Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый «бриллиант бизнеса», который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи приводили в своей книге, ставшей бестселлером середины 90-х. (15)

Схема Хаммера и Чампи постулирует замкнутые связи между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней бриллианта бизнеса. Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой должны быть подогнаны друг к другу его грани.

Этот тезис полностью подтверждается опытом создания ЗАО «Рольф». Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Трудно сказать, что здесь является первичным. Исторически – задачи бизнеса, но на их постановку, в конечном счете, влияет сформированная корпоративная культура. С другой стороны, нельзя оценивать отдельно элементы культуры и принятые технологии управления, особенно с общегуманистических позиций. Их смысл – только в эффективности бизнеса.

Корпоративная культура, «ценности и верования» по терминологии Хаммера и Чампи, это то, что связывает «бриллиант бизнеса» с социальным контекстом. Западный стиль в имидже и корпоративной культуре ЗАО «Рольф» был интуитивной отгадкой настроений бизнес-активной части населения постсоветской России. В этом эффективность созданной культуры и имиджа автодилера на рынке.

Попробуем показать взаимодействие этих факторов в процессе реализации бизнес-проекта ЗАО «Рольф».

Цели бизнеса

Об особенностях бизнеса ЗАО «Рольф» написано выше. И хотя в ЗАО «Рольф» сформировалась самобытная корпоративная культура, стиль управления его учредителей, безусловно, сыграл в этом процессе роль катализатора.

Распределение работы и структура

Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ЗАО «Рольф» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников ЗАО «Рольф». Вплоть до весны 1994 года автодилер работал и развивался, не имея ни одной должностной инструкции.

Конечно, у автодилера была организационная структура, и распределенные обязанности, в нем работали профессионалы разного профиля. Однако необходимо было обеспечить гибкость поведения команды на рынке. Между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности автодилера или, точнее, за сегменты рынка. Распределены были сферы деятельности и ответственность за результат. При этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее речь шла о командной ответственности на любом уровне.

Так за цели автодилера в целом отвечало все правление автодилера, подменяя друг друга, где это возможно, коллегиально решая сложные проблемы, подхватывая вновь возникающие функции, распределение которых часто проходило без ссылок на уже выполняемые обязанности. Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Но все вновь возникающие проблемы решались «методом бригадного подряда», если так можно сказать. Ответственность за цель, а не за функции, исключала аргументацию типа «это не входило в мои обязанности». При этой системе распределения ответственности – не  по профессиональному признаку, а по сегменту рынка – «виновный находился всегда». Эта фраза надолго стала элементом корпоративной культуры. Вина, в случае недостижения цели, состояла уже в том, что сотрудник не увидел вовремя и не поставил перед руководством проблему, даже если она не относилась к его профессиональной компетенции.

Это напоминало организацию труда в крестьянском семейном хозяйстве. Есть сезонные работы, то есть задача, которая диктуется извне и которая должна бытъ выполнена при любых обстоятельствах. При этом каждый член семьи осваивает максимальное количество сельскохозяйственных навыков, что делает их взаимозаменяемыми, а в критических ситуациях вступает в силу принцип «навалиться всем миром».

Итак, организационным принципом построения автодилера на первом этапе его развития было распределение сфер деятельности (сегментов рынка) и ответственности за достижение поставленных целей, но не закрепление выполняемых функций. Этот принцип позволял достаточно строго планировать деятельность автодилера и его подразделений и использовать хорошо разработанную систему оценки деятельности и материального стимулирования, что и было необходимо для управления. Одновременно сохранялась его гибкость на рынке.

В 1992-93 годах такой принцип организации труда вызывал у многих изумление, особенно это касалось западных консультантов, работавших с ЗАО «Рольф». Однако именно в западной науке об управлении в 90-х годах настоящим бумом стала уже упоминавшаяся книга М. Хаммера и Дж. Чампи, в которой они предлагают тот же принцип реорганизации корпораций – преодоление слишком детального разделения труда в управлении и деятельности офисов путем введения групповой или командной ответственности за решение конкретной маркетинговой задачи. Например, решения о предоставлении кредита и его оформление осуществляются не несколькими узко специализированными подразделениями финансовой компании, а одним подразделением, в котором работают специалисты широкого профиля, разделяющие общую ответственность за успех компании на этом сегменте рынка(16). Хаммер и Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на требования рынка.

Согласившись в этом с американскими специалистами по менеджменту,  все-таки следует отметить, что наиболее важным достоинством такой системы организации является ее воздействие на мотивацию сотрудников. Работая в неформальной организационной структуре, разделяя ответственность за успех группы на определенном сегменте рынка, каждый сотрудник видит целостное проблемное поле, ориентируется в нем, сам определяет стратегию движения автодилера в этом проблемном поле. На своем участке или сегменте рынка он вместе с командой несет полную ответственность за успех автодилера в целом, что является мотиватором колоссальной силы.

Такая организация – уплощенная, по сравнению с функционально-иерархической – не только вела к сплоченности коллективов подразделений автодилера, но и повышала состязательность внутри них, давала возможность потенциальным лидерам проявить себя. Первоначально каждая из команд, действующая на своем сегменте рынка, представляла  собой группу равных по статусу работников с одним лидером во главе. Очень скоро в условиях максимизации выполняемых задач стала заметна неравномерность профессионального, да и личностного роста членов команд. Рост автодилера, дробление задач и коллективов, приводил к тому, что на новые должности руководителей назначались сотрудники, уже проявившие способность решать слабоструктурированные задачи, брать на себя ответственность за групповую задачу, лидировать в ее выполнении. Тем самым официальной должностью закреплялся высокий неформальный статус. Это иногда порождало обиды (группа привыкла идентифицировать себя с плоской структурой), но в целом стимулировало состязательность.

Фактически, командная ответственность в сочетании с принятой в ДЦ системой материального поощрения, о которой будет сказано ниже, стимулировала стремление к личному успеху. Командный успех и развитие автодилера в целом были поставлены в зависимость от личных достижений, инициативы и ответственности.

Такая организационная структура предъявляла особые требования к менеджерам. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. Интересно, что проведенное уже в 1995 году психологическое тестирование высших и средних менеджеров ЗАО «Рольф» показало их отличия на значимом уровне от контрольных групп по тем психологическим признакам, которые как раз и отличают потенциального лидера. У менеджеров ЗАО «Рольф» оказалась очень высокой мотивация достижения, высокой и средней склонность к риску, то есть стремление брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности, низким порог активности, то есть способность эффективно работать в стрессовых условиях, средний уровень аффилиативной тенденции и низкая чувствительность к отвержению – два последних показателя говорят об относительной независимости от окружения, способности к непопулярным решениям, если этого требует логика решения групповой задачи.

Результаты тестирования показали, что сложившаяся в ДЦ система критериев, используемая при отборе кадров и их должностном продвижении действительно ориентировалась на потенциальных лидеров. В культуре автодилера закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника.

Управление и система оценки

«Система управления в организации – то, как работников оплачивается, способ которым измеряются и оцениваются результаты их труда, и т. д. – в первую очередь формирует ценности и верования работников», - пишут Хаммер и Чампи (17). Сегодня становится ясно, что многое в системе управления ЗАО «Рольф» первого периода развития было продиктовано стремлением противопоставить ценности корпоративной культуры ценностям советских учреждений. При этом две культуры соотносились не как прошлое и будущее, а скорее пространственно, подобно небольшому оазису среди наступающих песков.

• Отсюда агрессивность и жесткость, с которой внедрялась и охранялась идея порядка. Была введена система ощутимых штрафов за опоздание и нарушение распорядка, график перекуров, запрет на компьютерные игры под страхом немедленного увольнения, запрещено чаепитие на рабочем месте (правда параллельно с этим в распорядке вместе с бесплатным обедом появились и бесплатные второй завтрак и полдник) и т.д.

• Использовалось жесткое планирование деятельности, а невыполнение плана сопровождалось значительным снижением премии (которая составляла большую часть зарплаты). Эта мера применялась и за совершение профессиональной ошибки,  нарушение служебных требований или несоблюдение технологии.

• Система оплаты труда тесно коррелировала с результатом работы того или иного подразделения и отдельно каждого сотрудника. Заработок, большую часть которого составляла премия, зависел фактически не от трудового вклада, должности, образования или усердия, а от результата, дохода, который приносил работник или подразделение автодилеру.

• Запрет на обсуждение заработной платы соблюдался очень жестко. Эта мера была не просто оппозиционной по отношению к советскому менталитету. Отсутствие информации по этому вопросу снимало действие механизма социального контроля за «справедливостью» в оплате труда. Одновременно подчеркивалась возможность для каждого добиться большего, вложив свою энергию в достижение целей деятельности, а не обсуждение зарплаты соседа.

• Доходы топ-менеджеров исчислялись как процент от прибыли. Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок сотрудников автодилера соответствовал принимаемым на себя рискам.

• Первый руководитель выступал как гарант незыблемости нового порядка или «правил игры» - именно это выражение закрепилось в корпоративной культуре. Система оценки и материального стимулирования замыкалась на нем. Он же принимал решение о приеме на работу. Карательные функции были сосредоточены в этой ролевой позиции. Вместе с тем его требования воспринимались как требования логики развития фирмы-автодилера. Его лидирование безусловно принималось всеми и в этой системе управления было необходимо.

Корпоративная культура

Возвращаясь к вопросу о корпоративной культуре ЗАО «Рольф», следует еще раз согласиться с Хаммером и Чампи: она сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии.

Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают, на мой взгляд, ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании.

И, конечно, огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла его рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников автодилера эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в компании стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в ДЦ, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.

Корпоративная культура на втором этапе развития ЗАО «Рольф»

Экспансия автодилера на рынке вызвала очень острые проблемы в развитии коллектива автодилера и его корпоративной культуры. Численный рост сотрудников автодилера был взрывоподобен, при этом большинство новичков работали в удаленных от головной компании филиалах. Одновременно отбор кадров уже не был столь тщательным. Произошли изменения и в организационных принципах построения автодилера; структура была формализована, и работа каждого регулировалась множеством должностных инструкций и приказов.

Эрозия культуры «героического периода» автодилера была неизбежной. Вместе с тем этого нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.

Проблема управления коммуникативно-информационными процессами в ДЦ решалась методом введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.

Кроме этого очень эффективного средства использовались и другие, например, коллективные встречи Нового года или других праздников с капустниками, в которых участвовали и первые лица автодилера, а также общие поездки на отдых в выходные дни, футбол для менеджеров разного уровня и т. д. Это стало необходимо с тех пор, как в выросшем ЗАО «Рольф», построенном иерархически, возникла субординация.

На этапе экспансии автодилера на рынке и стремительного роста численности сотрудников,  потоки взаимовлияния факторов  в «бриллианте  бизнеса» видоизменяются. Не только от задач бизнеса к организации и культуре, но и от существующей корпоративной культуры через ее распространение к технологии менеджмента.

Таков общий очерк развития технологии управления и корпоративной культуры ЗАО «Рольф». Я вернусь к обозначенным в данной главе вопросам более подробно, используя при этом результаты включенного наблюдения, а также некоторые результаты социологических и социально-психологических исследований.

§ 4. Система управления ЗАО «Рольф» как фактор формирования

корпоративной культуры

Каждый член управленческой команды как в начале, так и в более позднее время жизни «Рольф»а должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, руководителем, от которого многое зависит. Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между членами команды, но и прямой финансовой зависимостью члена команды от достигнутых результатов. Требования к каждому члену команды предъявлялись достаточно большие и жесткие. При этом, каждый член Правления автодилера отвечал за относительно независимый, технологически законченный функциональный блок. Таким образом, можно было оценить собственный вклад каждого топ-менеджера в прибыль автодилера.

Поэтому одним из важнейших моментов системы управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы автодилера в целом. Без этого, как показала жизнь, невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие автодилера и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.

Система стимулирования изначально строилась на принципе участия каждого в конечном финансовом результате с важной поправкой на значимость каждого  участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент – стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке. Поскольку автодилер «Рольф» - один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус автодилера на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других автодилеров. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.

Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей нижестоящих подразделений, и общая управленческая команда как совокупность всех руководителей автодилера.

Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем автодилера.

Каждый руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд полностью зависел успех работы его подразделения.

К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.

Основной принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.

В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека «срабатывает – не срабатывает», «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ЗАО «РОЛЬФ»

Изучив особенности существующей корпоративной культуры объекта нашего исследования — ЗАО «Рольф»,  я выявил наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством автодилера и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области корпоративной культуры.

Поэтому, на мой взгляд, целесообразно было бы провести ряд мероприятий для ее совершенствования. Помочь в этом во многом могут средства паблик рилейшнз. Для этого сначала рассмотрим методы, при помощи которых можно внедрить данные рекомендации.

§ 1. Методы решения проблем при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф»

К классу инновационных относятся методы, приемы, технологии, процедуры и другие средства решения проблем, позволяющие получать принципиально новые результаты, применение которых способствует осуществлению желаемых, целевых, планируемых событий и изменений, которые могут быть применены при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф». По сути, инновационные методы – это инструменты управления корпоративной культуры в будущем, поскольку они направлены на порождение в будущем того, что отсутствует в настоящем. Наиболее общая дисциплина, предметом которой являются инновационные методы, - инновационная методология (18).

Ее предмет может быть представлен следующей типологией средств, построенной по нескольким основаниям (цели, объекты оперирования, вид результатов, форма существования корпоративной культуры).

1. Комплексные инновационные методы (инновационное исследование, organization development - инновационная игра (ИНИ), организационно-деятельностная игра (ОДИ), ПРИ-школа и некоторые другие).

2. Инновационные технологии (технология группового решения проблем (ТГРП), системный решатель проблем, инновационный тренинг, социоинженерный тренинг, технология групповой работы и некоторые другие).

3.   Эвристические  методы   (майевтика,   мозговая   атака,   синектика, морфологический анализ, эвристическая сборка, метод сканирования и некоторые другие).

4. Эвристические техники (сведение, рефлексия, непонимание, сомнение, инверсия, мультипликация, идеализация и другие).

В работе по формированию и совершенствованию корпоративной культуры используются, в зависимости от уровня развитости команды и проблем, стоящих перед ней, практически все инновационные методы. Рассмотрим некоторые из этих методов, которые можно применить для совершенствования корпоративной культуры в ЗАО «Рольф» более подробно.

Комплексные инновационные методы

Organization Development (ОD) – комплексный метод развития организаций, широко используемый с середины 70-х годов в США и других западных странах (19).

Суть ОD в систематической поэтапной работе, направленной на изучение и комплексное развитие внутренней среды организаций разных типов – от торговых фирм до государственных учреждений. В ходе применения ОD широко используется групповая работа, методы развития персонала и менеджеров. В качестве инструментов исследования используются методы группы AR (action research) – «исследования действием», представляющие собой по своей логике экспериментальный метод, состоящий в осуществлении определенных действий в отношении организации, ее частей, персонала, менеджеров, процессов и т.д. Воздействие сопровождается фиксацией содержания и характера реакций и корректировкой дальнейшего движения по решению проблем организации и ее изменению. Последние 10 лет в практике OD широко применяются такие модификации и разновидности AR, как AL (action learning) –«обучение действием», состоящее в «воздействующем обучении», то есть обучении через учет и корректировку реакций обучаемых на некоторые практические воздействия, ARL (action reflection learning) – рефлексивное обучение действием, в основе которого рефлексивная работа, направленная на широкое осмысление процесса и эффектов воздействия (20), а также PAR (participation action research), «участвующее исследование действием», строящееся на участии представителей организации в исследовании действием с одновременным их обучением и организацией генерирования ими новых идей-решений проблем организации («совместное генеративное обучение») (21).

Процессуально OD строится как ряд «воздействий» консультантов на организацию в форме семинаров, учебных курсов, совещаний, индивидуальной работы, формировании корпоративного духа и т.п. периоды между которыми колеблются от одного месяца до полугода.

Эта логика OD была положена в основу разработанного в конце 80-х годов в России подхода, получившего название «программное инновирование социальных систем» (22).

Применительно непосредственно к ЗАО «Рольф» можно отметить, что поскольку речь идет о практических изменениях в корпоративной культуре, бесценный материал для понимания происходящего и указания направлений дальнейших действий дают систематические возвращения к результатам предыдущих работ, анализ причин и результатов произошедших изменений, либо отсутствия таковых. Поэтому  желательно работу проводить поэтапно в течение несколько лет. Данные мероприятия должны включать в себя 15-20 таких циклов. Можно рекомендовать стандартную программу, которая включает 4-5 циклов. Обычные результаты такой работы – решение наиболее острых проблем и запуск механизмов саморазвития организации.

В качестве действенного метода совершенствования корпоративной культуры можно рекомендовать инновационную игру, которая определяется как метод исследования и развития социальных систем. На этой стадии собственно метод и основная форма его реализации слиты воедино. Вообще инновационный метод можно определить как самотрансформирующееся средство исследования и практического преобразования корпоративной культуры за счет организации опыта саморазвития участников в ходе решения ими своих проблем (23). Специфика метода состоит в том, что он позволяет органично соединять исследование ситуаций, внутренних проблем организации, процессов и т.д. с обучением участников этой работы средствам изучения и разрешения проблем, а также с практическими действиями по разрешению проблем.

Используется инновационный метод во всем объеме его инструментария в специальной форме групповой (командной) работы – инновационном  семинаре.

В практике развития ЗАО «Рольф» инновационные семинары, на мой взгляд, следует начинать использовать непосредственно в ближайшее время. В частности, первый семинар, можно посвятить проблемам формирования корпоративного духа. Необходимо, чтобы в семинаре приняли участие все  руководители отделов и ведущие специалисты автодилера, - управленческая команда высшего звена (10 человек), команды среднего звена управления, а также кандидаты в команды. Рекомендуется, чтобы семинар проходил 2-3 дня в загородном пансионате. Содержательная ткань семинара должна состоять в следующем.

Можно утверждать, что корпоративная культура в целом к настоящему времени сложилась и функционирует. Однако вряд ли ее можно считать оптимальной и в перспективе эффективной. В последние годы ЗАО «Рольф» стал превращаться в безликую, бездушную бизнес-машину. Вследствие постоянного роста требований, жесткой конкуренции, перманентно ускоряющихся темпов работы все меньше внимания уделяется отношениям внутри коллектива. Рядовые служащие автодилера становятся простыми «винтиками» в этой гигантской машине. Поэтому, на мой взгляд, назрела необходимость морально поддержать сотрудников автодилера, особое внимание уделить формированию и усилению корпоративного духа в автодилере. Особое значение при решении этой задачи должно иметь руководство автодилера.

Система управления двухуровневая: центральный офис – ДЦ. Соответственно, она имеет как горизонтальные, так и вертикальные связи и взаимодействия. Вертикальные связи достаточно жестко регламентированы.

При этом горизонтальные связи, в свою очередь, в большинстве случаев вообще не были регламентированы и существовали иногда только на уровне контактов между сотрудниками. В результате возникала «незамкнутость» ДЦ при решении финансовых, хозяйственных и других вопросов. С этим был связан ряд управленческих «брешей» на уровне филиалов.

С учетом существовавшего направления развития сети, то есть ориентации на увеличение количества подразделений, система переставала быть управляемой и, тем более, эффективной. Поэтому было необходимо проведение корректировки и расширения рамок и условий деятельности ДЦ в сторону большей самостоятельности.

И еще одно. Наличие команды – условие эффективного и управляемого ДЦ. Ситуационная экспресс-диагностика в рамках семинарской работы подтвердила актуальность поставленной нами перед участниками семинара проблемы  повышения  интеллектуального  и социотехнического  потенциала сотрудников ДЦ. Вялость, робость, оборонительная тактика, потребительские настроения работников резко противоречат выстраиваемому имиджу и корпоративной культуре персонала ЗАО «Рольф» как энергетически заряженной, агрессивной, предприимчивой команды.

Коренное отличие сотрудников ДЦ от команды центрального офиса автодилера заключается в отсутствии фиксированной предельной цели-желания на своем участке работы и в неумении переводить препятствия в возможности. Фиксация собственных неумений,  недостатков и  несовершенства,  в совокупности с тщательно выстраиваемыми препятствиями на своем пути, почти полностью парализуют имеющийся резерв: «не могу самоорганизоваться», «очень короткий рабочий день, в сутках 24 часа, а не 40-50», «нет оперативности, нет гибкости в решении поставленных задач, нет достаточного опыта в работе», «мало связей и опыта», «отсутствует профессионализм по некоторым вопросам», «нет полного взаимодействия с коллективом», «нет влияния на коллег», «перехлестывают эмоции и восприимчивость, мнителен», «нет возможности быть более самостоятельным при принятии решений» и т.д. и т.п.

При таком огромном количестве «не» очень трудно обрести твердую опору самоопределения в работе, в жизни и уж тем более занять достойное место корпоративной культуре.

Зафиксированный, осознанный ресурс остается невостребованным до тех пор, пока у человека не появится желания его реализовать, стремления выйти за рамки актуализированного поведения. Те из участников, которые в ответах на вопрос о своем нереализованном потенциале отметят свои желания и стремления, уже сделали первый шаг на пути к его реализации: «огромное стремление сделать лучше, чем сейчас»; «изменить жизненную философию»; «более полно отдать себя работе»; «желание в течение 1-3 месяцев поработать в разных отделах  автодилера»; «хотелось бы рисковать, иметь официальное право на совершение ошибок»;  «готовность и желание ненормированно работать в команде профи в целях достижения общего успеха»; «ускорить работу, работать более продуктивно, сократить сроки принятия решений, находить более правильные решения»; «разрабатывать интересные автодилеровские продукты, желание иметь гуманитарное образование»; «основательно разобраться в управленческих методах» и т.д.

На семинаре следует провести также брейн-сторминг.

Обширная литература по эвристике содержит детальное описание методов мозговой атаки, синектики, морфологического анализа и некоторых других. Наиболее интересными представляются те методы, которые используются в работе команд для получения принципиально новых идей и результатов. К таким методам, например, можно отнести «двойной брейн-сторминг», суть которого заключается в следующем. Рабочая группа разбивается на две подгруппы, в одной из которых – 7-8 человек, в другой – все остальные. Первая садится в традиционный круг, остальные образуют второй или «внешний» круг (контур). Инструкции по ведению брейн-сторминга:

1. сформулировать четко и однозначно задачу;

2. сначала работает первая группа, затем – вторая;

3. первая группа: идеи-решения выдаются по очереди по круг; вторая группа: идеи-решения выдаются в произвольном порядке;

4. высказывается одна идея;

5. идеи формулируются кратко, ясно, просто, без «подъездов» обосновании  и объяснений;

6. критика запрещена;

7. можно развивать идеи других;

8. можно предлагать фантастические идеи;

9. все идеи записываются кем-то (или на магнитофон);

10. момент окончания работы первой группы определяет ведущий.

Обычно после 15-20 кругов начинают появляться интересные идеи. Такая работа дает за один сеанс от 100 до 500 предложений, из которых обычно 10% заслуживают внимания.

В работе команд хорошо зарекомендовали себя такие методы, как «ступенчатый брейн-сторминг», который строится как последовательная работа отдельных участников, триад групп по 5-7 человек, больших групп; «эвристическая сборка» - решение проблемы по частям с использованием разных эвристических принципов для последующей «сборки» решений в единое; «суперцель», ведущая свое начало от известного в маркетинге gap-analysis («анализ разрывов») – выдвижение супер-цели на основе глубокого проникновения в чувства членов команды, в свои желания, их осознание и ранжирование по значимости, с последующим поиском возможностей преодолеть gap («разрыв») между суперцелью и сегодняшними целями команды.

В результате может быть получено огромное количество идей, часть из которых могут быть признаны заслуживающими серьезного внимания.

Эти идеи-решения могут касаться внутренней жизни коллектива автодилера, способов проведения рекламных кампаний, новых видов услуг, маркетинга и команды.

Инновационный семинар можно рассматривать как способ развития корпоративной культуры, консолидации и дальнейшего совершенствования команды и ее членов.

Об этом говорят и ответы участников на вопрос: «Что я получил для себя на семинаре?», заданный участникам в конце подобного семинара в одном из московских автодилеров. Ниже приведем некоторые из ответов.

• Я хотел активно участвовать и я участвовал - это дает импульс к самоутверждению и уверенности в себе.

• Я сказал о своих главных жизненных проблемах людям, очень значительным для меня, я получил эту счастливую возможность непосредственного личного, глаза в глаза, контакта с ними, и я услышал их мнение, их совет, их попытку помощи. Но главное - я сделал это.

• Я общался в живую с интересными для меня людьми, умными, знающими, имеющими практический жизненный опыт успеха в жизни, я слышал их голос, был в их энергетическом поле.

• Я узнал новые вещи, я услышал идеи, которые мне кажутся конструктивными и которые могут лечь в основу дальнейшей работы. Я познакомился с новыми людьми - теперь будет легче работать.

• Я имел психологический конфликт с лидерами, я задел их за живое и я доволен. Я обратил внимание на себя, но свои проблемы, на то, что я существую, что я есть, что мной надо заняться, мне надо еще сильнее вломить, и я доволен. Я хорошо провел время.

• Желание работать на износ. Желание изменить свое отношение к работникам -быть жестким и требовательным к их слабостям. Желание быть еще сильнее. Приложить максимум усилий, чтобы вытравить из себя леность ума. Освободиться от бездельников, слабых людей.

Большинство участников такого семинара отметило огромный объем информации, рассмотренный на семинаре (о философии и стратегии автодилера, о планах, о клиентах, видах услуг, устройстве автодилера, позициях руководителей и т.д.), новое понимание проблем автодилера и путей их решения.

Более половины обратили внимание на корпоративную направленность семинара («ощутила влияние единой команды руководства», «получила методику обсуждения и решения проблем в группе», «создание единой команды», «семинар способствует образованию команды в коллективе» и нек. др.).

И что особенно важно, участники отметили значительный рост собственной энергии, которая и является главной движущей силой команды («зарядилась энергетически для работы уже завтра», «положительный заряд энергии», «даны импульсы к новому подъему творческих сил», «пополнился заряд энергии», «ощутил, что такое дух автодилера на уровне подсознания», «новые импульсы к жизни и работе», «громадный энергетический заряд»).

Таким образом, на мой взгляд, было бы очень правильно и полезно использовать подобный опыт проведения семинаров в рассматриваемой организации.

§ 2. Паблик рилейшнз во внутренней среде ЗАО «Рольф» как эффективный способ формирования корпоративной культуры

Следующим немаловажным этапом совершенствования корпоративной культуры в ЗАО «Рольф», на мой взгляд, должны стать методы паблик релейшенз, применимые к внутренней среде автодилера.

При исследовании внутренней среды ЗАО «Рольф» основное внимание следует уделять внутриорганизационным коммуникациям, осущест­вляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.

В качестве коммуникаций, способствующих формированию корпоративной культуры можно выделить следующие: (24)

Приказы, как форма коммуникации, связаны с ретран­сляцией достаточно жестких норм, в частности, с регуляцией при­нятия сотрудников в штат фирмы либо увольнения, с запретами на виды деятельности, с санкциями.

Поздравления работников (юбилеи, трудовые успехи) в письмен­ной форме достаточно широко распространены в западной культуре управления. Поэтому коммуникации, связанные с поздравлениями, чествованиями, которые ранее осуществлялись профсоюзными организациями по формальным нормам, в современной системе управления, по мнению работников, отражают реальную заинтересованность руководства автодилера в сотрудниках, что во многом способствует формированию благоприятного корпоративного духа.

Личная значимость письменных поощрений сотрудников ЗАО «Рольф» в качестве формы паблик рилейшнз очень высока для работников, особенно если при этом поощрения были связаны, преимущественно, с выпла­той заработной платы, премий, присвоением более высокой должно­сти.

Письменные информационно-деловые коммуникации в виде лист­ков новостей и подобных форм отметили в качестве эффективной фор­мы паблик рилейшнз по содержанию отражают деловую информацию одного дня, недели, организационную информацию, направленную на подготовку собраний, обсуждений, неделовую инфор­мацию, связанную с досугом работников, их обучением, получением рекреационных услуг и др.

Исследования (25) показывают, что роль устных инструкций намного выше по значимости инструкций, даваемых в письменной форме. Такое повышение мотивационного значения для персонала устной коммуникации по сравнению с письменной может объясняться несколькими факторами. Устная коммуникация обладает большей личностной информативностью, раскрывая, за счет включения и невербальных компонентов, личностную заинтересован­ность значимость партнеров по общению друг для друга. Проведенное исследование показало, что для персонала в переходный период особую значимость приобретает личное отношение руководителя, что связа­но о нарастанием тенденций авторитаризма в управлении, при кото­рых найм и увольнение работника зависят сугубо от предпочтений руководи­теля и уже не регулируются ранее функционировавшими советами трудовых коллективов, профсоюзами и др. Устные коммуникации об­ладают и большей мобильностью по сравнению с письменными, что также приобретает особую важность для предприятий в условиях развивающегося рынка.

Письменные коммуникации санкционирующего содержания также являются эффективной формой паблик рилейшнз при формировании корпоративной культуры. Однако, как мне кажется, имеется расхождение между концепциями управления администрации и рядовых работников. Ряд исследований по социологии управления показали, что среди аль­тернативных методов управления, направленных как на поддержку, так и критику работника, руководители, придерживающиеся авторитарного стиля управления, предпочитают критику и контроллинг, в то время как наиболее эффективными в плане создания внутренней мотивации заинтересованности работника являются поощрения. Управ­ленческая парадигма, основанная на методе «кнута» и «пряника», при возрастании тенденции авторитаризма абсолютизирует в одно­стороннем порядке роль «кнута». Проведенный анализ, таким образом, выявил, что в системе паблик рилейшнз современных российских предприятий в субъективной картине управленческой ситуации у руководителей и администрации переоцениваются коммуникации при­казного, административного, санкционирующего рода, что не соот­ветствуют реальным мотивирующим факторам труда. Такие искаженные концепции управления являются тормозящим фактором при создании у работника мотивации к труду и положительного имиджа корпоративной культуры предприятия.

Исследования показали, что снижение эффективности труда может наблюдаться из-за недостаточно четкой аттестации рабочих мест, нечетких формулиро­вок прав, обязанностей и меры ответственности работника. Наруше­ние прав сопровождается при этой конфликтной ситуацией, в результате которой вся тяжесть ответственности па­дает на крайнее звено в производственной цепочке, благодаря ко­торой в корпоративной культуре предприятия формируется синдром «виноватого стрелочника». Письменные коммуникации в значительной мере позволяют нивелировать этот негативный эффект. Однако сле­дует отметить необходимость оптимизации организационно-экономи­ческого содержания деловых коммуникаций, касающихся рабочих мест.

Важную роль в формировании корпоративной культуры автодилера могут сыграть коммуникативные ритуалы. К ним могут относиться празднования дня рождения фирмы, нового года и т.п.

Собрание работников можно рассматривать форму выявления мнений об экономико-финансовой, производственной, социальной ситуациях на предприятии и возможной коррекции стратегии фирмы, большинство работников считают его это мероприятие демонстративным ритуалом, принципиально ничего не изменяющим в системе управления персоналом на фирме.

Коммуникации во внерабочее время признаются в качестве эффективного внутрифирменного средства, применяемого для формирования корпоративной культуры. Исследования корпоративных куль­тур западных стран свидетельствуют о том, что именно внерабочие коммуникации служат формой создания положительной мотивации по отношению к фирме и работникам, способствуя усвоению базовых ценностей компании, формированию положительного морально-психо­логического климата в коллективе. Диагностика установок работни­ка по отношению к автодилеру следует проводить на основе контент-анализа бесед в неформальной обстановке, во время обеденных переры­вов, «перекуров» и т.п., что в наибольшей степени соответствует социально-психологическим механизмам функционирования и ретрансляции ценностей. В западной социологии будничные, внерабочие коммуникации являются элементом системы производственного управления. Недооценка российскими администраторами этого уровня функционирования мотивов и ценностей работников может привести к управленческим стратегиям, недостаточно учитывающим субъективный потенциал сотрудников и в этом смысле социологически неэффектив­ным.

На малых предприятиях внерабочие коммуникации занимают боль­шее место. Их эффективность как формы паблик рилейшнз отметили 48% опрошенных, высокую личностную значимость – 56% сотрудников. Это связано с тем, что работники малых предприятий, как правило, находятся в хороших личных отношениях, и внерабочие ритуалы является традиционными. Это открывает перед руководителями перспек­тивы широкого использования внерабочих коммуникаций в управлен­ческой стратегии.

Рассмотренные методы коммуникации функционируют в сложившейся органи­зационной культуре предприятия, тесно связанной с ее структурой. С целью выяснения резервов развития коммуникаций я провел ана­лиз сложившейся оргструктуры ЗАО «Рольф». Прежде всего, исследовались основные уязвимые моменты в организационной структуре, их положительное и отрицательное влияние на состояние автодилера, а также способы их устранения. Социологический опрос персонала и администрации ЗАО «Рольф», дополненный анализом общей корпоративной культуры, выявил слишком большое число связей, замкну­тых непосредственно на председателя правления. Положительным фактором при этом является возможность на переходном этапе при­нимать решения на уровне первого лица. Важна также «доступность» первого лица для персонала. Негативными факторами являются пере­грузка председателя правления, нехватка времени для решения стра­тегических проблем, невозможность у остальных работников, в слу­чае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. В целях оптимизации корпоративной культуры необходимо делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службы стратегического развития, ввести элементы матричной струк­туры управления. Целесообразно также ввести институт типа исполнитель­ного директора, сохранив за председателем правления стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений ис­полнительному директору. Поскольку корпоративная культура ос­нована на институционально-нормативных структурах, изменение в системе коммуникаций необходимо закреплять в нормативных актах предприятия.

Проведенное исследование выявило значительное число связей, замкнутых на первого заместителя председателя правления, выполняющего слишком много функций.

Исследования коммуникационных аспектов организационной струк­туры выявили, что отдел кадров находится в подчинении у помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, в то время, как отдел мотивации труда и стимулирования персонала – у дирек­тора по экономике и финансам. В условиях нестабильности, когда коммуникации с персоналом приобретают особую важность, негатив­ным фактором являются разобщенные функции поиска, набора, подго­товки и мотивации персонала. Отсутствуют условия для развития корпоративной культуры, мониторинга состояния коллектива, длительного согласования решений по персоналу. Для оптимизации корпоративной культуры необходимо создать специальную службу работы с персона­лом под руководством директора по персоналу, с учетом специфики российских условий, в том числе и менталитета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная   работа   позволяет   сделать   ряд   концептуальных, методологических и методических выводов. В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие утверждения;

• Важным   результатом исследования   является утверждение в качестве системообразующего и наиболее значимого фактора жизнедеятельности корпоративной культуры и принципов ее формирования и развития. Стратегия в области маркетинга определяет потенциал выживаемости команды и организации, а также способности к развитию в рыночных условиях. Финансовая стратегия решающим образом влияет на способность команды и возглавляемой ею организации «зарабатывать деньги», получать дополнительную прибыль. Кадровая политика дает «на выходе» качественный состав персонала в организации, что не менее решающим образом влияет на эффективность работы организации. И, наконец, стратегия в области корпоративной культуры определяет содержание и механизм наиболее мощного долговременного регулятора поведения и действий всех работников организации, который, будучи установленным, действует как безличная сила, управляющая действиями людей.

Основное содержание работы посвящено изложению результатов исследования, проведенного автором в ЗАО «Рольф». Положение ЗАО «Рольф» в автодилеровском бизнесе в целом позволяет рассматривать его как некий «идеальный тип» коммерческого автодилера, что дает основание для понимания выявленных особенностей реализации этого бизнес-проекта как типологических и закономерных.

• В работе показано, что решающим фактором успеха такого бизнес-проекта, как ЗАО «Рольф», является создание особой корпоративной культуры, опирающейся на привлекательные для бизнес-активной части населения ценности, средствами паблик рилейшнз, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа.

• Понятие команды, существенное для корпоративной культуры ЗАО «Рольф», в эмпирической части работы определяется и анализируется на двух уровнях. С одной стороны, в руководстве автодилера под командой понималось не просто объединение профессионалов, с которыми удобно работать и с которыми руководитель поддерживает товарищеские отношения. В первую очередь, команда – это специалисты, которые способны реализовать конкретно поставленную цель. Поэтому каждое изменение целей бизнеса, в соответствии с динамикой рыночных условий (очень неустойчивых в российской экономике) требовало изменения состава команды, включения в нее новых членов или избавления от старых. Команда, таким образом, менялась несколько раз на протяжении периода развития автодилера. При этом в данной работе делается вывод, что корпоративная культура и состав команды развиваются в противофазе. Корпоративная культура создается или видоизменяется в процессе упрочения и развития отношений внутри стабильно существующей команды. Зато в период смены ее состава, что вызывает деформацию статусных отношений, перераспределение ресурсов и ролей, сильная корпоративная культура обеспечивает сохранение целостности команды, преемственности управления и – главное – темпов  развития автодилера, предпринимательского характера его бизнеса.

• С другой стороны, эмпирическое исследование показало, что сотрудники автодилера также пользуются термином «команда» для оценки отношений в коллективах своих подразделений. Более того, у подавляющего большинства именно установка на команду формирует ожидания по отношению к коллективу. В эмпирическом исследовании выявлены еще две установки: на коллектив как «семью» и производственные отношения типа «попутчиков», а также показано различие их содержания. Подчеркивается, что для установки на команду характерно повышенное внимание к производственным достижениям и получаемой внешней оценке, ценность совместной работы и ориентация на эффективное согласование деятельности, однако несколько снижен интерес к эмоционально значимым неформальным отношениям в коллективе.

• На основе выявления факторов, влияющих на создание эффективной корпоративной культуры, в работе доказывается, что корпоративная культура ЗАО «Рольф» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Показано, как система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии. При этом подчеркивается влияние на формирование культуры принятой в ЗАО «Рольф» системы стимулирования, основанной на принципе непосредственной зависимости оплаты от результата (а не трудового вклада или иных количественных или качественных оценок труда). Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок в целом по автодилеру соответствовал принимаемым на себя рискам и достигнутым результатам.

• Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, представленными в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х годов как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании. Огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла ее рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников автодилера  эмоционально-образное воплощение.  Кроме того,  после телевизионной рекламной кампании работать в автодилере стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов, средством символической власти. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в автодилере, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.

• Профессиональное  сознание  работников  автодилера,   как   показало исследование, также ориентировано на «западное» как эталонное, идеальное. При этом шкала, противопоставляющая «западный» стиль управления «советскому», является основной в категориальной структуре конструируемого семантического пространства.

• «Советский» стиль руководства противопоставлен «западному» по первому критерию выделенного семантического пространства как жесткий – мягкому, а по второму – как ориентированный не на интересы дела, а на частные, «свои» интересы начальника и подчиненных. За этим просматривается вечный сговор преследующих свои личные интересы деспотичного начальника и подчиненного: «я о тебе позабочусь (закрою глаза на нарушения, помогу в бытовых вопросах и т.п.), а ты поддержишь мою власть». При обоюдной имитации заинтересованности в результатах работы начальник и подчиненный нуждались друг в друге. Такой «сговор» в культуре   представлен   множеством  незаметных  и   непонятных непосвященному ритуалов, значимых жестов, символических поступков. «Западный» стиль руководства описывается в данном контексте просто как антипод советского. Это предположение, используемое для оценочных суждений, не проясняет, а скорее скрывает подлинные мотивы отношения к руководству, которое продолжает строиться под диктатом стереотипов социальной памяти.

ЛИТЕРАТУРА

1. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Москва, Дело, 2003. – с. 16-22.

2. Jessen J., Lerch D. PR fur Manager. Munchen, 1978. - s. 168

3. Лесник А.П., Чернышев А.В.  Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. Москва, 2000.

4. Farner R. Was costen und bringen PR? // Harvard Manager, Nr. 2, Hamburg, 1981. - s. 80.

5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - с. 20.

6. Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  М.: Дело, 1992. - с. 686.

7. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – с. 6.

8. Маркарян Э.С. Интегративные тенденции во взаимодействии общественных и естественных наук. Ереван, ан АрмССР, 1977. - с. 206.

9. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – . 22.

10. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – с. 22-23.

11. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – с. 15-20.

12. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - с. 13.

13. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - с. 24.

14. Лотман Ю.М, Успенский Б.А. К семиотической типологии русской культуры XVIII века. // Из истории русской культуры XVIII века. М.: 1996. – с. 441.

15. Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения. М., 2000. – с. 80.

16. Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения. М., 2000. – с. 75.

17. Саймон Г., Щюц К. Менеджмент в организациях. М., 2002. – с. 36-39.

18. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. М.: Инст-т социол РАН/ на Воробьевых, 2002. – с. 68.

19. Серегина Т.К., Титкова Л.М. Реклама в бизнесе. М., 1999. – с. 76.

20. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. М., Прогресс, 1999. – с. 185.

21. Сен А. Об этике и экономике. М., 2000. – с. 164.

22. Дудченко В.С. Инновационные игры. Таллин, Валгус, 1989. - с. 52

23. Дудченко B.C. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. М., Союз, 1996. – с. 52.

24. Яковлев И.П. Паблик рилейшнз в организациях. Спб., 1999. – с. 128.

25. Деятельность автодилеров. Современный опыт США. М., Айси-Автодилер, 2001. – с. 94.