В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям.

В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная струтура считалась идеальной и эффективной.

В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными.

Необходима структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель работы – изучить внешнюю среду организации.

Задачи работы – представить понятие организации как открытой и закрытой системы; охарактеризовать среду прямого и косвенного воздействия; представить характеристику внешней среды.

1. Теоретическая часть

1.1. Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязан­ных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежа­щими данной организации1.

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:

количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации. Но организация не может превышать и определенного максимума ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества;

наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей    

обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внут­ри данной системы, несмотря на ее открытость, т.е. взаимодействие с внешним окружением;

управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров. Например, производственное объединение может состоять из множества центров управления, начиная с производственной бригады, смены, цеха, участ­ка, отделения, заводоуправления, генерального директора, совета ди­ректора и суперотделений.

Кроме этого, организацию характеризуют определенная организа­ционная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществ­лять саморегулирование своей деятельности.

Внутренние переменные организации. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутренне­го содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных це­лей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и за­дачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных об­стоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию то­варов и получение торговой прибыли; промышленные организации – производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности и т.д.; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков уча­щимися и др. От целей организации зависит ее структура.

Структура организации мы рассмотрим немного позже, и сначала отметим, что это внутренняя перемен­ная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от кон­кретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадро­вых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированно­го разделения труда1.

Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один-два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных ор­ганизациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства

Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными под­разделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изго­товлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; вто­рому - управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность со­трудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необхо­димо оптимальное соотношение тех и других.

Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количест­ва подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном под­чинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленче­ских расходах.

Разделение труда по специализированным линиям связано с управ­лением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители ко­ординируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и матери­ально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т.д. становятся средст­вами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Техника и технология - четвертая составляющая внутренних пере­менных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравни­тельно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаре­вает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов - полимер­ных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т.д.

Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопот­ливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внут­ренних материальных и финансовых возможностей данной организа­ции, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствую­щих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окруже­ния, в которых она находится.

Взаимодействие организации с внешней средой. Успешная дея­тельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения. Так, например, на производст­венном предприятии всегда возникает ряд вопросов, относящихся к внешней среде: каковы источники сырья, материалов, энергии? имеются ли соответствующие специалисты? у кого приобрести машины, меха­низмы, инструменты и т.д.? есть ли подрядчик на строительство объек­та? каковы емкость и удаленность рынков сбыта? какие существуют экологические ограничения? как поведут себя местные власти? и т.д.

Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредствен­но, или скрыто, косвенным образом.

Среда прямого воздействия включает: государственные организа­ции, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспек­ция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранитель­ные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствую­щий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потре­бителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, ком­плектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все это знать и учитывать.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через слож­ную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, мирохозяйственные связи, отношения и др. Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой.

Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрас­тать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения не одинакова для различных организаций. Например, отдел НИОКР дол­жен находиться на переднем крае открытий и изобретений, он полно­стью зависит от быстроты их освоения. Производственный отдел в меньшей степени подвержен подвижности среды изобретений и откры­тий, так как внедрение их начинается, как правило, вначале на опытном производстве и лишь после сравнительно длительного периода времени отдел начинает перестраиваться на производство нового продукта. То же происходит и с технологией, по которой производится продукт.

1.2. Понятие организации как открытой и закрытой системы

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1) финансовые ресурсы;

2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.);

3) людские ресурсы;

4) информационные ресурсы;

5) временные ресурсы. Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.

1.3. SWOT-анализ как один из методов изучения внешней среды

Концепция маркетинга подразумевает на первом этапе работу магазинов с определенным минимально необходимым ассортиментом, на втором этапе – расширение ассортимента (на основе опросов и маркетинговых исследований). Третьим этапом может быть дальнейшее развертывание торговли как вширь (создание новых магазинов), так и вглубь (расширение ассортимента)[1].

         Для проведения стратегического анализа на различных этапах исследования необходимо применять различные методы исследований:

-       для анализа рыночных возможностей рекомендуется применять SWOT-анализ, модель Поттера, матрицу BCG;

-       на этапе продуктового портфеля – анализ жизненного цикла, матрица Привлекательность/Конкурентоспособность;

-       на уровне разработки корпоративной портфельной стратегии – SWOT – анализ, матрица General Electric, матрица «управляющих политик»(DPM), матрица Ансоффа (+ анализ расхождений).

         Только использование данных методик в совокупности может способствовать принятию адекватного решения при выборе стратегии развития бизнеса.

         Основной стратегической целью компании является расширение рынка сбыта; тактической - «захват» большей доли рынка (по сравнению с конкурентами).

1.               

2. Практическая часть

2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Сапожок»

ЗАО «Сапожок» - это одно из крупных и старейших предприятий в России, производящих кожаную галантерею и шорно-седельные изделия.

Численность персонала компании составляет 250 человек. На предприятии практически отсутствует текучесть кадров. Этому способствует система социальной защищенности работников и система мотивации и стимулирования (бесплатное питание, больничные листы, система премий и доплат, относительно высокая заработная плата, возможность приобретения продукции по сниженным ценам и т.д.).

Предприятие относится к числу хорошо оснащенных и высокотехнологичных производств. Изготовление продукции на оборудовании ведущих мировых фирм гарантируют его высокое качество. Слагаемыми успешной работы производства являются: его гибкость, постоянное совершенствование технологий, модернизации оборудования, мастерство рабочих и специалистов, понимание процессов, происходящих в моде и бизнесе.

В целях оптимизации налогообложения предприятие разделено на несколько малых предприятий. Подавляющая доля акций принадлежит руководителю предприятия, который вместе с небольшим числом специалистов высшего управленческого состава предприятия, провели в начале 1990-х годов приватизацию «Сапожок».

Таким образом, сегодня «Сапожок» - это частное предприятие. Это повлияло и на методы управления. Сегодня на предприятии превалируют не демократические, а административные методы управления, что негативно сказывается на многих управленческих процессах в низших звеньях организационной структуры.

В целом в управлении предприятия присутствуют все общие функции управления: планирование, организация, контроль, мотивирование, координация.

Что касается специфических функций управления, то можно в качестве недостатка системы управления на предприятии выделить отсутствие технологии стратегического планирования, недостаточно эффективные технологии мотивирования, отсутствие налаженных коммуникационных связей между управленцами высших звеньев и простых рабочих, то есть отсутствует обратная связь. Все решения «спускаются сверху» и при этом не учитывается мнение рядовых сотрудников, хотя они, как правило, знакомы с многочисленными проблемами производства, маркетинга, сбыта и т.д.

На предприятии существует ярко выраженный авторитарный стиль управления. Небольшие размеры предприятия и расположенность всех структур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символической главой организации, а ее фактическим лидером, участвуя во всех коммуникационных процессах организации. По классификации ролей руководителя по Г.Минцбергу информационную роль данного руководителя можно классифицировать как приемника информации, т.е. он является основным каналом связи своей организации с внешней средой, а роль, связанную с принятием решения, можно классифицировать как распределителя ресурсов.

В качестве неформального лидера в организации в организации выступает зам.директора по коммерческой работе и руководитель отдела сбыта, который очень часто в силу своего авторитета неформально принимает на себя обязанности директора предприятия. Однако, при всем при этом, принимать принципиально важные решения, важные для предприятия, без руководителя этот неформальный лидер не может.

Предприятие как система представляет собой совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.

Проанализируем предприятие «Сибирская кожгалантерея» как систему. Внутренняя среда данного предприятия состоит из четырех основных подсистем:

1. финансовая подсистема;

2. производственная подсистема;

3. коммерческая подсистема;

4. кадровая подсистема.

Охарактеризуем подсистемы по виду основных элементов и их функций.

Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

·        Экономический отдел. Функции отдела - планирование хозяйственной деятельности (себестоимости продукции, заработная плата и т.д.), выявление резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

·        Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах.

·        Финансовый отдел. Функции отдела - планирование, регулирование, контроль за расходованием финансовых средств.

Производственная подсистема предприятия «Сибирская кожгалантерея» состоит из следующих основных элементов:

·        подготовительно-раскройный цех. Функции подразделе­ния - проведение подготовительных операций на потоке (раскрой, предварительная подготовка к сборке и отшиванию моделей, и т.д.);

·        швейный цех. Функции подразделения - отшивание верха обуви, подготовка к сборке, предварительная проклейка некоторых швов, и т.д.

·        сборочный цех. Функции подразделения - сборка полуфабрикатов, отдельных узлов, окончательная сборка кожгалантерейных изделий, упаковка продукции.

·        ремонтная мастерская. Функции подразделения - обеспечение бесперебойной работы и контроль за работой оборудования в производственных отделениях предприятия.

·        отдел качества. Функции подразделения - организация работы по качеству продукции, контроль за качеством продукции, работа по уменьшению брака в продукции, конструирование и моделирование новых моделей кожгалантерейных изделий.

Коммерческая подсистема предприятия «Сибирская кожгалантерея» состоит из следующих основных элементов:

·        отдел снабжения. Функции отдела - организация бесперебойного обеспечения производства качественными сырьем и материалами, комплектующими, отслеживание рынка сырья и материалов, отслеживание рынка комплектующих, контроль за организацией бесперебойного обеспечения, регулирование работы с поставщиками, налаживание связей с оптовыми базами.

·        отдел сбыта. Функции отдела - обеспечение запланированных объемов сбыта продукции, налаживание коммерческих связей с оптовыми покупателями, посредническими структурами, торговыми домами, ярмарками, транспортными организациями и т.д.; контроль за соблюдением торговых договоров, налаживание постоянных связей с покупателями, поиск новых регионов сбыта, отслеживание функционирования местных и региональных рынков сбыта, и т.д.

·         маркетинговый отдел. Функции отдела - реклама, РR, дизайн упаковки, подготовка различных рекламных компаний, их проведение, анализ, контроль за их выполнением и т.д., подготовка и проведение исследований рынка кожгалантерейный изделий, конкурентов, потребителей, различных факторов внешней среды и т.д. и т.п., разработка основных направлений новых товаров и т.д.

Кадровая подсистема предприятия «Сапожок» состоит из следующих основных элементов:

·        отдел кадров. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала, налаживание коммуникационных связей с кадровыми агентствами, кадровое планирования, аттестация кадров, обучение персонала и т.д.;

·         профсоюзный отдел. Функции отдела - социальная защита персонала, организация социальных мероприятий.

Внешняя среда (внешнее окружение предприятия) состоит из двух частей: макросреды и микросреда. Для оценки макросреды воспользуемся методикой PEST-анализ, которая рассматривает факторы макросреды как систему через четыре узловых элемента: политико-правовые факторы, экономические факторы, социальные факторы, технологические факторы.

Политико-правовые факторы макросреды предприятия «Сапожок»:

а) налоговая политика и законодательство. Сокращение за последний период налоговых льгот значительно ухудшило рентабельность производства.

б) внешнеэкономическое законодательство. Повышение ставки экспортных пошлин на кожевенное сырье с ноября 2002 года с 15% до 20% увеличили затраты предприятия на сырье, что повлекло за собой увеличение себестоимости и снижение прибыли.

Экономические факторы макросреды:

а) Низкий уровень инфляции в 2002 году позволил взять долгосрочные кредиты под выгодный для предприятия процент.

б) Инвестиционная политика. Недоверие предпринимателей к стабилизации отечественной экономики вызывает отток инвестиций из отечественной промышленности.

в) Социальные факторы. Активность потребителей на рынке позволили выполнять планы предприятия по сбыту продукции.

д) Технологические факторы. Формирование финансово-промышленных групп в Сибири, охватывающих связанные цепочки производственных предприятий, оптовых баз, лизинговых компаний, обусловило упрощение покупки оборудования.

Таким образом, макросреду предприятия «Сапожок» можно охарактеризовать как удовлетворительную.

Проведем анализ микросреды предприятия по следующим основным факторам: покупатели, правительственные органы, конкуренты, поставщики, акционеры, общественность.

Факторы микросреды:

1. Покупатели. Требует доработки послепродажное обслуживание потребителей, то есть необходим пункт ремонта кожгалантереи от «Сапожок». Можно с уверенностью сказать, что новосибирцы плохо знают торговые марки мелкой кожгалантереи LEODR, DIORA и т.д. от «Сапожок».

2. Государственные органы. Предприятию приходится преодолевать множество административных барьеров при проведении своего бизнеса.

3. Поставщики. Хозяйственные связи предприятие сохранило еще со времен административной системы в России, что благоприятно отражается на стабильности этих связей, то есть существуют надежные долгосрочные партнерские обязательства.

4. Конкуренты. Предприятие имеет конкурентное преимущества перед мелкой кожгалантереей из Китая и Турции, но качество продукции проигрывает качественной итальянской и др. продукции. Высокая скорость проникновения на отраслевые рынки мелких фирм.

5. Акционеры. Своевременное получение дивидендов, рост стоимости ценных бумаг предприятия.

6. Общественность. Предприятие имеет известность на новосибирском рынке кожгалантереи.

Внешняя среда предприятия оказывает самое непосредственное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Изменение того или иного элемента внешней среды вызывает изменения благоприятные и неблагоприятные для деятельности предприятия, его устойчивости на рынке.

Перечисленные факторы имеют самое различное действие по силе своего воздействия на деятельность предприятия, что зависит от того, прямое или косвенное воздействия они оказывают.

Системы целей на предприятии формируется после того, как разработана общая стратегия или спланированы основные направления деятельности. Формированию системы целей предшествует, таким образом определение генеральной цели (миссии) предприятия, которой предшествует оценка внутренней и внешней среде, и конкурентный анализ.

В результате анализа внутренней и внешней среды выясняется, каково положение предприятия, его сильные и слабые стороны и состояние внешнего окружения, устанавливают возможности и риски.

На основе полученных данных проведенного анализа определяется миссия предприятия и формируются цели в выбранной области бизнеса.

Формирование миссии - самое широкое по смыслу решение, принимаемое предприятием в рамках целеполагания. Определение миссии (генеральной цели) играет важную роль в планировании, заставляя руководство пересмотреть факторы, лежащие в основе их деятельности, сформулировать границ допустимого стратегического выбора. Она также имеет огромное значения для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели деятельности ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Отразим систему целей в виде иерархической структуры:

Миссия:

1. Обеспечить потребителей кожгалантерейной продукцией высокого качества.

1.1. Принимать на работу высококвалифицированных специалистов.

1.2. Обеспечить производство высококачественным сырьем.

1.3. Обеспечить высокий уровень функционирования и

 надежности оборудования.

1.4. Проводить сертификацию продукции.

2. Обеспечить потребителей кожгалантерейной продукцией в широком

 ассортименте.

2.1. Обеспечить производство высококвалифицированными дизайнерами.

2.2. Обеспечить производство широким ассортиментом комплектующих.

2.3. Обеспечить производство сырьем разной выделки и цвета.

2.4. Обеспечить производство широким ассортиментом фурнитуры.

3. Обеспечить доступность приобретения кожгалантереи.

3.1. Обеспечить доступный уровень цен.

3.2. Организовывать сезонные розничные распродажи и ярмарки

 по оптовым ценами.

3.4. Организовывать скидки оптовым покупателям.

3.5. Расширять сеть фирменных магазинов.

4. Обеспечить приемлемый уровень прибыльности предприятия.

4.1. Увеличить масштабы производства.

4.2. Увеличить объемы сбыта.

4.3. Снизить себестоимость.

4.4. Увеличить доход от других видов деятельности.

Если рассматривать управленческую решетку Моутон-Блейка, то скорее всего, руководитель данного предприятия будет относиться к квадрату 7.6. (рис. 1.)

На предприятии нет неформальных группировок, потому что нет более сильных личностей, которые могут сделать так, чтобы люди плясали под их дудку. Поэтому рассматривать этот аспект не имеет смысла.

2.2. Анализ функций управления ЗАО «Сапожок»

Рассмотрим функции управления на примере цели обеспечения приемлемого уровня прибыльности предприятия, которая является целью второго уровня, и которая содержит в себе 4 цели третьего уровня. Для анализа управленческих функций управления возьмем одну из этих целей третьего уровня, а именно:

4.2. «Увеличить объемы сбыта». Эта цель содержит в себе еще 4 подцели, которые уже являются скорее не целями, а конкретными мероприятиями:

4.2.1. Мотивировать постоянных оптовых покупателей на увеличение объема закупаемой продукции

4.2.2. Искать новых оптовых покупателей

4.2.3. Оптимизировать рекламную деятельность

4.2.4. Мотивировать персонал отдела сбыта на увеличение объемов сбыта

Среди функций управления принято выделять: планирование; организацию; регулирование; мотивацию; контроль. Результаты анализа заносим в таблицу 1.

Таблица 1

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

2.3.         SWOT-анализ

Проблемы внутренней среды компании ЗАО «Сапожок» ставят необходимость во внутренних преобразованиях, целями которых являются:

-       увеличение количества персонала (торгового),

-       повышение квалификации торгового персонала,

-       возможное изменение организационной структуры компании.

         Первым – основным – этапом является проведение полноценного маркетингового исследования. В свою очередь данный этап необходимо разделить на конкретные составляющие, из которых он будет складываться. В таблице 2 представлены основные этапы маркетингового исследования.

Таблица 2

Этапы маркетингового исследования

Продолжение таблицы 2

Продолжение таблицы 2

         Вторым этапом после маркетинговых исследований является этап стимулирования сбыта, который также состоит из нескольких более детализированных этапов:

2.     Установление целей - цели  стимулирования  сбыта  практически всегда ориентированы на спрос.

3.     Ответственность за стимулирование сбыта обычно разделяют управляющие рекламой и сбытом. Каждый руководит стимулирование, связанное  с  его  областью. Управляющий рекламой связан с купонами, состязаниями, календарями. Управляющий сбытом занимается торговыми поставками, скидками, выставками.

4.     Разработанный общий план должен включать бюджет, ориентацию или тему,  условия,  информационные средства,  продолжительность и хронологическую последовательность. При определении бюджета важно включить все издержки.

5.     Выбор вида стимулирования базируется на таких факторах, как образ и цели компании, издержки.

6.     Координация плана. Крайне важно,  чтобы планы по рекламе были увязаны со стимулированием сбыта. Персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть  подготовлен к их реализации.

7.     Оценка успеха или неудач проста,  так как тесно связана с показателями  деятельности[3].

Заключение

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Список литературы

1.                Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993

2.                Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ./ Научн. ред. и предисловие Л.И.Евенко. -М.: Экономика, 1998. -519 с.

3.                Быкова А. Организационные структуры управления//М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, Институт экономических стратегий, 2003

4.                Бир С. Мозг фирмы. Пер. с англ. - М.: “Радио и связь”, 1997. -416с.

5.                Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. учебник. -М.: Фирма Гардарика, 1996. -416 с.

6.                Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 1998. – 284 с.

7.                Колпаков В.М.Методы управления//М.: МАУП      2003 365с.

8.                Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент – СПб.: Питер, 2001г. – 752с

9.                Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ, 1998

10.           "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995

11.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. – 704с

12.           Торговое дело: экономика и организация. Учебник под общ. Ред. Л.А.Брагиной и Т.П.Данько. М.: "Инфра-М", 1997

13.           Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1997 - №5

1 Основы менеджмента /Под ред. Д.Д. Вачугов. Учебник.- М.: Высшая школа, 2002.-367 с.

1 Основы менеджмента /Под ред. Д.Д. Вачугов. Учебник.- М.: Высшая школа, 2002.-367 с.

[1] Приходько А.В., Замедлина Е.А. Маркетинг. – М.: Экзамен, 2004.

[2] Данная таблица составлена с использованием:

Басовский Л.Е. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2004.

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995.

Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

[3] Экономическая теория для предпринимателя. / Под ред. Зимина О.С. – М.: ВЛАДОС, 2002. – с.38.