Организационная структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные, адаптивные, программно-целевые. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

     Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могуч передаваться только одним лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем .

Рис1.Линейная структура управления

     Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

     Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Исполнители в производственных подразделениях

Рис2.Функциональная структура управления

     В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

     Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

      На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Линейная организация

Функциона-

льная

организация

Рис3. Линейно-функциональная структура управления

   Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

     Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

     Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

 Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60—70-е гг.

     Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

     Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

     Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

     Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Общие подразделения                         Производственные подразделения

Рис4.  Продуктовая структура управления

   При использовании дивизионально- продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

     Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Рис5.  Организационная структура, ориентированная на потребителя

     Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами,  индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

      Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис6.  Региональная организационная структура

  Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

  Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональные структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

   Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

     Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру иди возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

     С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

     Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис7.  Матричная структура управления

   Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

     Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Основной недостаток матричной структуры- её сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи. Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в следующей таблице:

Таблица 1

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на неё влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершение структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований.

Требования к структуре управления

Таблица 2

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры значительно отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие их них следующие:

ü масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

ü производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

ü характер производства (массовый, средний, единичный);

ü сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

ü уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

ü квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

ü соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

ü единство структуры и функций управления;

ü первичность функции и вторичность органа управления;

ü рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

ü соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

ü комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

ü соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления следует соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Пути совершенствования производственной структуры предприятия

   Основные пути совершенствования производственной структуры:

1. укрупнение предприятий и цехов;

2.  поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов и производственных предприятий;

3. соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

4. постоянная работа по рационализации планировки предприятий;

5. интеграция отдельных предприятий, создание мощных промышленных и научно-производственных объединений на основе концентрации производства;

6. обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия;

7. изменение производственного профиля, т.е. характера выпуска продукции, специализация и кооперирование; развитие комбинирования производства; достижение конструктивно-технологической однородности продукции за счет широкой унификации и стандартизации; создание бесцеховой структуры управления предприятием. Укрупнение предприятий и цехов позволяет в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства.

      Выявление и реализация резервов улучшения структуры цехов и производственных участков — факторы постоянного совершенствования производственной структуры, повышения эффективности производства.

Совершенствование организационной структуры

В большинстве случаев решения о совершенствовании структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия.  Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

  Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

·            Принимаются необоснованные стратегические решения;

·            Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

·            Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

·            Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке(совершенствованию) и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Как правило, он состоит из следующих этапов.

1.         Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2.         Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3.         Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4.     Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

 Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше занимает места в проектах организации.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

·              Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

·              Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

·              Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

·              Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

·              Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Пример предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Производственно- торговая фирма головных уборов «ЭЛЕГИЯ» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и Республики Башкортостан и действует в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основные данные предприятия:

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью Производственно-торговая фирма «Элегия»

Сокращенное наименование предприятия: ООО ПТФГУ «Элегия»

Юридический адрес: 450095 г. Уфа, ул. Левитана, 33. Тел. 21-03-41

Форма собственности: частная

Основной вид деятельности: производство швейных изделий

Ведомственная принадлежность: приватизированное предприятие РФ

Количество учредителей: 48

Размер уставного капитала: 8400 тыс. руб.

Численность: 67 человек.

Организационная структура  ООО ПТФ ГУ «ЭЛЕГИЯ»

Рис8.Организационная структура ООО ПТФ ГУ «Элегия»

Ассортимент продукции

ООО ПТФ ГУ «Элегия» выпускает свою продукцию в следующем ассортименте:

-   кепи мужские, женские, детские из различных материалов: натуральной и искусственной кожи, шерстяные, х/б;

-               шапки – ушанки из искусственного и натурального меха;

-               панамы, жокейки детские, мужские, женские из различных тканей;

-               тюбетейки;

-               постельное белье;

-               новорожденная группа;

-               сорочки мужские, детские;

-               ночные сорочки женские, детские;

-               трусы спортивные, детские, мужские;

-               платья женские, детские и др. аналогичный ассортимент.

Ассортимент фирмы постоянно расширяется, чаще всего за счет добавления новых изделий в его существующих рамках с целью удовлетворения запросов потребителей и задействования неиспользуемых производственных мощностей. В экспериментальном участке постоянно разрабатываются новые модели из различных ассортиментных групп, которые затем в небольшом количестве запускаются в производство и реализуются в качестве экспериментальных моделей.

Продукция фирмы «Элегия» имеет фирменное название. Каждое изделие маркируется. К изделию прикрепляется этикетка, которая содержит фирменное название, сорт товара, размер, дату изготовления, модель, состав, адрес производителя.

Тип производства и метод его организации

Производство на ООО ПТФ ГУ «Элегия» характеризуется небольшой номенклатурой однородных заказов, предметно-технологической специализацией подразделений предприятия. Таким образом на предприятии используется серийный метод производства.

На предприятии применяется бригадно-операционный метод организации производства услуг. Запуск товаров на производство осуществляется партиями с закреплением за рабочим местом нескольких операций. Иногда рабочие выполняют несколько операций на нескольких рабочих местах. В работе существуют периодические перерывы для переналадок оборудования. Оборудование располагается по группам однотипных машин.

Организация обслуживания населения

Фирма имеет собственный склад готовой продукции, через который осуществляется ее реализация.

Основным способом реализации является работа на заказ. При этом способе предприятие работает на заранее известный рынок. Выпуск продукции осуществляется в соответствии с заключенными контрактами, и предварительными соглашениями о поставках произведенной продукции. Заранее оговариваются сроки, характеристики товаров (модель, размер, сорт), объемы поставок продукции, цены.

Производится незначительный объем продукции для реализации через выездную торговлю. Выездная торговля способствует установлению связей с потребителями, информирует об ассортименте и ценах на продукцию фирмы.

Традиционный рынок ООО ПТФ ГУ ''Элегия''  - рынок товаров и услуг Республики Башкортостан.

Потребители продукции – торговые организации, которые выступают в качестве посредников между производителем и конечными потребителями.

Организация труда в цехе

1) Технологический  процесс  изготовления  продукции.

Ткань поступая в подготовительный цех для промера, разбраковывается по качеству и по сортировке при помощи ГОСТов. Под планируемый выпуск производится набор материала и передаётся в закроечный цех по накладной.

В конце каждого месяца заполняется Лимитно-Заборная карта (ЛЗК) на отпущенные материалы, на каждый поступивший материал открывается карточка складского учета материалов.

В раскройном цехе проводят предварительную обмеловку тканей по ней делается настил, который в свою очередь кроится, комплектуется и передаётся в пошивочный цех по маршрутному листу. По каждому крою открывается специальная карточка количественно-суммового учета материалов.

Мастер швейного цеха распределяет крой по бригадам, бригадир распределяет его между членами бригады . После пошива изделие проходит окончательную влажно-тепловую обработку (ВТО). Далее изделие проверяется контролёром , который сортирует её на сортность. Потом изделие маркируется. Т.е. к изделию прикрепляется этикетка, которая содержит фирменное название, сорт товара, размер, дату изготовления, модель , состав, адрес производителя. После маркировки изделие по маршрутному листу сдаются на склад готовой продукции, где они упаковываются и реализуются. На складе открывается карточка учета готовой продукции на каждый вид изделия.

                                                                                                                        Маршрутный

                                                                                                                        лист

Маршрутный лист

2) Оборудование цехов.

В технологическом процессе изготовления, какого либо изделия участвует определенное количество оборудования. На предприятии их более 30 наименований :

Станки:

МПАФ , гофре , для отжима, для печатания маркировок, токарный , для обработки печатных форм , для промера , для резки лекал.

Прессы,швейные машины, оверлог, машина промера.

Организация вспомогательных и обслуживающих хозяйств

Весь комплекс вспомогательных и обслуживающих хозяйств  (кроме складского)  находится под руководством главного механика предприятия.

1) Организация инструментального хозяйства.

Весь инструмент находится на складе главного механика. В перечень инструментов, находящихся на предприятии, входит: ножницы, наперсток, ручная игла, линейка, ограничительная линейка, спецлапки, деревянные формы, отводка, щетка, гвозди, молоток, сантиметровая лента, рулетка. И т.д. Необходимый инструмент мастер цеха получает у главного механика и выдает рабочему, за которым он (инструмент) затем числится. Некоторые инструменты имеют короткий срок эксплуатации и периодически выдаются выше указанным образом (пример: гвозди, ручные иглы, отводка и т.д.).

2)Организация ремонтного хозяйства.

Ремонтное хозяйство ведет слесарь-наладчик под начальством главного механика. На предприятии имеется склад запчастей. Слесарь-наладчик ежемесячно проводит техническое обслуживание оборудования. Так же при непредвиденных сбоях в работе оборудования он проводит срочный ремонт.

3) Организация энергетического хозяйства.

Предприятие использует два вида энергии:

-               энергия электрического тока;

-               энергия горячей воды.

Энергия электрического тока поставляется со стороны по договору с организацией Уфимские городские электросети.

Энергию горячей воды предприятие производит самостоятельно. Для этого на территории ПТФ «Элегия» имеется котельная, где в отопительный сезон работают посменно 4 кочегара (кочегары нанимаются только на отопительный сезон по временному договору).

4)Организация транспортного хозяйства.

Как такового межцехового и внутрицехового транспорта на предприятии нет. Сырьё и готовая продукция переносится как правило мастерами цехов.

Дальний транспорт состоит из двух автомобилей:

-               Зил-130;

-               Иж-2715.

На этих транспортных средствах осуществляются дальние поездки за сырьем, запчастями, выездную торговлю.

5)Организация складского хозяйства

Складское хозяйство состоит и двух складов:

-               склад сырья;

-               склад готовой продукции.

Соответственно на предприятии работают заведующий складом сырья и заведующий складом готовой продукции.

Сырье после разгрузки попадает на склад сырья, готовая продукция с пошивочного цеха перевозится на склад готовой продукции.

Организация контроля качества услуг

Контроль за качеством начинается с поступления сырья на склад. Согласно накладным ведется книга регистрации поступающего сырья, где указывается дата приема сырья, наименование, количество, реквизиты поставщика. Далее заполняется Приходный ордер, Паспорт куска.

При промере сырья заполняется примерочная ведомость, где фиксируется длина, ширина куска, результаты промера, т.е. излишки или недостача, а так же пороки ткани (утолщение нити, разреженность ткани, дыры, пятна и т.д.). Акт по недостаче или браку предоставляется поставщикам, после чего проводится замена или уценка сырья.

В раскройном цехе мастером и контролером проводится проверка качества кроя.

В пошивочном цехе помимо прочего производится межоперационный контроль качества кроя и полуфабрикатов. Контроль качества готовой продукции производится контролером, который ведет журнал, где фиксируется брак и рабочий его допустивший. Пример:

Один раз в неделю проводится День Качества. В этот день комиссия, в состав которой входит заместитель директора по производству, модельер конструктор, контролер и мастер. Эта комиссия проходит по всем цехам и так же проверяется качество кроя, полуфабрикатов и готовой продукции. Все фиксируется в журнале качества. По результатам издаются приказы о наказании нарушителей технологической дисциплины.

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур  управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1)    сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2)    уменьшение числа уровней управления;

3)    групповая организация труда как основа новой структуры управления;      

4)    ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5)    создание условий для гибкой комплектации продукции;     

6)    минимизация запасов;

7)    быстрая реакция на изменения;

8)    гибко переналаживаемое оборудование;

9)    высокая производительность и низкие затраты;

10)                      безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованной литературы

Ø   Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебник практикум.- м.: Финансы и статистика, 2004.

Ø   Экономика предприятия. Учебник./Под ред. Волкова О.И.- М.: Инфра-М, 1998.

Ø   Организация производства и управление предприятием. М.: ИНФА, 2003.

Ø   Экономика предприятия. Учебник./ Сафронов Н.А.- М.: Юристъ,2002.

Ø   Менеджмент. Учебник./ Под ред. Проф. Максимцова М.М, проф. Игнатьевой А.В.- М.: «Банки и биржи», Юнити,1999.

Ø   Новицкий Н.Н. Организация производства на предприятиях. М.: Финансы и статистика,2001.

Ø   Ресурсы Интернет: 5 Балов.ru (пример предприятия).