-          Более широкий круг выбора кандидатов;

-          Новая кровь в организации (новые идеи, взгляды, мысли…).

Недостатки внешних источников:

-          Более длительный период адаптации новых сотрудников;

-          Неблагоприятный моральный климат коллектива (У внутренних сотрудников нет карьерной мотивации).

Преимущества внутренних источников:

-          Краткий период адаптации;

-          Хорошее знание работы.

-          Мотивация на длительную работу.

Недостатки внутренних источников:

-          Неудовлетворительная количественная потребность в персонале, только качественная;

-          Ограниченность выбора кандидатов;

-          Возможность появления недовольства и соперничества.

Организация может реализовать гибкие стратегии подбора персонала.

1)      Вариант численной гибкости, характеризуется повышение способности фирмы изменять численность персонала в соответствии с изменением объемов производства:

-     Использование добавочных или альтернативных источников труда (найм временных работников, неполный рабочий день или заключение договоров подряда);

-     Изменение модели рабочего времени существующего персонала (гибкость по времени).

2)      Функционально гибкая стратегия занятости, заключается в способности фирмы изменять и приводить квалификация своих сотрудников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой загрузки (связано с освоением работником дополнительных навыков и специальностей);

3)      Дистанционная стратегия занятости (замена отношений найма коммерческими отношениями (подряд));

4)      Финансовая гибкость (гибкость системы оплаты труда) - не относится к гибким стратегиям подбора персонала напрямую.

Факторы, влияющие на разработку кадровой политики

1)      Внешние факторы, вовне организации - организация не имеет возможности их корректировать:

-     ситуация на рынке труда (предложение персонала, спрос, количественная структура персонала, ситуация в учебных заведениях, качество таких специалистов - выпускников, планируемое высвобождение персонала из обанкротившихся предприятий (готовящиеся увольнения));

-     развитие технологий (определяет изменение характера труда, изменяются требования к специальностям, рабочим местам, подготовке и переподготовке);

-     особенности социальных потребностей людей (содержание работы или заработная плата);

-     развитие или изменение законодательства;

-     кадровая политика организаций-конкурентов (изучение их опыта).

2)      Внутренние, подвергающиеся корректировке со стороны организации:

-     общие цели и задачи организации (корпоративная стратегия);

-     финансовые ресурсы организации, выделяемые на мероприятия по работе с персоналом;

-     кадровый потенциал организации, прежде всего работников службы управления персоналом.

Систематизация стратегий управления персоналом:

Вариант систематизации стратегии в зависимости от общей стратегии организации (доминирующая)

Вариант систематизации в зависимости от модели управления бизнесом

Вариант систематизации в зависимости от миссии организации

Систематизация стратегий управления персоналом в зависимости от общей стратегии И.Б. Гуркова

Кадровые стратегии

Четыре стратегии поведения компании на российском рынке

1)      Стратегия защитника

2)      Стратегия инноватора

3)      Стратегия анализатора

4)      Стратегия проспектора

Стратегия защитника применима, когда фирма давно работает на рынке, накопила определенный опыт, связи, и достаточно значительный балласт узкоспециализированного оборудования (большинство больших производственных предприятий промышленности).

Основная задача - сохранение достигнутой доли на рынке и при благоприятных обстоятельствах расширение доли рынка и выход на новые географические рынки.

Для данных компаний необходима: минимизация издержек при поддержании приемлемого качества продукции. Это возможно тогда, когда основные сотрудники обладают значительным производственным потенциалом - слаженный и профессиональный коллектив имеющий большой опыт работы.

Основные элементы управления персоналом

Вопрос "Покупать или делать персонал самим" решается в сторону делать/выращивать. Использование внутренних источников набора персонала на нижний уровень, большие усилия на отсев людей, не совместимых с принципами организации, развитие потенциала сотрудников.

Как правило, кадровый рост происходит внутри одной функции. Используется интенсивная и периодическая подготовка и переподготовка персонала

Система оценки деятельности сотрудников - количественно результат как правило не оценивается, упор делается на вознаграждение желательного поведения, отсутствие нарушений дисциплины и на минимизацию ошибок (брака)

Нежелательна текучесть кадров, потеря сотрудников плачевна для организации, иногда невосполнима (менеджеры нижнего и среднего звена - мастер, начальников цеха).

Стратегия инноватора

Цель такой компании - раннее вхождение на возникающие рынки с качественным продуктом (российские отделения фирм большой пятерки).

Важными моментами является:

-     быстрая реакция фирм на изменения на сегментах рынка

-     поиск наиболее привлекательных сегментов рынка

В таких компаниях работники должны быть сразу готовыми высоко квалифицированную работу.

Основные элементы управления персоналом

Нет возможности на длительную доводку персонала - персонал покупают требуется  высокий уровень знания специальности; набор происходит на все уровни.

Основной критерий отбора персонала - наличие опыта работы в данной сфере.

Необходим постоянный приток специалистов с соответствующим опытом в соответствующих отраслях - быстрое обновление основного корпуса сотрудников, текучесть сознательно поддерживается на уровне 20-25% в год.

Переподготовка и продвижения для сотрудников - для большинства персонала нереализуемая мечта, программы развития существуют только для менеджеров и высоко квалифицированных специалистов. Основная форма - это самоподготовка. Для менеджеров существуют разные стажировки в том числе и в материнских компаниях.

За последние 2 года консалтинговые компании стали набирать стажеров из числа старшекурсников и выпускников.

Под эту структуру подстраивается система вознаграждения - по результатам.

Стратегия анализатора наблюдается в особо крупных диверсифицированных компаниях: Северсталь, АФК "Система", ЮКОС, Газпром, ЛУКойл.

Основная проблема таких компаний - необходимость интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат.

Интеграционный механизм - система управления по целям (MBO - management by objects).

Корпоративная стратегия выливается в цели различных подразделений. Вспомогательным механизмом является ротация.

Элементы кадровой политики

Общекорпоративная стратегия корректируется при изменении бизнеса, для каждого бизнеса политика управления персоналом будет разной. Каких-то общих подходов нет, в каждом конкретном случаи все зависимости от сложившейся ситуации, традиций и т.д. Правда если мы открываем новый, для себя, тип бизнеса нам, скорее всего необходима покупать готовые кадры. Для компании анализатора все зависит от конкретного случая в конкретном структурном подразделении.

Стратегия компании проспектора данная фирма предлагает на рынок пренципиально новую продукцию или услугу, фактически создающая рынок или целую отрасль. В России и в мировой практике таких фирм не много (McDonalds, Microsoft, 3M).

Основная предпосылка успешности деятельности таких компаний выступает организация четкого взаимодействия между функциональными подразделениями, высокая сплоченность персонала и наличие единого корпоративного духа.

Достижение данных условий способствует существующую политики управления персонала компании проспектора, основной упор делается на создание кадрового ядра, при создании это ядра упор делается на создание или выращивание работников, принцип покупки тоже действую, но используется редко и для уникальных специалистов (перенимаются  конкурентов).

Оптимальный уровень текучести для таких компаний 10-15% в год, при это делается упор на закрепление особо ценных сотрудников. Ценность сотрудника определяется не только профессиональной компетенцией но и приверженностью корпоративному духу. Для оценки приверженности используются разные методы, например "Оценка по 360 градусов", сотрудник оценивается по всем уровням иерархии (руководителями, коллегами и подчиненными). Информация при таком методе получается не сопоставимой - Оценка подчиненных и руководства может сильно разниться из-за того, что они оценивают сотрудника с разной стороны.

В таких компаниях программы переподготовки сотрудников является неотъемлемой частью, причем она охватывает всех сотрудников в том числе и высшее звено (семинары с себе подобными, с подчиненными). В Стрикленде и Томпсоне можно найти список эталонных стратегий из которых можно вывести соответствующие методы управления персоналом.

Управление персоналом строиться исходя из миссии организации. Доминирующими факторами миссии могут быть: прибыль, потребитель, работники, территория (градообразующие компании).

Классификация исходя из модели управления бизнесом

Может быть и такой подход - построение системы управления персоналом исходя из концепций бизнесов,

Концепции управления бизнесом:

Контроллинг (жесткая система планирования и контроля (в диверсифицированных компаниях: в консалтинге, в наукоемких компаниях, это подход не приемлем)), контроллинг это тотальное и системное планирование деятельности предприятия в целом. Организация жесткой системы контроля с обязательным прогнозированием последствий, анализом эффективности всех управленческих действий и результатов деятельности организаций. Оценка всех принимаемых решений, последствий, действий и т.д. по одному критерию - влияние на динамику эффективности бизнеса т.е. жесткая система обратных связей.

В контроллинге различаются стратегическое и оперативное планирование:

На этапе стратегического планирования, в соответствии с целями компании разрабатывается общая инвестиционная компания, одним из элементов которой является планирование развития персонала представляет собой планирование затрат необходимых на развитие персонала. После этого разрабатывается план персонала: расчет потребности в персонале на выполнение работ, план обучения персонала, план найма и увольнение персонала, план заработной платы.

Реинжиниринг (мы уходим от функций к процессам - рассматриваем не функции, а процесс лежащий в основе управления). (Методичка Кудинова) (Брэйли и Майерс принципы корпоративных финансов Ойхман Паков: Реинжиниринг бизнеса, Хаммер и Чампи: Реинжиниринг корпораций).

Оптимизация процессов ведения бизнеса, в результате которой возникает продукт или услуга наилучшим образом удовлетворяющая потребности. В рамках системы реинжиниринга исчезают функциональные подразделения, и возникают процессные группы, члены таких команд несут коллективную ответственность за результат. Меняется роль персонала - работники работают на результат, меняются цели - в основе лежит не исполнение указаний начальника, а удовлетворение потребностей клиента. Фактически работники разрабатывают правила самостоятельно, основным показателем при оценке является достигнутый результат. В процессном методе, как правило работники представлены профессиональным типом мотивации.

Вообще, подходов классификации стратегий управления персоналом, на сегодняшний день много.

Большинство организаций сходятся в том, что в организации должен быть документ фиксирующий основные положения управления персоналом. Популярность такого документа как "Этический кодекс организации", в последнее время, сильно растет, несмотря на то, что его использование ни регламентировано законодательством, он описывает взгляды руководства на систему управления персоналам и является менее формальным (а иногда и прямо противоречит действующему законодательству). Данный документе является обязательным, но имеются прецеденты внесения требования о выполнении требований этого документа в трудовой договор.

По мнению Герчикова кадровая стратегия может строиться исходя из миссии компании и преобладающего в ней элемента.

Элементы которые могут преобладать в миссии и особенности управления персонала в них:

1.      Прибыль - используется тогда, когда компания молода  - человек это ресурс, упор на экономию. Характерен высокий оборот кадров. Преобладает инструментальный тип мотивации (деньги), отношение к персоналу жесткое

2.      Клиенты - работник коммуникатор, упор на коммуникабельность, образование, внешний вид. Работники закрепляются за клиентом, в системе контроля преобладают письменные отчеты, применяются наказания.

3.      Дело - (рынок жилья, транспорт, продукты питания - везде где существует стабильный спрос), требует высокого уровня квалификации и наличие опыта в данной сфере. Преобладает командная работа, стимулируется профессиональный рост, преобладает профессиональная мотивация, наказания редки.

4.      Работник - no comments (японская модель)

5.      Развитие - (крупная диверсифицированная компания, инновационная компания) - политика УП может быть разной: если это профильная диверсификация, то ставка делается на развитие существующего персонала, закрытая модель, обязательны повышения квалификации, ротация. Преобладает профессиональный и патриотический тип мотивации. Если компания открывает новый бизнес, то развитие обеспечивается притоком новых сотрудников - найм преимущественно со стороны, требование наличие квалификации и опыта. Нередки увольнения персонала. Преобладает профессиональный тип мотивации.

6.      Территория - (градообразующие предприятия, добывающие предприятия, иногда туризм) - патриотический тип мотивации (так как это психологически необходимо), сильно развиты профсоюзы.

Планирование персонала организации

Этапы планирования персонала:

1)      Оценка наличных трудовых ресурсов;

2)      Оценка будущих потребностей в персонале;

3)      Разработка программ по развитию имеющихся трудовых ресурсов.

Кадровое планирование будет только тогда эффективна когда оно вытекает из общей корпоративной стратегии организации и общей кадровой политики

Вопросы решаемые в процессе кадрового планирования:

1)      Сколько работников, какой квалификации, где и когда будут необходимы;

2)      Каким образом привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения существенного социального ущерба;

3)      Как лучше использовать имеющийся персонал в соответствии с его способностями;

4)      Как обеспечить развитие новых работников;

5)      Каким образом можно обеспечит постоянное развитие кадров для выполнения новых видов работ, как поддерживать их знания в соответствии с изменяющимися требованиями производства;

6)      Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (как дорого это будет стоить).

Оценка наличных трудовых ресурсов производиться с помощью специальных анкет включающих следующую информацию: основные учетные данные, структуру персонала, сведения о текучести кадров (причина увольнения), о потере рабочего времени, продолжительность рабочего дня, сменности, гибком графике, о структуре заработной плате и социальных льготах.

Эта информация часто существует в виде баз данных, на основе анализа которых принимаются кадровые решения.

Определение будущей потребности в персонале происходит исходя из целей организации которые определены в качестве целей и задачам кадровой политики, оно происходит по двум направлениям определение качественной потребности и определение количественной потребности. Определение качественной потребности обычно сводиться к должностным инструкциям, но имеются и более современные методики, например международный стандарт - Женевская схема описания требований к рабочему месту: 1 раздел - отношение субординаций (подразделение, категория, подчиненность), 2 раздел - структура задач (повторяющиеся деловые задачи и нерегулярно возникающие деловые задачи), 3 раздел - структура выполняемых работ (критерии оценки деятельности - описание требований к производительности).

Модель требований к должности.

Модель рабочего места, предложена в 1989 году Егоршиным. 5 основных моделей должностей работников малого бизнеса.

Пример: 15 основных параметров требований рабочего места.

Эта модель имеют недостаток субъективизма, т.к. работодатель сам определяет набор характеристик, которым должен обладать кандидат.

Профессиограммы с их помощью можно описать требования к должности, они похожи на модель рабочего места, имеют такой же не достаток.

++ - жизненно необходимо

+ - желательно

0 - не важно

Система инвентаризации трудовых навыков и специальностей (армия США, IBM) - регистрируются все профессиональные навыки работников с указание фамилий владельцев данных навыков, с использованием баз дынных.

Определение количества персонала

Определение количественной потребности в персонале - это более сложная задача, чем качественный расчет, потому что, используется математический аппарат, а большинство руководителей это не любит, плюс есть проблема выбора метода.

При расчете необходимо учитывать, что количественная потребность формируется по трем основным направлениям:

1)      Потребность на планируемый объем работ с учетом имеющийся численности персонала;

2)      Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

3)      Покрытие внепланового выбытия персонала.

Под плановым выбытием понимается: готовящиеся сокращения, выход на пенсию, убытие в длительную командировку, декрет, отпуск. Наибольшую сложность представляет внеплановое выбытие персонала: увольнение по собственному желанию, естественный уход (смерть).

В отечественных организациях применяются методы, использующие различные виды норм.

Виды норм:

1)      Нормы времени (количество времени на выполнение работы или операции)

2)      Норма выработки

3)      Норма обслуживания

4)      Нормы времени обслуживания

5)      Нормы численности

Можно посмотреть Кибанова в поиска методов расчета численности персонала.

Примеры методов расчета численности персонала:

Метод основанный на использование данных о времени трудового процесса (норма времени)

Т_н - время необходимое для выполнения производственной программы.

Т_пол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).

К_п - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе

Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции

Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции

Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции

Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкоть

Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

Ттех - время изготовления детали по технологии

Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей

Обычно задается уровень Кв=105%-110%

Метод для расчета административно управленческого персонала в просто наречии формула Розенкранца

n - количество видов управленческих работ

m_i- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп

Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4)

Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

Qп - количесвто сотрудников подразделения

Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:

В полном виде формула применяется для проверки загрузки конкретного подразделения.

Метод расчета численности персонала через норму обслуживания, один для расчета численности менеджеров через норму управляемости.

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики

Психологи считают, что число в группе должно быть 7±2 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы

Статистические методы

            Стахостические методы

            Методы экспертных оценок

Стахостические методы - анализ взаимосвязи между потребности в персонале и какими либо другими величинами. Данные берутся за предыдущий период.

Один из методов - метод механической экстраполяции (мы не учитываем ни каких изменений, просто переносим прошлые тенденции на будущее).

Преимущество метода - его простота и оперативность в расчетах, в этом же и его недостаток. Он подходит только для краткосрочного планирования (квартал, не более) т.к. мы не учитываем изменения во внешней среде.

Метод скорректированной экстраполяции - зависимость учитывает не только объем выполняемых работ но и их трудоемкость

Также существует корреляционный и регрессионный анализ.

Метод экспертных оценок, прост, но трудоемок, используется опыт специалистов и руководителей организации. Метод делиться на простую и расширенную (однократно/многократно) экспертную оценку.

При простой экспертной оценки потребность определяется руководителем структурного подразделения для которого производиться расчет - никто иной не знает подразделение так как руководитель, недостаток - высокая степень субъективизма.

Расширенная экспертная оценка проводиться группой компетентных специалистов, при однократной экспертной оценки в группу входит руководитель подразделения его начальник, специалисты службы управления персоналам, представители профсоюзов, специалисты владеющие спецификой работы данного подразделения. Рекомендуется произвести предварительное обучение экспертов в области работы подразделения для которого производиться расчет.

Преимущество данного метода - отсутствие субъективизма, один из экспертов (наиболее сильный) может лоббировать чьи-то интересы.

Расширенный метод, через некоторое время (около месяца) - происходит повторная встреча с обсуждением результатов.

Метод микроэлементного нормирования - авторы американцы, все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).

Наибольшее распространение получила система измерения методов работы, основные элементы движений:

1.      Рук

2.      Глаз

3.      Корпус и ноги

Выделено 26 основных движений по которым установлено 500 нормативов и за единицу времени принята 1/100000 часть часа, все нормативы сведены в 8 таблиц.

В течении последние 7 лет этот метод разрабатывают в Европе, а 5 лет назад к ним присоединились и Российские специалисты. Одним из первых кто внедрил этот метод, был McDonalds.

Набор и отбор персонала

Персонал маркетинг (Маркетинг персонала) - более активный поиск и отбор персонала.

Набор и отбор персонала в организацию.

Привлекаем в организацию через различные методы, рассмотренные выше, на этом этапе мы собираем информацию о кандидатах. Из числа привлеченных мы производим отбор, в соответствии с требованиями должности.

Этапы отбора:

1.      Заочное знакомство с кандидатом

2.      Оформление анкетных (автобиографических) данных

3.      Анализ рекомендаций и послужного списка

4.      Собеседование или оценочное интервью

5.      Испытание (освидетельствование профессиональной пригодности)

6.      Медицинский контроль (медицинское освидетельствование)

7.      Анализ результатов, вынесение заключение о профессиональной пригодности.

8.      Принятие решения о найме

9.      Заключение трудового договора

На каждом этапе процесса отбора отсеиваются кандидаты не подходящие для должности и слабонервные.

Чем выше должность на которую претендует кандидат тем больше ступеней отбора он должен пройти.

1.      Оформление анкетных и автобиографических данных.

Этот этап осуществляет служба управления персоналом, анкеты могут быть уникальными (разработаны фирмой самостоятельно), могут быть и типовыми, к примеру, типовая форма «личный листок по учету кадров». Могут попросить написать автобиографию и как правило от руки (графологический анализ). Предоставляются документы об образовании и документы типа медицинская справка.

2.      Анализ рекомендации и послужного списка

Это этап для высоко квалифицированных специалистов и руководящего персонала. Рекомендации могут быть письменными или устными.

Резюме и сопроводительное письмо должно быть персонифицированы.

3.      Этап собеседования (оценочное интервью)

Основной этап применяемый всеми компаниями. Собеседование со службой УП и с линейным менеджером, могут быть и другие собеседования. Во время собеседования мы можем лично познакомиться с кандидатом. Те преимущества которое дает собеседование, как правило, не используются т.к. интервьюер может быть не подготовленным. Интервью должно быть профессионально подготовлено.

Каким образом может проведено собеседование:

1.      Не структурированное интервью, не требует подготовки, не требует списка вопросов и т.д., интервьюер может иметь информацию о должности и о кандидате. Преимущества: Мы можем задавать глубину информации. Недостаток - в случае если интервьюер не подготовленный то: его могут отвлечь, может забыть вопросы и т.д.

2.      Структурированное интервью - интервьюер следует заранее установленному перечню вопросов, есть постоянная часть вопросов (задаваемая всем), а есть переменная. Недостаток - излишняя формализованность.

3.      Ситуационное интервью, в качестве вопросов предлагается ситуация, или предполагается разработанный перечень вопросов с возможным вариантами ответов, это позволяет быстро проверить результат и обеспечивает одинаковость в оценке результата.

4.      Серийное (последовательное) интервью, интервью с несколькими представителями организации. Недостаток - длительность процедуры и выдыхание кандидата на последних этапах. Этих недостатков можно избежать при панельном (групповом) интервью

5.      Панельное (групповое) интервью - интервью кандидата сразу с несколькими представителями компании. Недостаток - это ситуация напоминает допрос и является стрессовой ситуацией для кандидата. Если кандидатов много то выбирается самый активный, что не всегда хорошо.

6.      Стрессовое собеседование (интервью) - специально предполагает создание стрессовой ситуации и проводиться в том случае если работа ее предполагает. Такие собеседования может проводить только профессиональный психолог!

Типичные ошибки интервьюеров:

1.      Поспешность суждений;

2.      Негативная информация, если кандидат один раз прокололся, это влечет за собой негатив;

3.      Незнание работы интервьюером;

4.      Необходимость в найме - надо как можно быстрее набрать работников, выбор происходит из «меньших зол»;

5.      Последовательность приема кандидатов - воздействие общего фона;

6.      Невербальные средства общения.

Традиционно интервью начинается с этапа планирования, второй этап - этап контакта, третий этап предоставление вопросов, четвертый этап окончание интервью, последний - анализ результатов.

Этап планирования: вопросы, место интервью (без отвлекающих моментов), расположение относительно кандидатов.

A

Соревновательно-оборонительная позиция, плоха для первого интервью

B

A

B

Позиция сотрудничества, также плоха из-за возможности пересечения зон общения.

A

Позиция - независимая - собеседники не хотят общаться

B

A

Позиция угловая наилучшая для собеседования

B

A

B

Так же наилучшая позиция в случае круглого стола

Дополнительные позиции J предложенные А.В. Федоровым

А

В

Неформальная позиция начальник-подчиненный

А В

Позиция под столом (для пугливых кандидатов)

АВ

Позиция на столе (начальник сзади)

Рукопожатия: Интервьюер должен подать руку сам, рукопожатие должно быть прямым.

Посадка: не рекомендуется делать скрещивание ногами или руками, ноги завинчивать не нужно, садиться по-турецки может и можно но еще не встречались подобные случаи.

Для начала в интервью необходимо дать претенденту возможность почувствовать себя раскованно. Желательно поговорить 2-3 минуты о чем либо отвлеченном. В случае опоздания не нужно пространно объяснять причины опоздания - это может вызвать ощущения, что кандидат не уверенный человек.

После выше перечисленного начинаются задаваться вопросы, интервьюеру рекомендуется избегать закрытых вопросов. Так же не рекомендуется задавать вопросы, в которых уже содержится ответ. Не рекомендуется сигнализировать на правильные ответы, так же не рекомендуется принимать «каменный» вид. Существует установка, что интервьюер не должен позволять кандидату доминировать. Переспросить пару раз за интервью или попросить уточнить вопрос можно и нужно. Бывают вопросы, которые могут ставить в затруднение: Кем Вы себя видите через 10-15 лет? Каковы ваши слабые и сильные стороны? Почему Вы решили сменить место работы.

Окончание интервью. Чаше всего остается время на встречные вопросы, вопросы кандидата интервьюеру которые желательны задать, даже если вопросов уже не остается. Какие вопросы можно задать; вопросы о традициях, досуге, негласных правилах, история фирмы, перспективы бизнеса, условия работы, условия оплаты, вопросы профессиональной сферы. Не следует бояться вопроса об оплате, можно назвать интервал, если вопрос не задан, то его следует задать.

Интервью должно чем то заканчиваться, очень редко сразу говорят приняты Вы или нет, по идеи говорят о том, как Вы будете проинформированы, если интервьюер не говорит это, то следует спросить самостоятельно.

После проведения интервью кандидат может направить благодарственное письмо как способ еще раз обратить на себя внимание.

Анализ результатов

После собеседования информация должна фиксироваться. Между собеседованиями желательно иметь перерыв в 10-15 минут для фиксации информации, т.к. не желательно записывать во время интервью.

4.      Испытание

Испытание служит для в том числе и для того, чтобы снизить эффект ореола.

Этот этап служит для выяснения недостающих сведений и оценки его качеств.

Методы испытания

·         Традиционный экзамен

·         Экспертные оценки

·         Психодиагностика

·         Инструментальные измерения

·         Моделирование ситуации

·         Проведение тренингов

Психодиагостика наиболее популярна на сегодня. Но: многие компании в силу ограниченности ресурсов применяют не адаптированные тесты. Существует проблема тиражированности методик.

Тест Люшера одни специалисты считают практически обязательным, то другие его критикуют т.к. он тестирует человека только на один момент. На результаты теста сильно зависят и от погоды и от настроения т.д.

Опросник Кителла (шестнадцати факторный) - адоптированный опросник в России имеет 187 вопросов (в США 80-160), но есть опросники по 400-500 вопросов.

5.      Медицинское освидетельствование.

Для людей рабочих профессий это вполне привычный пункт, но сегодня многие компании не занимающиеся производством тоже запрашивают медицинские справки.

6.      Анализ сведений полученных в результате отбора, производиться отбор, принятие решения о найме и принятие на работу (заключение договора).

Адоптация персонала

Это одна из основных функций управления персоналом.

Выделяется адоптация профессиональная и социальная.

Под профессиональной адоптации понимается овладение сотрудником навыков работы, социальная адоптация подразумевает насколько быстро человека примут в коллектив.

Выделяются два направления адоптации: адоптация первичная и адоптация вторичная.

Первичная адоптация - адоптация молодых сотрудников не имеющих опыт работы.

Вторичная адоптация - приспособление имеющих опыт работников к данной организации, здесь происходит определенная ломка.

Как правило приходя в организацию человек сталкивается с различным отношением к себе.

Методы формальной адоптации - инструктаж, обучение специальным трудовым навыком, наставничество.

Наибольшую сложность имеет адоптация социальная.

На социальную адоптацию влияет целый ряд факторов:

·         Средний возраст работников

·         Преобладающей пол в коллективе (гендерный фактор)

·         Уровень квалификации работников коллектива

·         Размер организации

·         Микро климат коллектива

·         Частота сменяемости руководителя

Обычно для процесса адоптации отводиться испытательный срок. Испытательный срок в России в среднем 1-2 месяца, максимум до 6 месяцев.

Процесс адоптации буде существенно отличаться от категории должности - для обычного специалиста это простой процесс, для руководителя есть необходимость подстроить организацию под себя - показать какой ты руководитель.

На адоптация влияет уровень самооценки 0,7-1 высокая самооценка - сложно управляемые люди, 0,1-0,3 - низкая самооценка - замкнутый человек который также не лучший вариант для коллектива, наиболее приемлемый уровень самооценки 0,4-0,6.

В группу по адоптации входят специалист по профадоптации и один или несколько психологов занимающихся социальной адоптации.

Иногда разрабатываются программы по адоптации, которая подразумевает:

·         Знакомство с организацией;

·         Организацию рабочего места;

·         Введение в должность - знакомство с производственными функциями (инструктаж);

·         Регулярные встречи сотрудника и руководителя в испытательный срок.

Этапы адоптации:

·         Физическое знакомство с организацией

·         Знакомство и освоение основных производственных функций

·         Знакомство и освоение основных коммуникационных функций

·         Освоение всего комплекса функций: профессиональный, личностный коммуникационный.

Процесс адоптации менеджера.

Адоптация менеджера (подстройка рабочего места под себя):

·         Освоение рабочего места

-     освоение глобальное (оценка ситуации, оценка потенциала, определяем психологически тип организации (наличие оргпатологий))

-     освоение конкретное - набор шагов для успешного прохождения адоптации (от 2 до 5 лет).

·         Оценка прочности границ (то какими рамками и насколько мы ограничены)

·         Поиск слабого места в границах (на чем можно сделать авторитет)

·         Прорыв границ и карьерный рост.

Оргпатологии:

·         параноидные организации - страхи, в случаи жестокой конкуренции

·         деприсоидная организация - неадекватность руководителя

·         драматическая оргпотология - руководитель харизматик (все очень не постоянно)

·         шизоидная оргпотология - раздвоение организации

Освоение рабочего места:

Необходимо изучить тип личности своего непосредственного руководителя, так как в карьерных вопросах «один в поле не воин», хорошо иметь схожий тип лидерства. Нужно найти себе ментара (наставник).

Два типа ментара:

·         Ментар типа 1 - его задача ознакомить Вас с коммуникациями в организации;

·         Ментар типа 2 - его задача рассказать о тайных, подводных течениях, это человек выше Вас уровнем не связанный с Вашим непосредственным начальником начальственно-подчиненными отношениями.

Основные реперные точки:

·         Первый день

·         Первая неделя

·         Первый месяц