавляющем большинстве испытывают, прежде всего, потребности в самовыражении и самореализации, предпочитают адхократический тип организационных отношений. Подчиненные, для которых общение, проявление социальной активности, потребность в признании, уважении, комфорте и безопасности не менее важны, чем потребность в личностном росте и самореализации, стремятся к сохранению или даже усилению клановых отношений.

4. Таким образом, выявив расхождения в организационно-культурных предпочтениях, руководители могут определить для себя перспективы развития организации в условиях внешней среды; наметить план действий, реализация которого способствовала бы повышению конкурентоспособности организации или предприятия. По результатам исследования организационной культуры менеджеры могут определить, какие характеристики в тенденциях развития ОК необходимо усилить, ослабить или оставить без изменений для того, чтобы рядовые сотрудники фирмы разделяли эти культурно-организационные представления руководства. Применительно к нашему исследованию это: а) усиление элементов адхократической и клановой культуры, предполагающих поощрение созидательных альтернатив, бригадной работы и т.д.; б) выделение из числа продавцов сотрудников, которые в большей степени чем остальные разделяют организационно-культурные предпочтения менеджеров, и формирование из этих работников управленческого резерва; в) ослабление бюрократических характеристик организации.

Список литературы

1.     Алгоритм изменений организационной культуры современного промышленного предприятия // Материалы всероссийской научно-практической конференции «Россия в экономических системах всемирного хозяйства: XXI век - обогнать, не догоняя» Ярославль, 2002

2.     Вэттен Дэвид А., Камерон Ким С. - Развитие навыков менеджмента, ИД Нева, 2004.

3.     Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., МГУ, 1990.

4.     Власов П.К. Психология замысла организации// Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века,  Ярославль 2002

5.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6.     Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. – М., 1993.

7.     Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12

8.     Еропкин А.М. Организационное поведение: Конспект лекций/Моск.гос.авиац.ин-т (техн.ун-т) –М.: Изд-во ПРИОР, 1998.

9.     Карташова Л.В. и др. Поведение в организации: Учебник для вузов/ Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. –М.: ИНФРА-М,1999.

10.                       Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение ИНФРА-М, 2000.

11.                       Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: ЮНИТИ, 1999.

12.                       Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.

13.                       Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира/ Пер. с англ.- М.: Прогресс,1991.

14.                       Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие.-СПб: ПИТЕР, 2000.

15.                       Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века,  Ярославль 2002

16.                       Громова О.Н. Конфликтология. Учебное пособие. –М., ГАУ, 1993.

17.                       Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001.

18.                       Занковский, А.Н. Анализ базовых координат организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал. — 1996. — Т. 17. — № 3. — С. 26–36.

19.                       Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002

20.                       Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. О влиянии организационной культуры на развитие предприятия // Ремедиум Приволжье. — 2003. Январь–февраль. — С. 48–51.

21.                       Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. Развитие организации и управление персоналом // Ремедиум Приволжье. — 2003. Декабрь. — С. 44–46.

22.                       Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Пер. с англ. – М., Экономика, 1990.

23.                       Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., Дело, 1993.

24.                       Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». –Ярославль, 2001

25.                       Исследование организационной культуры как часть стратегического анализа // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля., Ярославль 2002

26.                       Кабаченко, Т.С. Психология в управлении. — СПб.: Питер, 2003.

27.                       Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с.

28.                       Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. - М.:2001.

29.                       Кочетова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. — М.: Дело, 2003.

30.                       Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999

31.                       Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе». - М Дело, 1993.

32.                       Лакин, Г.Ф. Биометрия. — М.: Высшая школа, 1980.

33.                       Леонтьев, Д.А. Ценностные представления в индивидуальном и групповом сознании // Психологическое обозрение. — 1998. — № 1. — С. 47–51.

34.                       Липатов, С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. — 1997. — № 4. — С. 55–65.

35.                       Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник.Учебник для ВУЗов) Перевод  7-го издания на англ. язык. ИНФРА-М. 1999.

36.                       Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

37.                       Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. – М., Инфра-М, 1996.

38.                       Мескон Н., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

39.                       Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

40.                       Мясоедов, В.П. Основы кросскультурного менеджмента. — М.: Дело, 2003.

41.                       Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер, 2000.

42.                       Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. – Киев, Лыбидь, 1990.

43.                       Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. – Ярославль, 2001п.л.

44.                       Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацкого. – М.: Экономика, 1981.

45.                       Пугачев, В.П. Микрополитика в мотивации трудовых ресурсов Современной России // Вестник МГУ. Серия 18. — 2002. — № 1. — С. 129–144.

46.                       Розин, В.М. Введение в культурологию. — М., 1994.

47.                       Сидоренко, Е.В. Методы математической обработки в психологии. — СПб.: ООО «Речь», 2001.

48.                       Спивак B.A. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

49.                       Социальная психология и этика делового  общения. Учебное пособие /Под ред. Лавриненко В.Н. –М., ЮНИТИ, 1995.

50.                       Соломанидина Т.О. Организационная культура компании // Управление персоналом, 2003. - № 12.

51.                       Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 –13 с.

52.                       Спивак  В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2000.

53.                       Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 134 – 142.

54.                       Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. — М.: Интерэкс-перт, 1992.

55.                       Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 1999, гл..7.

56.                       Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М., Колос, 1993.

57.                       Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер, 2002 — 36 с.

Приложение

АНКЕТА

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам

Жесткая регламентация работы          1 2 3 4 5 6 7 8 9 10    Выполнение работы на свое усмотрение

2. Ответственность

Руководство избегает делегировать    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10       Руководство делает большой упор своим подчиненным дополнительные на расширение зоны личной полномочия и ответственность ответственности подчиненных

3. Стандарты

Низкие стандарты качества 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокие стандарты или производительности

4. Система стимулирования

Упор на наказания и меры  административного воздействия                  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10       Основной акцент на поощрения и признание заслуг

5. Порядок, качество управления

Постоянные накладки, срывы  сроков, неритмичность в работе           1 2 3 4 5 6 7 8 9 10       Организация работает как часы

6. Атмосфера теплоты и поддержки

Нормой для организации является      1 2 3 4 5 6 7 8 9 10       

Организацию характеризуют                         отсутствие теплоты и поддержки  дружественные отношения и поддержка

7. Степень доверия руководству

Недоверие руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10  Члены организации доверяют опытным со стороны рядовых членов  и знающим руководителям организации, сопротивление  принимаемым решениям  

8.Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? _____________________________________________________________________________9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?

а) Способствующие эффективной работе организации _________________________

б) Мешающие эффективной работе организации _____________________________

10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)? _______________________________________________________________

Приложение 2

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Сибириада» (именуемое в дальнейшем «Общество») создано путем учреждения на основании решения учредителя и зарегистрировано как юридическое лицо 29 мая 2002 года в Новосибирской городской регистрационной палате в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Правовое положение ООО «ТД «»Сибириада», права и обязанности его участников определяются ГК РФ и Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.

Полным фирменным наименованием общества является: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Сибириада»

Сокращенное фирменное наименование Общества: «ТД «Сибириада»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Сотый» располагается по адресу г. Новосибирск ул.Бетонная, 14.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

1.2. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

1.3. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

1.4. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения и регистрационный номер Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

1.5. Участник Общества не отвечает по его обязательствам, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством и учредительными документами Общества, и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада в уставный капитал Общества.

1.6. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своего участника.

1.7. Если вклад в уставный капитал Общества внесен его участником не полностью, то он несет ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части такого вклада.

1.8. Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом, а также решениями Участника Общества, принятыми в соответствии с его компетенцией.

2. ЦЕЛЬ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

2.2. Для достижения своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- Розничная торговля, закупочная деятельность товарами народного потребления производственно-технического назначения, в том числе лицензионными;

- Создание собственной сети экспортно-импортных базы складов, оказание складских услуг;

- Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

2.3. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии) и в соответствии с условиями предоставления таких лицензий.

2.4. Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение специального разрешения (лицензии), возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок.

2.5. Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Филиалом Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Общества и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительством Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Общества, представляющее интересы Общества и осуществляющее их защиту.

Филиалы и представительства Общества не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных участником Общества положений. Общество наделяет созданные им филиалы и представительства имуществом.

Филиалы и представительства Общества осуществляют свою деятельность от имени Общества.

2.6. Ответственность за деятельность филиала и представительства Общества несет Общество.

2.7. Руководители филиалов и представительств Общества назначаются директором Общества и действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

В случае создания Обществом филиалов и представительств сведения о них должны быть указаны в настоящем Уставе путем внесения в него соответствующих изменений. Указанные изменения вступают в силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

3. УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ

3.1. Для обеспечения деятельности Общества образуется уставный капитал в размере 10  тыс. руб.

Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующий интересы его кредиторов, и состоит из номинальной стоимости доли участника в уставном капитале Общества.

3.2. Размер доли Участника в уставном капитале Общества составляет 100% (сто процентов).

3.3. Порядок и сроки осуществления мероприятий по увеличению уставного капитала Общества, а также основания и последствия признания увеличения уставного капитала Общества несостоявшимся установлены Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

3.4. Общество вправе, а в случаях, предусмотренных законом, – обязано уменьшить свой уставный капитал. Уменьшение уставного капитала Общества может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости доли участника Общества в уставном капитале Общества и (или) путем погашения долей, принадлежащих Обществу.

Общество не вправе уменьшать свой уставный капитал, если в результате такого уменьшения его размер станет меньше стократной величины минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом на дату представления документов для государственной регистрации соответствующих изменений в Уставе общества, а в случаях, когда Общество обязано уменьшить свой уставный капитал, – на дату государственной регистрации Общества.

3.5. В течение 30 дней с даты принятия решения об уменьшении своего уставного капитала Общество обязано письменно уведомить об уменьшении уставного капитала Общества и о его новом размере всех известных ему кредиторов Общества, а также опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении.

4. УЧАСТНИК ОБЩЕСТВА. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ

4.1. Учредителем (участником) Общества является Касимов А.Ш.

4.2. В дальнейшем число и состав участников Общества могут изменяться в порядке, предусмотренном действующим законодательством и Уставом Общества.

4.3. В случае увеличения числа участников Общества до двух и более соответствующие изменения (о составе и компетенции органов управления Обществом, о порядке принятия ими решений, о размере и номинальной стоимости доли каждого участника в уставном капитале Общества и др.) должны быть внесены в настоящий Устав. В этом случае между участниками Общества должен быть заключен учредительный договор.

Круг лиц, не имеющих права быть участниками Общества, определяется действующим законодательством Российской Федерации.

4.4. Участник Общества имеет право:

– участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и Уставом Общества;

– получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном настоящим Уставом порядке;

– принимать участие в распределении прибыли Общества;

– продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале Общества либо ее часть другому лицу в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

– получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость. Участник Общества может иметь также другие права, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации.

4.5. Участник Общества обязан:

– вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Уставом Общества;

– не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества.

Участник Общества несет и другие обязанности, предусмотренные действующим законода-тельством Российской Федерации.

5. ПОРЯДОК ПЕРЕХОДА ДОЛИ

5.1. Участник Общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале Общества либо ее часть одному или нескольким лицам.

Доля участника Общества в уставном капитале Общества может быть отчуждена только в той части, в которой она уже оплачена.

5.2 Уступка доли (части доли) в уставном капитале Общества должна быть совершена в простой письменной форме.

5.3. Участник Общества, уступивший свою долю (часть доли) в уставном капитале Общества, несет перед Обществом обязанность по внесению вклада в имущество, возникшую до уступки указанной доли (части доли), солидарно с ее приобретателем.

5.4. Доля в уставном капитале Общества переходит к наследникам или правопреемникам участника Общества, а также распределяется между участниками ликвидируемого юридического лица – участника Общества по основаниям и в порядке, предусмотренным правовыми актами Российской Федерации.

5.5. Общество не вправе приобретать доли (части долей) в своем уставном капитале, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

6. УПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕСТВОМ

6.1. Высшим органом управления Обществом является участник Общества.

Участник Общества вправе участвовать в управлении Обществом лично или через своего представителя (представителей).

6 2. Полномочия представителя (представителей) участника Общества, имеющих право принимать решения, касающиеся управления Обществом от имени участника, должны быть удостоверены надлежащим образом оформленными документами, которые они обязаны предъявить в подтверждение своих полномочий.

Директор Общества (лицо, осуществляющее его функции), не являющийся участником Общества, может участвовать при принятии участником Общества (его представителем) решений с правом совещательного голоса.

6.3 Участник Общества правомочен решать любые вопросы, касающиеся деятельности Общества. Вопросы, указанные в подпунктах 1 – 17 настоящего пункта Устава, относятся к исключительной компетенции участника Общества и не могут быть переданы им на решение лица, осуществляющего функции директора Общества.

Вопросы, относящиеся к исключительной компетенции участника Общества:

1) определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2) изменение настоящего Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;

3) назначение директора Общества и досрочное прекращение его полномочий;

4) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

5) принятие решения о выплате чистой прибыли Общества (ее части) участнику Общества;

6) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);

7) принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных ценных эмиссионных бумаг;

8) назначение аудиторской проверки Общества, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

9) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

10) назначение ликвидационной комиссии (ликвидатора) и утверждение ликвидационных балансов;

11) принятие решения о предоставлении участнику Общества дополнительных прав в соответствии с п. 4.5 настоящего Устава, а также решения о прекращении или ограничении таких прав;

12) принятие решения о возложении на участника Общества дополнительных обязанностей в соответствии с п. 4.5 настоящего Устава, а также решения о прекращении таких дополнительных обязанностей;

13) принятие решений о продаже доли в уставном капитале Общества, принадлежащей Обществу или участнику Общества другим лицам, а также внесение связанных с этим изменений в Устав Общества;

14) утверждение денежной оценки не денежных вкладов в уставный капитал Общества, вносимых участником Общества и принимаемыми в Общество третьими лицами;

15) принятие решения о создании филиалов и об открытии представительств Общества, а также утверждение положений о них;

16) принятие решения о совершении Обществом крупной сделки;

17) решение иных вопросов деятельности Общества, отнесенных к компетенции участника Общества Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

6.4. Участник Общества обязан не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года утвердить годовые результаты деятельности Общества, в том числе утвердить годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс Общества.

6.5. Директор Общества обязан предоставить участнику Общества проект годового отчета и проект годового бухгалтерского баланса Общества не позднее чем через два месяца после окончания финансового года, если более поздние сроки их представления не будут установлены самим участником.

6.6. Решения участника Общества оформляются письменно и должны быть подписаны участником Общества (его представителем).

Директор Общества

6.7. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества – директором Общества.

К компетенции директора Общества относятся все вопросы руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом к компетенции участника Общества.

Директор Общества организует выполнение решений участника Общества, без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

6.8. Директор Общества назначается участником Общества сроком на 5 лет и подотчетен ему.

6.9. Права и обязанности директора Общества, а также порядок его деятельности определяются правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, внутренними документами Общества, а также договором, который директор заключает с Обществом сразу после назначения его на должность. Договор от имени Общества подписывает участник Общества.

Участник Общества может самостоятельно выполнять функции директора

6.10. Директор Общества осуществляет следующие полномочия по руководству деятельностью Общества:

– совершает от имени Общества любые сделки, в том числе и сделки, связанные с приобретением или отчуждением, либо возможностью отчуждения Обществом прямо или косвенно имущества, в том числе заключает договоры купли-продажи, мены, дарения, залога, аренды, займа (кредитные договоры) и т. п., за исключением сделок, отнесенных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом к компетенции участника Общества;

– выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

– издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества;

– представляет интересы Общества в суде, арбитражном суде, иных государственных органах и прочих организациях;

– открывает Обществу счета в кредитно-финансовых учреждениях и распоряжается денежными средствами Общества;

– осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» или настоящим Уставом к компетенции участника Общества.

6.11. Директор Общества при осуществлении им прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества добросовестно и разумно.

Он несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием)

7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ ОБЩЕСТВА

7.1. После уплаты налогов, других обязательных платежей, в соответствии с действующим законодательством, образуется чистая прибыль Общества.

Указанная прибыль (ее часть, определенная решением участника Общества) полежит выплате ежеквартально раз в полгода или раз в год участнику Общества.

Участник вправе определить и другие направления использования чистой прибыли Общества.

7.2. Общество не вправе выплачивать полученную им прибыль (ее часть) участнику:

– до полной оплаты всего уставного капитала Общества, если на момент принятия такого решения Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» или если указанные признаки появятся у Общества в результате принятия такого решения;

– если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала или станет меньше его размера в результате принятия такого решения;

– в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

7.3. Общество не вправе выплачивать участнику Общества прибыль, решение о выплате которой уже принято:

– если на момент выплаты Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» или если указанные признаки появятся у Общества в результате выплаты, если на момент выплаты стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала или станет меньше его размера в результате выплаты;

– в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

По прекращении указанных в настоящем пункте обстоятельств Общество обязано выплатить участнику Общества прибыль решение о выплате, которой принято:

8. ПОРЯДОК ХРАНЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ОБЩЕСТВА

8.1. Общество обязано хранить следующие документы:

– Устав Общества, а также внесенные в него и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;

– решения Учредителя Общества, содержащие решение о создании Общества и утверждении денежной оценки не денежных вкладов в уставный капитал Общества, а также иные решения, связанные с созданием Общества;

– документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;

– документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на eго балансе;

– документы бухгалтерского учета;

– документы финансовой отчетности, представляемые в соответствующие органы;

– внутренние документы Общества;

– положения о филиалах и представительствах Общества;

– документы, связанные с эмиссией облигаций и иных ценных эмиссионных бумаг Общества;

– решения участника Общества;

– иные документы, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, внутренними документами Общества, решениями участников Общества и Генерального директора Общества.

8.2. Общество хранит документы, предусмотренные п. 8.1 настоящего Устава, по месту нахождения его исполнительных органов или в ином месте, известном и доступном участнику Общества.

8.3. Указанные в п. 8.1 настоящего Устава документы должны в любое время предоставляться участнику Общества для ознакомления. Общество обязано по требованию участника Общества предоставить ему копии указанных документов.

8.4. По требованию аудитора или любого заинтересованного лица Общество обязано в разумные сроки предоставить им возможность ознакомиться с учредительными документами Общества, в том числе с изменениями.

9. РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА

9.1. Реорганизация Общества (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению участника Общества, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, – по решению уполномоченного на то государственного органа или суда.

9.2. Переход прав и обязанностей Общества в случае его реорганизации к другим лицам (лицу) осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством, в соответствии с передаточным актом или разделительным балансом, утверждаемым участником или органом, принявшим решение о реорганизации.

9.3. В случаях, установленных законом, реорганизация Общества в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

9.4. Ликвидация Общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

9.5. Ликвидация Общества может быть осуществлена по решению участника Общества, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, – по решению суда.

9.6. Решение участника Общества о добровольной ликвидации Общества и назначении ликвидационной комиссии принимается им по своей инициативе или по предложению директора (лица, выполняющего его функции).

9.7. После принятия решения о ликвидации Общества и уведомления об этом органа, осуществляющего государственную регистрацию, участник Общества, по согласованию с этим органом, назначает ликвидационную комиссию и устанавливает порядок и сроки ликвидации.

С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят полномочия по управлению делами Общества. Ликвидационная комиссия от имени ликвидируемого Общества выступает в суде.

9.8. Ликвидационная комиссия помещает в печати публикацию о его ликвидации и о порядке и сроке заявления требований его кредиторами. Этот срок не может быть менее 2 месяцев.

9.9. Если имеющиеся у Общества денежные средства недостаточны для удовлетворения требований кредиторов, ликвидационная комиссия осуществляет продажу имущества Общества с публичных торгов.

Выплаты денежных сумм кредиторам Общества производятся ликвидационной комиссией в порядке очередности, установленной действующим законодательством.

9.10. После завершения расчетов с кредиторами ликвидационная комиссия составляет ликвидационный баланс, утверждаемый участниками по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц.

Оставшееся после завершения расчетов с кредиторами имущество Общества передается участнику Общества.

9.11. Общество ликвидируется также в случае признания его банкротом в судебном порядке либо объявления им о своем банкротстве. В этом случае ликвидация Общества осуществляется в порядке, предусмотренном Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».

Ликвидация Общества считается завершенной, а Общество – прекратившим существование после внесения об этом записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Приложение 3

Рисунок 4 -Система управления ООО «ТД» Сибириада»

Рисунок 5 - Структура управления филиалом ООО «ТД «Сибириада»

Приложение 4

Анкета

1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:

- неинтересная тематика работы;

- содержание работы не соответствует квалификации;

- неудобный режим работы;

- низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;

- работа не позволяет раскрыть все мои способности;

- плохие отношения с руководителем;

- плохие взаимоотношения в коллективе;

- работа очень далеко от дома;

- низкая зарплата;

- нет перспектив должностного роста;

- отсутствует возможность повышать квалификацию;

- отсутствует связь между результатами и оплатой труда;

- плохое соц. обеспечение;

- очень много работы.

2. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком "+"):

- сменить участок работы внутри подразделения;

- перейти в др. подразделение;

- вообще уйти из организации?

3. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:

- тематика работы;

- характер работы;

- содержание труда;

- режим работы;

- отношения с руководителем;

- отношения с коллективом;

- заработок;

- система оплаты труда;

- возможности должностного роста;

- возможности для профессионального развития;

- соц. обеспечение;

др. причины (укажите, какие).

[1] Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 – С. 45

[2] Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М., Колос, 1993. – С. 150

[3] Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. – М., Инфра-М, 1996.

[4] Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002

[5] Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.

[6] Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. – М., 1993.

[7] Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999

[8] Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. – Ярославль, 2001п.л.

[9] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с.

[10] Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 –13 с.

[11] Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер, 2000.

[12] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с.

[13] Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

[14] Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века,  Ярославль 2002

[15] Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12  - C 15.

[16] Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века,  Ярославль 2002

[17] Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». –Ярославль, 2001

[18] Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века,  Ярославль 2002