Содержание

Глава 3. Рекомендации по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих кадров в ФГУП ПО «СЕВЕР». 3

3.1. Выявление проблемы подготовки и переподготовки персонала. 3

3.2. Потребности и цели обучения персонала в организации. 7

3.3. Разработка рекомендаций по подготовке и переподготовке персонала и экономическая эффективность данных мероприятий. 14

Список литературы.. 22

Должностная инструкция начальника отдела по подготовке кадров. 23

Глава 3. Рекомендации по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих кадров в ФГУП ПО «СЕВЕР»

3.1. Выявление проблемы подготовки и переподготовки персонала

         На сегодняшний день основная проблема, которая присутствует на предприятии «СЕВЕР» состоит в том, что, несмотря на большое количество сотрудников, проблемой обучения и переподготовкой персонала занимается в основном только один человек – начальник отдела по подготовке кадров предприятия.

         Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая  в ФГУП ПО «СЕВЕР» осуществляется на основании стандарта предприятия составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

         Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет отдел по подготовке кадров предприятия. В своей деятельности начальник отдела руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

         На предприятии организуются следующие виды обучения рабочих, обеспечивающие его непрерывность:

-       подготовка новых рабочих;

-       переподготовка (переобучение) рабочих;

-       обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

-       повышение квалификации рабочих.

         Подготовка новых рабочих на производстве – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

         При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Численность групп устанавливается от 10 до 30 человек. Сроки обучения до 6 месяцев. Типовые учебные планы, учебные программы по предметам общетехнического и экономического курса для подготовки новых рабочих разрабатываются по профессиям научно-методическим центром профессионально-технического обучения, а также а объединении в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих и утверждаются главным инженером или его заместителем.

         В конце обучения новый рабочий выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать цеховой квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

         Вопрос о присвоении или повышении разряда рабочему рассматривается квалификационной комиссией предприятия, цеха на основании заявления рабочего и представления руководителя с соответствующего подразделения.

         При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путём консультаций у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего – инструктора производственного обучения на рабочем месте.

         Следующий вид обучения рабочих кадров, действующий на предприятии – переподготовка (переобучение) рабочих. Он организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, например, из-за сокращения численности рабочих мест, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учётом потребностей производства.

         Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям – это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Это обучение рабочих организуется для расширения их профессионального профиля, повышения мобильности и приспосабливаемости к изменяющимся условиям труда, приобретения новых навыков. Этот вид обучения является актуальным в современных условиях хозяйствования. Но на предприятии в 2005 году обучено смежным профессиям было на 28 человек меньше, чем в 2004 году. Причиной этого снижения является недостаточное количество денежных средств на переподготовку рабочих кадров.

         Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

         На предприятии повышение квалификации рабочих осуществляется по двум направлениям, а именно, повышение квалификации в учебных заведениях и непосредственно на предприятии. Повышение квалификации в учебных заведениях может проходить с отрывом и без отрыва от производства.

         На ФГУП ПО «СЕВЕР» предпочтение отдаётся повышению квалификации непосредственно на предприятии, так как выделяется мало средств для повышения квалификации в учебных заведениях.

         Обучение рабочих по повышению квалификации непосредственно на предприятии осуществляется:

-       на производственно-экономических курсах;

-       на курсах целевого назначения;

-       в школах передовых приёмов и методов труда;

-       на курсах бригадиров.

         Производственно-экономические курсы создаются в целях углубления и расширения профессиональных и экономических знаний, умений и навыков рабочих для получения более высоких тарифных разрядов, в соответствии с требованиями производства. Комплектование учебной группы осуществляется, как правило, из рабочих одной или родственных профессий близкой квалификации на основании заявления рабочих и рекомендаций руководителей цехов, участка.

         Продолжительность обучения устанавливается от 3 до 6 месяцев. На теоретический курс отводится от 70 до 210 учебных часов, при этом на экономическое обучение должно отводиться от 20 до 30 процентов учебного времени.

         Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

         I. этап обучения – повышение квалификации на 3-й разряд.

         II. этап обучения – повышение квалификации на 3-4 разряд.

         III. этап обучения – повышение квалификации на 5-6 разряд.

         Обучение на производственно-экономических курсах заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

         Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятии для изучения новой техники, оборудования, материалов, технологических процессов, прогрессивных форм организации труда, трудового законодательства, правил технической эксплуатации оборудования, техники безопасности и других вопросов.

         Занятия проводятся в группах от 10 до 30 человек. Комплектование учебной группы осуществляется в соответствии с тематической направленностью курсов. Продолжительность обучения устанавливается предприятие, исходя из цели обучения, но в объёме не менее 20 часов. Обучение на курсах целевого назначения заканчивается сдачей экзаменов.

         Школы передовых приёмов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими передовых приёмов и методов труда новаторов производства.

         Обучаются в этих школах рабочие одной или смежных с ними профессий. Занятия проводятся в группах от 5 до 30 человек. Продолжительность занятий в объёме не менее 20 часов.

         Обучение в школах включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые новаторами производства – руководителями школ, а также теоретические занятия, проводимые специалистами. При этом особое внимание уделяется экономическому обоснованию и эффективности изучаемых методов труда.

         Обучение в школе заканчивается итоговыми занятиями.

         Изучение и обобщение передовых приёмов труда осуществляется работниками служб научной организации труда, труда и заработной платы, научно-технической информации и технологическими бюро цехов. После этого составляется описание и передаётся в бюро подготовки кадров для организации изучения опыта в школах.

3.2. Потребности и цели обучения персонала в организации

         Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

         Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

         Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования  любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний  навыков.       Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем  за последние 30 лет  привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления профориентации и адаптации персонала.

         Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности должно быть подчинено единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и ее развития.

         Система обучения эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом – системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

         Таким образом, для новых работников обучение может следовать сразу за процедурой отбора. При этом обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

         Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры[1].

         Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом самом процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

         Обучение персонала представляет собой целенаправленный, управляемый и измеряемый процесс. Для организации эффективного обучения необходимо работать семь основных направлений.

         На уровне организации определяются первые два направления: определение целей и потребностей обучения, и, иногда, седьмое направление – оценка эффективности обучения.

         Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие цели, преследуемые при этом. Цели, предусматриваемые при обучении персонала, должны соотноситься с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют такие, как:

-       Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

-       Приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

-       Повышение уровня трудовой мотивации персонала;

-       Повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

-       Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

-       Информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

         Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Например, потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениями после консультаций с линейными руководителями. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

         Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить  полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ работы позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки труда.

         Оценка эффективности обучения проходит также на разных уровнях. Преподаватель – как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения. Участник программы, клиент – как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность.

         Профессиональная информация подразумевает хорошо поставленную работу обучения персонала. На рисунке 1 показан процесс профессионального обучения на предприятии.

 

Рис.1. Процесс профессионального обучения

         Управление профориентацией и адаптацией персонала должно создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия в данной области является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива[2].

         Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом и, в частности, управления адаптацией персонала в организациях. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом[3].

         Главная проблема управления наших современных организаций в том, что мало времени уделяется именно адаптации персонала в условиях предприятий. Большое значение для эффективного управления адаптацией персонала имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности адаптации.

         Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления при становлении рыночной экономики.

         Для наилучшего развития управления подготовкой и переподготовкой персонала необходимо разработать качественную структуру управления персоналам. Примерная структура представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики

Оплата и стимулирование труда

Групповое управление,

взаимоотношения

в коллективе

Социально – психологические аспекты управления

Принципы подбора и расстановки персонала

Принципы подбора и расстановки персонала

Вовлечение работников

в  управление

Мотивация труда работников и творческая инициатива

Условия найма и увольнения

Пути повышения производительности труда

Рабочие бригады

и их функции

Организационная культура фирмы

Обучение и повышение квалификации

Поощрительные системы оплаты труда

Взаимоотношения

в коллективе

Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

Оценка персонала и его деятельности

Взаимоотношения с другими организациями

         Данная структура разработана с учетом необходимых требований к сотрудникам организации и включает в себя следующие направления деятельности:

1.     планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

2.     набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3.     отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4.     профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

5.     обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

6.     оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

7.     повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

8.     подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

9.     трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

         При анализе профессиональной пригодности отдельно взятого человека к конкретной профессии надо помнить, что профессионально ценные качества образуют нечто ценное, систему[4].

         Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую организацию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

         Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

 

3.3. Разработка рекомендаций по подготовке и переподготовке персонала и экономическая эффективность данных мероприятий

         Кадровая политика ФГУП ПО «СЕВЕР» является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Основной задачей кадровой политики на предприятии является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

         При отборе кадров для производства учитываются следующие моменты:

1.     физические данные,

2.     квалификация,

3.     ум (интеллект),

4.     особые склонности,

5.     интересы,

6.     характер,

7.     мотивация,

8.     обстоятельства.

         Квалификационные требования к персоналу довольно  конкретные,  что позволяет  работнику  отдела  кадров сформировать  четкое  представление  о  человеке,  который требуется. Одним  из  полезных  подходов  к  решению  этой  задачи в ФГУП ПО «СЕВЕР» выступает критическое   рассмотрение  уже  имеющихся  служащих,  которые работают    хорошо    и   плохо,   чтобы   выявить   личностные и профессиональные   черты,  благодаря  которым  служащие  работают успешно.

         При отборе персонала на производстве необходимо применение тестирования, которое включает следующие виды тестов:

1.     Тест  на  определение  способностей.  Один  из  самых известных  в  этой  группе  тест  на  определение интеллекта, при помощи  которого  пытаются  оценить  общую  способность  мыслить, выражать  мысли  вслух,  оперировать  цифрами и ориентироваться в пространственных  отношениях.

2.     Квалификационные    тесты.    В основном   они используются  для  проведения  собеседований с секретарями, чтобы проверить   скорость   стенографирования  и  умение  печатать  на компьютере.  Но  они используются и на других уровнях.

3.     Тесты  на  проверку  личных качеств. Используют  эти  тесты  для характеристики личности, особенно при отборе  кандидатов  для управленческой работы.

4.     Медицинские  тесты.  Врача  является одним из членов   команды   по   набору  кадров (что связано с тяжелой работой в производственных подразделениях),  он имеет  четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу.

5.     Тест  для  отбора  группы.  Используется при оценке   определенных   свойств,  которые  трудно  определить  на индивидуальной  основе.  Особые аспекты личности, имеющие значение для  работы  (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью,  способность  руководить),  или  способность работать  эффективно  в  качестве члена команды. Основной принцип заключается  в  том,  что  группе  дается задание с нечеткими или точными  инструкциями  в  зависимости  от  цели,  наблюдатели  же оценивают  индивидуальную  работу  каждого.

         Нанятые сотрудники ФГУП ПО «СЕВЕР» должны проходить серьезную профессиональную адаптацию к требованиям производства, которая включает следующие стадии:

1.     набор — работник нанимается в компанию;

2.     обучение перед началом работы — работник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

3.     ориентацию — нанятый сотрудник представляется коллективу;

4.     обучающую подготовку — в ее процессе работник изучает особенности работы в компании;

5.     адаптацию — работник адаптируется к условиям труда;

6.     назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

7.     оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

         Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 12 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в компании. Наибольшее внимание должно уделяться обучающей подготовке, в ходе которой сотрудник посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятии.

         Процесс обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в ФГУП ПО «СЕВЕР». Затраты на профессиональное обучение рассматриваются руководством как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

         Оценка эффективности обучающих программ оцениваются следующим образом:

1.     тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся сотрудников;

2.     наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

3.     наблюдение за реакцией обучающихся работников в ходе программы;

4.     оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

         Критерии оценки устанавливаются до обучения и доводятся до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

         Далее необходимо проводить повторную оценку эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

         При выборе методов обучения организация руководствуется эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом учитываются принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1.     Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося сотрудника. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2.     Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и   непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3.     Повторение. Оно помогает новому знанию закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4.     Обратная связь. Обучающимся сотрудникам постоянно предоставляют информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

         Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль играет руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом, что способствует наилучшему отношению к предстоящему обучению у сотрудников предприятия.

         Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

         В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику – в повышении производительности его труда.

         Производительность труда рабочего определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Вместе с тем жизнь показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой.

         На индивидуальную производительность труда рабочего оказывает влияние ряд факторов, относящимся к физическим и духовным способностям индивида: здоровье, возраст, стаж работы. Данное положение само по себе не вызывает сомнений, но это не единственный фактор, способствующий росту индивидуальной производительности труда при неизменных материальных условиях. У большинства рабочих традиционных отраслей материального производства производительность труда увеличивается по мере возрастания их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

         Проводимыми исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.

         Наиболее подвержены текучести рабочие, не прошедшие профессиональной подготовки; на втором месте – получившие специальную подготовку на производстве; выпускники профессионально-технических училищ (колледжей) представляют собой наиболее стабильный контингент.

         Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значителен. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

         Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, то есть формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

         Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ведёт к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так  и рабочих коллективов. В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда.

         В расчётах применим следующую формулу, позволяющую рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации:

Пр = ( Рск – Рсн )´ И ´ У ´ 100[5],

где Пр – рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Рск, Рсн – средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

Пр2002 = (3,5 – 3,4) ´ 0,3 ´ 5,18 ´ 100 = 15,5 %

Пр2003 = (3,56 – 3,5) ´ 0,3 ´ 3,55 ´ 100 = 6,4 %

Пр2004 = (3,68 – 3,56) ´ 0,3 ´ 4,99 ´ 100 = 17,7 %

         Из произведённых расчётов видно, что наибольшего роста производительности труда в связи с повышением квалификации рабочих кадров предприятие достигло в 2004 году.

         Далее определим экономическую эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат:

,

где К – затраты на обучение;

1,05 – отношение прибавочного продукта к заработной плате;

12 – число месяцев в году;

С2, С1 – средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.

Т = 6,64 / 1,05 × 12 (16 700 - 15 200) = 10,3 месяца

         Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих кадров окупятся за 10,3 месяца.

Список литературы

1.     Камаев В.Д. Искусство управления. – М.: ВЛАДОС, 2002. - с . 13.

2.     Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Университетский учебник, 2000. – с. 112.

3.     Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М., 2002. – С.143.

4.     Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес школа «Интел-синтез», 1997. – с. 165.      

5.     Экономика трудовых ресурсов. / Под ред. В. Д. Арещенко. – Минск: Высшая школа, 1991. – 160с.

Должностная инструкция начальника отдела по подготовке кадров

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

         1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела подготовки кадров.

         1.2. Начальник отдела подготовки кадров назначается на должность и  освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

         1.3. Начальник отдела подготовки кадров подчиняется непосредственно заместителю директора

         1.4. На должность Начальника отдела подготовки кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по подготовке кадров на инженерно-технических и руководящих должностях.

         1.5. Начальник отдела подготовки кадров должен знать:

-       законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по подготовке и повышению квалификации кадров;

-       структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы его развития;

-       кадровую политику и стратегию предприятия;

-       порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ и другой учебно-методической документации; организацию процесса непрерывного обучения работников;

-       прогрессивные формы, методы и средства обучения;

-       порядок заключения договоров с учебными заведениями и трудовых соглашений с преподавателями и наставниками;

-       порядок финансирования затрат на обучение;

-       методы анализа эффективности подготовки и  повышения квалификации;

-       организацию работы по профориентации и профотбору;

-       порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;

-       основы социологии, психологии и организации труда; основы трудового законодательства;

-       основы экономики, организации производства и управления;

-       средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила их эксплуатации;

-       правила и нормы охраны труда.

         1.6. В период временного отсутствия Начальника отдела подготовки кадров, его обязанности возлагаются на заместителя Начальника отдела подготовки кадров.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

         Начальник отдела подготовки кадров:

         2.1. Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции.

         2.2. Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.

         2.3. На основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, с учетом результатов аттестации и индивидуальных планов развития работников осуществляет планирование их подготовки, переподготовки и повышения квалификации, определяет направления, формы, методы и сроки обучения.

         2.4. Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж.

         2.5. Осуществляет организационно-методическое руководство, оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия, внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам.

         2.6. Организует подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров.

         2.7. Руководит работой по профессиональной ориентации молодежи и организации профотбора, использованию научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям и специальностям, осуществляет связь со службами профориентации.

         2.8. Обеспечивает функционирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу, реализацию программ практического обучения, развитие наставничества. Организует производственную практику студентов и учащихся.

         2.9. Обеспечивает заключение трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практикой.

         2.10. Обеспечивает контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ, правильностью ведения установленной документации.

         2.11. Разрабатывает меры по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторов производственного обучения.

         2.12. Организует работу по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.

         2.13. Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства.

         2.14. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

         2.15. Руководит работниками отдела.

3. ПРАВА

         Начальник отдела подготовки кадров имеет право:

         3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

         3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников.

         3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности отдела подготовки кадров, подчиненных ему работников.

         3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в функциональные обязанности Начальника отдела подготовки кадров.

         3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела подготовки кадров.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

         Начальник отдела подготовки кадров несет ответственность за:

         4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела подготовки кадров.

         4.2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников.

         4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

         4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

         4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

         4.6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками, находящемся в подчинении Начальника отдела подготовки кадров.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

         5.1. Режим работы Начальника отдела подготовки кадров определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

         5.2. В связи с производственной необходимость Начальник отдела подготовки кадров может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

         5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела подготовки кадров может выделятся служебный автотранспорт.

6. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПРАВО ПОДПИСИ

         6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела подготовки кадров является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела по подготовке кадров.

         6.2. Начальнику отдела подготовки кадров для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

[1] Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М., 2002. – С.143.

[2] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Университетский учебник, 2000. – с. 112.

[3] Камаев В.Д. Искусство управления. – М.: ВЛАДОС, 2002. - с . 13.

[4] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес школа «Интел-синтез», 1997. – с. 165.      

[5] Экономика трудовых ресурсов. / Под ред. В. Д. Арещенко. – Минск: Высшая школа, 1991. – 160с.