ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему № 4:

«Процессы принятия решений в организации».

                             

Оглавление

 

Введение……………………………………………………………...………………3

1.     Сущность принятия решений в процессе управления…………………………4

2.     Клас­сификация управленческих решений……………………………………...6

3.     Критерии принятия решений……………………………………………….….9

4.     Факторы, влияющие на процесс принятия решений…………………………10

5.     Учет неопределенности и риск приня­тия решений……………………..……12

6.     Информационное обеспечение, методы принятия ре­шений…………………13

7.     Роль поведенческих факторов в принятии решений…………………...…….17

Заключение……………………………………………………………………...…..19

Список использованной литературы……………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений.

Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения.

Для того, чтобы понять принципы принятия управленческих решений необходимо рассмотреть процесс принятия управленческих решений и их виды, а затем структуру и содержание процесса принятия решений. Также нельзя забывать о факторах риска и неопределённости при принятии решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность принятия решений в процессе управления

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки,  принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план действий по достижению поставленной цели. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие решения?

- Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

- Последствия. Частный выбор индивида сказывается на собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

- Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники заняты разрешением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм. В частой жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Соответственно под управленческим решением понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального и оптимального варианта действий руководителя;

2)  конечный вариант постановки и выработки управленческого решения.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривается как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1) Эффективность. Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

2) Экономичность. Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3) Своевременность. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

4) Обоснованность. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и её восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

5) Реальность. Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей  и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

6) Полнота содержания. Решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности: цели, средства и ресурсы, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решений и т.п.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей.

2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности).

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

- По степени повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

- По значимости цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

- По длительности реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

- По прогнозируемости последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

- По характеру использованной информации. В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска).

- По методу разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. принимаются по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Менеджеру приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями, которые не поддаются формализованному решению. В практике большинство решений занимает промежуточное положение.

- По форме принятия решений. Единоличные решения принимаются одним лицом – руководителем. Коллегиальные – групповые, коллективные решения, чаще всего принимаются в сложных ситуациях, требующих всестороннего, комплексного анализа.

- По способу фиксации. Управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа, и на недокументированные, не имеющие документальной формы.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивнее решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них  преобладают контрольные и уточняющие действия, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в  меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью.

3. Критерии принятия решений.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и  последовательность процедур, приводящих к решению тем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, − не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение − это не одномоментный акт, а результат процесса развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя  из этого можно дать следующее определение этого процесса. 

Процесс принятия решений − это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения  и организации его выполнения.

Наиболее целостное представление о процессе  принятия решений дает схема, отражающая его основ­ные стадии и порядок их следования (рис.1).

Рис.1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта — идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Поведенческие ограничения. На принятие управленческих решений влияют многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Кроме того, по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. В зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.

Среда принятия решения. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

а) Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

б) Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.

Учет негативных последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного вида деятельности. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

5. Учет неопределенности и риск приня­тия решений

Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

Существенные виды неопределённости инвестиционных рисков:          

·            риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

·            внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.)

·            неопределённость политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

·            неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;

·            колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

·            неопределённость природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

·            производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

·            неопределённость целей, интересов и поведения участников;

·            неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:

·            разработанные заранее правила поведения участников в определённых «нештатных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

·            управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.

6. Информационное обеспечение, методы принятия решений

Современное общество живет в эпоху информатизации. Под информатизацией общества понимается повсеместная реализация мер, обеспечивающих возможность своевременного получения и использования полной и достоверной информации во всех областях знаний и видах человеческой деятельности. Предполагается, что информатизация общества повысит обоснованность и эффективность принимаемых на всех уровнях управления решений, а следовательно, и уровень развития науки и экономики и, в конечном счете, качество жизни людей.

Управление, которое трактуется кибернетикой как воздействие на систему, ведущее к достижению поставленной цели, — его процесс информационный, поскольку взаимосвязь двух основных подсистем любой системы управления (управляющей и управляемой) осуществляется при помощи информации. Поэтому в современных организациях крайне важным условием успешного управления стало информационное обеспечение.

Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснован­ных решений.

Сегодня к известным видам ресурсов любой организации — материальным, трудовым, энергетическим, финансовым — приба­вился новый, ранее не  учитываемый — информационный.

Небывалый рост объемов информационных потоков и развитие современной микропроцессорной техники, интегрирован­ных сетей связи, новых информационных технологий привели к бурному подъему индустрии переработки информации и появ­лению новой науки — информатики. Информатика — это науч­но-практическое направление исследований, занимающееся анализом информационных процессов. Информатика охватыва­ет как теоретический аспект проблемы — методологию инфор­мационной деятельности в условиях массовой компьютериза­ции, так и прикладной — технологию эффективного примене­ния компьютерной техники для решения конкретных задач. Предметом информатики как науки является информационная технология.

Информационная технология – это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации. По  сути под информационной технологией на практике понимается технологическое применение компьютеров и других технических средств обработки и передачи информации. Как и всякая технология, информационная технология включает в свой состав определенные комплексы материальных средств (носители информации, технические средства ее измерения, пе­редачи, обработки и т.п.), способы их взаимодействия, а также определенные методы организации работы с информацией.

Информация очень разнообразна по содержанию и в зави­симости от вида деятельности, в которой используется, может классифицироваться  (правда, довольно условно) как научная, производственная, экономическая, медицинская, демографиче­ская, юридическая и т.д. Каждый из видов информации имеет свою смысловую ценность, требования к точности, достоверно­сти и оперативности отражения фактов, определенные формы представления и фиксации на физическом носителе, а следова­тельно, и свои технологии обработки.

Современная компьютерная технология обработки информа­ции требует ее определенной формализации. Информация, пред­ставленная в формализованном виде, получила название «дан­ные». Как уже отмечалось выше, информация может размешаться на различных физических носителях (бумажных, магнитных) и на­ходиться в статическом или динамическом состоянии.

Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением в базах данных. Под базой данных понимается вся необходимая для решения определенного класса задач Информация, записан­ная на машинных носителях и организованная по определенным правилам, обеспечивающим удобство хранения, поиска и преобразования данных.

Динамическое состояние информации — это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информаци­онных потоков.

В деятельности крупных организаций, особенно имеющих региональную структуру, передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором нормаль­ного функционирования фирмы. Поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внут­рифирменной системы информации, основанной на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы свя­зи в единую внутрифирменную сеть.

Методы принятия решений

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

•  постановка задачи;

• определение критерия эффективности анализируемой операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

• построение математической модели изучаемого объект; (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптималь­ного решения;

• проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой ситуации;

• корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных  конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разра­ботаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоя­щего учебника и является предметом специальной учебной дис­циплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят  методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора вырабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

 • постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

 • разработка процедуры проведения экспертизы;

 • отбор, проверка компетентности и формирование группы спертое;

 • проведение опроса экспертов и получение их оценок;

 • обработка, формализация и интерпретация полученной «формации.

Среди методов экспертных оценок широко используются на практике методы группового опроса: метод эмиссий,  метод «мозговой атаки»,  различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные  решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных  логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

7. Роль поведенческих факторов в принятии решений

       Личностные оценки руководителем важности данной проблемы  часто  содержат субъективные  суждения.  Каждый  человек  обладает  своей системой  оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение.  Подход  к принятию  управленческих  решений  чаще  всего  основано   на   определенной системе ценностей. В связи с этим,  руководитель,  который  во главу  своей деятельности   ставит   максимизацию   производительности  труда    любыми средствами,   часто   забывает   о   проблемах   организации оптимального, эффективного  процесса  работы   сотрудников.   Это   может   выражаться   в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего  дизайна рабочих помещений.

       На  принятие  решений  влияют   поведенческие   ограничения,   то   есть

факторы, затрудняющие  межличностные  и  внутриорганизационные коммуни-кации. Например,  часто  руководители  по-разному  воспринимают   существо-вание   и серьезность  проблемы.  Они  могут  по-разному воспринимать  ограничения  и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных  конфликтов  между ними в процессе принятия и реализации решений.

        В организации все  решения,  как  правило,  взаимосвязаны.  Часто  важное решение  базируется  на  предшествующих  нескольких  решениях,  и   в   свою очередь,  создает  альтернативы  для  принятия  последующих   решений.   Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из  главных критериев выбора и  назначения  руководителей  высшего  звена.  Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

   Поведенческие ограничения.   Многие    из     факторов,     затрудняющих     межличностные     и внутриорганизационные коммуникации, влияют на  принятие  решений. Например, руководители  часто  по-разному  воспринимают  существование  и  серьезность проблемы.  Они   могут   также   по-разному   воспринимать ограничения   и альтернативы. Это ведет  к  несогласию  и  конфликтам  в  процессе  принятия решения.

       Руководители могут быть настолько перегружены  информацией  и текущей работой, что будут не  в  состоянии  воспринять  открывающиеся  возможности.

Послужной список каждого может показать, как они  воспринимают  и  реагируют на  проблемы.  Согласно  одному  исследованию,  руководители   дают   разное определение одной и той  же  проблемы  в  зависимости  от  отделов,  которые возглавляют.  Руководитель  может  чувствовать,  что  вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной  или  потенциальной  проблеме.

В значительной мере от способа обмена руководителя с подчиненными информацией зависит  поведение  последних. Руководитель  может  отвергнуть  тот  или  иной  курс  в  силу  личных пристрастий или лояльности по отношению  к  кому-то.  Он  может  решить  не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал  их  на протяжении  долгого  времени.  В  результате  ему  будет  трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений  или  проекта.  Подобным образом, менеджер может решить поддержать  или  не  поддержать  определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал  выдвинутый менеджером  проект.   Короче   говоря,   установлено,   что   многочисленные психологические факторы и личностные  особенности сказываются  на  процессе принятия решений.

Заключение

Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления.

Процесс принятия решений подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Для повышения обоснованности и объективности принимаемых решений менеджеры могут применять различные методы их разработки и оптимизации, основные из них – методы моделирования (модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, статистические модели) и методы экспертных оценок. Область их применения определяется в основном характером решаемых проблем и условиями принятия решений.

Список использованной литературы

1.     Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.

2.     Орлов А.И.  Теория  принятия   решений.   Учебное   пособие   / 

А.И.Орлов. -  М.: Издательство «Экзамен», 2005.

3.     Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2007.

4.     Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001.

5.     Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -2-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.