МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО УГТУ - УПИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Допустить к защите

                                             Зав. кафедрой _________ И.В.Котляревская

                                             д-р экон. наук, проф.

                                                                «____»___________200__г.

ПРОЕКТ ОТКРЫТИЯ НОВОГО БИЗНЕСА

НА ПРИМЕРЕ АВТОМОЙКИ В г.ИВДЕЛЬ

Научный руководитель,                                                      __Лапшина С.Н._

К.т.н., доцент

Консультант                                                                         _Позднякова О.Б,_

К.э.н., доцент

Консультант                                                                         __Цепелев В.С.   _

Д.т.н., профессор

Нормоконтролер                                                                           ________________

Студент                                                                                ___Суслов С.Н.   _

 

Екатеринбург, 2005

Содержание

Задание на дипломную работу......................................................................................... 3

Реферат............................................................................................................................... 4

Введение............................................................................................................................... 5

1. Теоретические аспекты управления проектом........................................................ 7

1.1. Основы управления проектом............................................................................... 7

1.2. Управление замыслом и рисками проекта........................................................ 16

1.3.Маркетинг проекта................................................................................................ 36

2. Анализ рынка и обоснование открытия бизнеса................................................... 42

2.1. Маркетинговые исследования рынка г.Ивдель............................................... 42

2.2. Бизнес-план открытия проекта........................................................................... 46

2.3. Диагностика нового бизнеса............................................................................... 53

3. Разработка концепции проекта открытия автомойки...................................... 62

3.1. Сущность проекта................................................................................................. 62

3.2. Управление временем проекта............................................................................ 63

3.3. Составление сметы и бюджета проекта............................................................. 67

3.4. Оценка рисков проекта........................................................................................ 71

3.5. Оценка экономической эффективности проекта............................................. 74

Глава 4. Безопасность жизнедеятельности............................................................... 84

Заключение........................................................................................................................ 90

Библиографический список............................................................................................. 92

Задание на дипломную работу

Реферат

Введение

Актуальность данного проекта обусловлена тем, что в настоящее время наблюдается ухудшение экологической ситуации в рассматриваемом районе Свердловской области.

Для осуществления проекта был выбран центр города Ивдель, начало улицы Механошина. Это связано прежде всего с тем, что в этом районе отсутствуют автомойки, несмотря на то, что район густо населен, и население считается обеспеченным

На сегодняшний день в Ивдель действует 1 автомойка, которая не отвечает установленным требованиям. Имеется в виду нарушение экологических норм, эта автомойка не имеют экологического паспорта, договора на вывоз шлама, а и самих очистных установок и сооружений. Согласно расчётам, произведенным комитетом по товарному рынку администрации г. Ивдель, для оперативного и доступного обслуживания автомобилей, зарегистрированных на сегодняшний день в городе, на его территории должны действовать как минимум 3 автомойки.

Учитывая потребность Ивделя в автомойках, можно сделать вывод, что этот бизнес в городе делает если не первые шаги, то находится в начальной стадии своего развития. В связи с этим с большой долей уверенности можно предположить, что у данного бизнеса существуют огромные перспективы, и, соответственно, автомойки будут пользоваться устойчивым спросом. Потенциальный клиент до сих пор ищет укромные места или выезжает на водоёмы для того, чтобы навести чистоту своего автомобиля, тем самым, загрязняя окружающую среду.

Цель дипломного проекта – разработка инвестиционного плана открытия нового бизнеса – автомойки в г.Ивдель Свердловской обл.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить теоретические аспекты управления проектом.

2. Проанализировать  рынок услуг автомоек в г.Ивделя для обоснование открытия нового бизнеса.

3.Разработать бизнес-план проекта открытия автомойки.

4. Оценить экономическую эффективность проекта.

Структура проекта.

Дипломный проект состоит из введения, заключения и 4-х глав. В 1-й главе рассматриваются теоретические основы управления проектом, управление замыслом и рисками проекта, маркетинг проекта. Во 2-й главе представлены маркетинговые исследования рынка г.Ивдель, основные разделы бизнес-плана открытия проекта, диагностика нового бизнеса. Третья глава посвящена разработке концепции проекта открытия автомойки, показана сущность проекта, дано описание процесса управления временем проекта, составлены смета и бюджет проекта, дана оценка рисков проекта. А так же произзведена оценка эффективности разработанного проекта. В 4-й главе рассматриваются основы безопасности жизнедеятельности.

Практическая ценность проекта в том, что создаваемая автомойки будет включена в состав реально функционирующего производственного комплекса предоставляющего весь комплекс услуг автомобильного сервиса. Это способствует получению стабильно высокой прибыли, достаточно быстрой окупаемости проекта и, соответственно, гарантированному возврату средств инвестор

1. Теоретические аспекты управления проектом

1.1. Основы управления проектом

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации.

Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:

·                   Направленность на получение конкретного результата.

·                   Ограниченность по времени и ресурсам.

·                   Целенаправленность (координированное выполнение взаимосвязанных действий).

Кроме указанных черт, которые следуют из определения, часто проекты характеризуются еще и такой чертой, как уникальность. Этот признак характеризует наличие новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших комплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минимально возможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) дает возможность компании существенно повысить свою конкурентоспособность.

Один из наиболее известных специалистов в области управления проектами, Гарольд Керцнер, называет «пять вопросов», которые измеряют необходимость во внедрении управления проектами в организации:

·                   Сложны ли проекты технически?

·                   Присутствую ли изменяющиеся или строгие ограничения со стороны окружающей среды или регулирующих органов?

·                   Строги ли временные или бюджетные рамки?

·                   Необходимо ли интегрировать несколько задач?

·                   Нужно ли расширять границы функциональности  в нескольких направлениях?

Если хотя бы на один из этих вопросов положительный – то стоит задуматься о применении управления проектами в какой-либо форме.

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления, основанный на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. Результаты превзошли все ожидания: во-первых, заметно уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, получен огромный эффект из-за снижения суммарной потребности в ресурсах и, соответственно, уменьшения общей стоимости программы. Вскоре после того, как результаты выполнения программы “Поларис” стали достоянием общественности1 , весь мир заговорил о методе PERT (Project Evaluation and Review Technique) как о новом подходе к организации управления.

За прошедшее с тех пор время метод “критического пути” не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Крупные производственно-хозяйственные комплексы конгломеративного типа быстро замещаются гибкими сетевыми структурами, среди участников которых доминирует принцип предпочтения использования внешних ресурсов внутренним (outsourcing). Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному2 , во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда

·        она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);

·        переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;

·        достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;

·        ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;

·        продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Поэтому, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под “работой” понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом - необходимость управлять командой, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта. Изменения в составе команды происходят из-за:

·                   Требуемых в отдельно взятый момент времени специальных навыков и знаний.

·                   Наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Основные признаки проекта

В предыдущем пункте были приведены основные признаки проекта:

·                   Направленность на достижение конкретных целей;

·                   Координированное выполнение взаимосвязанных действий;

·                   Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;

·                   Все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому их следует рассмотреть более детально.

Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть единое целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Иногда проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Основные  источники уникальности, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации, специфических требованиях к проекту, жестких ресурсных и/или временных ограничениях и т.п.

При реализации проекта часто приходится делать то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать, чего можно ожидать при выполнении проекта, проект полон риска и неопределенности.

Классификация проектов

Проекты можно классифицировать по нескольким признакам:

1.                По масштабу (размеры, стоимость количество участников) проекты могут быть поделены на:

1.1.         Монопроекты.

1.2.         Мультипроекты.

1.3.         Мегапроекты.

2.                По типу проекты могут быть поделены на:

2.1.         Технические.

2.2.         Экономические.

2.3.         Организационные.

2.4.         Социальные.

2.5.         Юридические.

2.6.         Другие типы (в зависимости от отрасли главной цели проекта).

2.7.         Смешанные (сочетающие в себе несколько типов).

3.                По длительности проекты могут быть поделены на:

3.1.         Краткосрочные (до 1 года).

3.2.         Среднесрочные (от 1 года до 5 лет).

3.3.         Долгосрочные (свыше 5 лет).

4.                По сложности  проекты могут быть поделены на:

4.1.         Простые.

4.2.         Сложные.

4.3.         Очень сложные.

5.                Проекты могут быть классифицированы по видам в зависимости от характера предметной области проекта.

Задача управления проектом

Управление проектами заключается в осуществлении и доведении проекта до логического завершения путем организации и управления людьми, временем, издержками и ресурсами. Как уже было отмечено, каждый проект содержит в себе несколько отличительных черт, делающих его уникальным. Отчасти из-за своей уникальности проект – изначально рискованное мероприятие.

Управление проектом – это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта  передаются проект-менеджеру. При этом он, как правило, обладает полномочиями нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их должностного положения.

Управление проектом – это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить цели проекта.

Американская общественная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute (PMI®)) приводит следующее определение управления проектами:

«Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных   методов   и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Управление проектом – это и наука, и искусство. Искусство, поскольку оно (управление проектом) требует навыков, такта и интуиции в управлении людьми. Наука – потому, что необходимо глубокое знание разнообразных приемов и способов срочно направлять усилия в нужное русло, при том, что сроки и ресурсы - ограничены, а бюджет строго определен.

Управление проектом - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектом опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

1.2. Управление замыслом и рисками проекта

Управление замыслом проекта включает в себя процессы , требуемые гарантии того , что проект содержит в себе только те виды деятельности которые необходимы для успешного завершения проекта.

Управление замыслом проекта

Инициирование замысла

Планирование замысла

Определение замысла

Подтверждение замысла

Контроль за изменениями

1.. Входные данные

1.Входные данные

1. Входные данные

1. Входные данные

1. Входные данные

1.1. Описание продукта

1.1. Описание продукта

1.1 Описание замысла

1.1. Результаты

деятельности

1.1. Структура

декомпозиции

видов деятельности

1.2. Стратегический план

1.2. Устав проекта

1.2 Ограничения и предложения

1.2. Документация на продукт

1.2. Отчеты о ходе выполнения проекта

1.3. Критерии выбора

1.3. Ограничения

1.3 Другие результаты планирования

1.3. Требования выполнения проекта

1.4.Информация

1.4. Ограничения и предложения

1.4 Дополнительная информация

1.4. Требования

изменений

1.5. Планирование управления замыслом

2. Методология

2. Методология

2. Методология

2. Методология

2. Методология

2.1. Методы проектного выбора

2.1. Анализ продукта

2.1. Модели структуры декомпозиции видов деятельности

2.1. Проверка

2.1 Система контроля изменений замыслом

2.2. Экспертная оценка

2.2. Анализ прибыли затрат

2.2. Декомпозиция

2.3. Альтернативные замыслы

3. Результаты

3. Результаты

3. Результаты

3. Результаты

3. Результаты

3.1. Устав проекта

3.1. Определение замысла.

3.1. Структура декомпозиции

3.1 Формальная приёмка

3.1 Изменение замысла

3.2. Менеджер проекта (назначен или определён)

3.2. Дополнительная информация

3.2. Вывод деятельности

3.2 . Корректирующие действия

3.3. Ограничения

3.3. План управления замыслом

3.3 Извлеченный опыт

3.4. Предложения

 

Жизненный цикл проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

 Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

         Теперь рассмотрим процесс управления проектом более подробно.

Процессы управления проектами

   Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

   Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

   Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Процессы проекта

   Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп,

Рис. №1. Наложение групп процессов в фазе.

реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого...

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.

Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля.

 Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Процессы управления

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.

административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Управление рисками

Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека.

Для менеджера риск - это вероятность неблагоприятного исхода. Различные инвестиционные проекты имеют различную степень риска, самый высокодоходный вариант вложения капитала может оказаться настолько рискованным, что, как говорится, «игра не стоит свеч».

Риск - это экономическая категория. Как экономическая категория он представляет собой возможность совершения события, которое может повлечь за собой три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток); нулевой; положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Риск — это действие, совершаемое в надежде на счастливый исход по принципу «повезет — не повезет».

Конечно, риска можно избежать, т. е. просто уклониться от мероприятия, связанного с риском. Однако для предпринимателя избежание риска зачастую означает отказ от возможной прибыли. Хорошая поговорка гласит: «Кто не рискует, тот ничего не имеет».

Риском можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска.

Задача данного раздела – показать возможные риски на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния. Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта: подготовительной, разработки и функционирования. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить.

По характеру воздействия риски делятся на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой.

Простые риски определяются полным перечнем не пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других.

Основным, на наш взгляд, видом риска является необеспечение заложенного в проект темпа роста покупателей, поэтому данной проблеме уделено достаточно внимания и принятые при расчетах темпы не являются экстремальными.

Глубина анализа рисковости дела зависит от конкретного вида деятельности предприятия и величины проекта.

Анализ риска производится с помощью экспертных оценок.

Главное здесь - не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. А затем, разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они (в случае их возникновения) могут обойтись фирме.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации

Терминология и концепции управления проектами

 

Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность,необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания pаботы означает факт получения конечного пpодукта (pезультата pаботы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая pабота может начаться только по завеpшении пpедшествующей pаботы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис".

Критический путь- максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащии на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Pесуpсное календаpное планиpование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

1.3.Маркетинг проекта

Маркетинг (от английского market - рынок) - комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов. Предприятия-производители и экспортеры рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.

Маркетинговая деятельность должна обеспечить:

 надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

 создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

 необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

Понятие "цели" является основополагающим как в маркетинге, так и в управлении маркетингом (а также в других науках по управлению, например, даже в такой дисциплине, как системный анализ). Известно, что 90 % ошибок в управлении проистекает из-за отсутствия реалистических целей или ошибок в формулировке целей фирмы.

Маркетинг нового проекта может оказаться нелегким испытанием даже для опытного маркетолога. Новый проект на новом рынке в столь любимых маркетологами квадрантах символизирует максимальную степень риска.

Как и всякая непростая задача, маркетинг нового проекта дает простор для возможных просчетов и ошибок. В первую очередь такая ситуация связана с необходимостью освоения совершенно новой области деятельности. 80% маркетинговых разделов, грешат тем, что больше похожи на трактаты "что-то на эту тему". Это и понятно, маркетолог впервые услышал о специфике нового рынка и спешит поделиться своими открытиями с руководством.

При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес - плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. Ведь составляя его вам необходимо, исходя из реальных данных и на основе проведенных исследований делать вывод о объеме рынка который мог бы занять ваш товар при определенных условиях.

Вам необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для Вашей продукции, в том, что Вы его понимаете и сможете продавать свою продукцию. Как уже говорилось при анализе рынка типичный маркетинговый план состоит из 4 этапов:

определение типа данных, которые Вам нужны;

поиск этих данных;

анализ данных;

реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые Вам потребуются: кто будет покупать у вас товары, где Ваша ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить Вашей продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет.

Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а главное - от экономических, в т.ч. от уровня доходов ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д..

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы в принципе можете надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать.

, Вы сможете, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях вашей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который вы намерены установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на Ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.

Если уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если Вам удастся сделать такую оценку, то можно сказать, что Вы выполнили свою программу - максимум в области исследования рынка.

Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту Вашего представления о рыночной коньюктуре и продуманность Вашего проекта.

Вы должны ответить на следующие вопросы:

Кто является крупнейшим конкурентом владеющим аналогичных товаров?

Уделяют ли они должное внимание рекламе?

Основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей об их продукции.

Уровень цен на  продукцию фирм конкурентов.

Вы должны реально оценить преимущества товара конкурента, не умалчивая о их достоинствах и не преувеличивая их недостатки.

Не поддавайтесь этому соблазну. Во-первых, дороже всего собственная репутация. Во-вторых, если Вам удастся обмануть инвестора, а проект провалится, Вам кредит больше не видать, по крайней мере процент будет гораздо выше.

Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха.

Структура маркетингового раздела бизнес-плана обычно бывает достаточно гибкой, основная характеристика раздела - репрезентативность. Основа классического маркетинга, маркетинг-микс, - маркетинговая смесь - называется именно так, потому что разделить составляющие 4Р (Product, Price, Place, Promotion - Продукт, Цена, Каналы, Продвижение) невозможно. Для того, чтобы построить точную схему маркетинга проекта, необходимо учесть все факторы взаимовлияния четырех Р. Потеря одного из элементов может привести к ликвидации важного фактора успеха, а потеря наглядности может вообще поставить на всем проекте крест.

2. Анализ рынка и обоснование открытия бизнеса

2.1. Маркетинговые исследования рынка г.Ивдель

Оценка рынка сбыта

Рынок сбыта услуг автомойки можно оценить как перспективный и далёкий от насыщения. Многие автовладельцы признают, что быстро и качественно помыть машину в г. Ивдель невозможно.

На сегодняшний день в Ивдель действует 1 автомойка, которая не отвечает установленным требованиям. Имеется в виду нарушение экологических норм, эта автомойка не имеют экологического паспорта, договора на вывоз шлама, а и самих очистных установок и сооружений. Согласно расчётам, произведенным комитетом по товарному рынку администрации г. Ивдель, для оперативного и доступного обслуживания автомобилей, зарегистрированных на сегодняшний день в городе, на его территории должны действовать как минимум 3 автомоеки.

В настоящее время на рынке существует два типа автомоек. Первые работают по предварительной записи на определённое время. Автомойки другого типа работают по принципу «живой очереди», таких немного.

Автомойка «Блеск», за счёт высокой пропускной способности, будет сочетать в себе два подхода работы с клиентами: работать по предварительной записи на определённое время и работать по принципу «живой очереди». К тому же, «Блеск» будет выгодно отличаться от уже существующей автомойки при автосервисе предоставлением дополнительных услуг, входящих в стоимость обслуживания, как-то: чай, кофе, комната отдыха с видом по монитору за процессом выполнения мойки автомобиля.

Станция обслуживания будет оснащена автоматической помывочной машиной, выполняться химчистка салона, полировка и сушка.

Для осуществления проекта был выбран центр города Ивдель, начало улицы Механошина. Это связано прежде всего с тем, что в этом районе автомоек нет, район густо населен, и население считается обеспеченным.

Следовательно, платежеспособный спрос на услуги автомойки имеется, а предложение крайне мало. Здесь же находятся гаражи, АЗС и шиномонтажная станция,  реализация  проекта предполагает заключение  договора с расположенным неподалёку автосервисом, на льготное обслуживание его клиентов, ведь покупатель склонен выбирать место, где может получить больше услуг в короткое время. Сегодня конкуренция в области автомобильного сервиса постоянно увеличивается, несмотря на растущее количество личного автотранспорта. И постепенно формула « чистота прежде всего» станет правилом для автосервисов, желающих иметь более высокий статус в глазах клиентов.

Проводя   сегментирование   рынка  сбыта,   можно   отметить,   что демографические черты сегмента находятся в широком диапазоне: от представителей молодежи, имеющие в пользовании автомобиль возрастом 5-8 лет, до представителей с более высокими доходами, имеющими новые автомобили, различные организации а также большая масса транзитных автомобилей.

Уровень потребления: обычно вышеуказанные потребители моют автомобиль не менее двух раз в месяц. Итак, наш сегмент можно описать так:

-клиенты АЗС

-клиенты шиномонтажной станции

-автовладельцы Ивдельского района

-владельцы проезжающих мимо машин

Оценка конкурентов

Выделим для сравнения автомойку при автосервисе. Сравним нашу планируемую автомойку с конкурентом по ряду показателей, используя 3-х бальную систему оценки.

Лист оценки конкурентоспособности___

Наименование показателя

«Блеск»

Автомойка при Авто сервисе

1 .Услуга

-качество

3

1

-эстетичность

3

1

-уникальность

3

0

-время работы

3

2

-дополнительные услуги

2

1

-расположение

3

2

2.Цена

-прейскурантная

3

1

-скидки с цены

0

1

3. Продвижение

-реклама

2

0

-телевизионный маркетинг

2

0

4 Общее количество баллов

24

9

Из таблицы видно, что наша будущая авто мойка не идет не в какое сравнение с существующим рынком данной услуги, в то же время легко определить так называемые узкие места и перспективные направления для развития.

Конкурентная среда благоприятствует осуществлению проекта. Мойка, использующая ручную моечную технику (KARCHER) не в состоянии добиться ни подобных временных показателей, ни такого качества мойки автомобиля при сопоставлении цен с автоматической мойкой, поэтому наше появление сильно скажется на их деятельности, а значит они будут предпринимать действия, связанные с нашим выходом на рынок. Но так как емкость данного рынка очень велика, а предложение ничтожно мало, риск изначально сводится к минимуму.

Маркетинговый план

В целях успешного выхода автомойки на рынок необходимо провести ряд маркетинговых мероприятий. Поскольку рынок был изучен ещё на подготовительном этапе, планируется задействовать такие виды рекламы, как установка рекламных щитов, реклама в газетах. Обязательно включение информации об автомойке в рекламные материалы при шиномонтажном участке. Также необходима привлекательная вывеска автомойки, расходы на которую тоже будут отнесены на маркетинговые затраты. Составим калькуляцию затрат на маркетинг.

Затраты на маркетинговые мероприятия

Наименование затрат

Периодичность

Сумма (руб)

1 .Вывеска предприятия

2.Реклама в газетах: «Северная звезда» «Вечерний город»

Единовременно

Ежемесячно Ежемесячно

5000

1000

1000

3.Рекламные щиты (2 щита 3х6 метров)

Единовременно

5000

4.Лотерея, чай, кофе

Ежедневно (за год)

500

5.Визитки

Ежедневно (за год)

2300

6.Презентация

Единовременно

10000

Итого затрат:

24800

 

Щитовую рекламу планируется разместить в районе шиномонтажной мастерской и на примыкании улицы Механошина к улице Данилова . Это связано с тем, что щит будет находится на перекрестке где проезжает весь поток автомобилей, при этом скорость у них не высокая, взгляд так или иначе падает на рекламный щит, а, следовательно, повышается эффективность рекламы.

Другим средством привлечения внимания может быть проведение различных лотерей. Предусмотрены скидки для постоянных клиентов, дополнительные услуги, входящие в стоимость обслуживания, как-то: чай, кофе, комната отдыха с видеонаблюдением за процессом мойки, визитные карточки.

2.2. Бизнес-план открытия проекта

ХАРАКТЕРИСТИКА УСЛУГИ

Автомойки «Блеск» будет оснащена самым передовым моечным и очистным оборудованием - Мойка портального типа фирмы KARCHER. Процесс мойки состоит из следующих стадий: промывка, очистка, натирание воском и сушка. Промывка - на машину наносится автоматически дозируемый шампунь и вода из водяной арки спереди аппарата. Очистка производится при помощи щеток. Натирка воском важна для качественной сушки. Автоматические мойки обеспечивают высокую пропускную способность (в данном случае - 10 автомобилей в час). И, что немаловажно, могут обслуживаться всего одним оператором.

Стоимость услуг автомойки

Наименование услуги

Стоимость одного посещения (руб.)

При оплате разового посещения

При оплате более 2 посещений в месяц

Комплексная мойка автомобиля

250

220

Только кузов

100

90

Только днище

80

70

Мойка двигателя

80

70

Комплексная химчистка

250

220

 

Перед тем, как машина заедет на мойку, с неё смывается основная грязь и те абразивные частицы, которые могут поцарапать покрытие (устанавливается блок предварительного смачивания автомобиля).

По сравнению с другими автоматическими мойками эти цены вполне конкурентоспособны, что при высоком качестве оказания услуг благоприятно скажется на деятельности организации.

Несомненное достоинство автомойки «Блеск» - профессиональный аппарат для химической чистки текстильных покрытий. Новейшее оборудование использует метод струйной экстракции (орошения-всасывания). При этом методе чистящий раствор впрыскивается под давлением через сопла и одновременно всасывается обратно. Ткань, таким образом, промывается вплоть до несущего слоя.

ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Для реализации проекта необходима установка моечных боксов общей площадью 108 м2. Доставку оборудования, установку и наладку произведет фирма «Флай М».

Общая площадь распределяется следующим образом:

Распределение площадей помещения

Промывочная

36м2

Бокс хим.чистки

28м2

Помещение системы очистки и рециркуляции воды

12м2

Кабинет администратора

12м2

Кабинет директора, бухгалтера

20м2

Расходы на оформление и подготовку объекта

Мероприятия

Стоимость (руб.)

Оформление документов на землю

10000

Регистрация предприятия

10000

Закупка моечного оборудования и боксов

900000

Обустройство площадки под оборудование , подъездных путей и освещения.

200000

Закупка аппарата хим.чистки

30000

Закупка системы очистки воды

30000

Закупка мебели

30000

Компьютер

15000

Система видео наблюдения

10000

Пылесос

5000

Телевизор

5000

Отопитель АТ-400С

4500

Система сигнализации

5000

Установка телефона

4000

Кассовый аппарат

3500

Итого:

1267000

Рассчитаем текущие издержки, связанные с оказанием услуг.

Табл..

Производственные расходы

Наименование

Расход за месяц(руб.)

1. шампунь RM760

2000

2. пятновыводитель769

500

3.BOCKRM773

3000

4. прочие моющие средства

150

5. перчатки

1000

6. спецодежда

6000

7. концтовары

1000

8. Оплата за телефон

200

9. Электроэнергия

7000

Итого

20850

Таким образом, расходы на приобретение необходимого оборудования, подготовку и оформление объекта составят 1267000 руб., производственные расходы – 20850 руб., в том числе переменные – 12750 руб.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Распределение обязанностей выглядит следующим образом

Директор.

Управление предприятием, принятие решений относительно развития и функционирования организации, координация деятельности подчиненных, организация маркетинговых мероприятий, подбор персонала.

Менеджер по работе с клиентами (администратор). В обязанности входит консультирование клиентов, оформление заказа, решение текущих вопросов, контроль за деятельностью нижестоящих работников.

Оператор моечной машины.

Непосредственно занимается мойкой и хим.чисткой машин, контролем за работой очистного сооружения. Работают посменно.

Бухгалтер:

Ведение бухгалтерского и налогового учета в организации.

Уборщица. Влажная уборка помещений 2 раз в день. Поливка цветов. Уборка пыли.

Оргограмма предприятия « Блеск »

В таблице представлены расходы на оплату труда и отчисления в социальные фонды по разным категориям сотрудников.

Расходы на оплату труда и обязательное пенсионное страхование

Категории сотрудников

Затраты на оплату труда в мес. (руб.) в т.ч..:

Затраты на оплату груда в год (руб)

Всего

Заработная плата

Обязат. пенс. страх.(14%)

Всего

(2+3)

1

2

3

4

5

Директор

10000

1400

11400

153600

Операторы (3 смены - 6 человек)

15000

2100

17100

205200

Менеджер по работе с клиентами (3 человека)

21000

2940

23940

287280

Бухгалтер

4000

700

4700

68400

Уборщица

2500

350

2850

34200

Всего:

748680

 Таким образом, расходы на оплату труда и страхование составят 748680 руб.

ФИНАНСОВЫИ ПЛАН

Для расчета дохода, получаемого от реализации услуг, нам понадобится информация о количестве оказанных услуг разной стоимости. Согласно поведенного опроса у 200 потенциальных клиентов выяснилось, что среднее посещение одним клиентом в год составит: (см. табл.)

Табл.

Количество услуг разной стоимости в год

Наименование услуги с клиентами

Прейскур антная цена

(руб.)

Время затрачивае мое на одну операцию (мин.)

Кол-во посещени и одним клиентом

Время затрачивае мое на одного клиента в год (мин.)

Сумма

потраченая за год одним клентом

(руб.)

Комплексная мойка автомобиля

250

30

6

180

1500

Только кузов

100

15

12

180

1200

Только днище

80

15

3

45

240

Мойка двигателя

80

15

3

45

240

Комплексная химчистка салона

250

30

4

120

1000

Итого

570

4180

 

Учитывая 70% загрузку мойки и время обслуживания одного клиента в год видно, что в среднем весь комплекс услуг за год смогут получить 700 клиентов. Таким образом, средне годовая выручка за месяц составила 243800 руб. При расчёте месячного дохода за первые три месяца работы целесообразно применить коэффициент 0,6 в первом месяце, 0,75 во втором, и 0,9 в третьем, что связано с постепенным увеличением известности мойки, и, следовательно, увеличением количества клиентов. После ввода автомагистрали Пермь- Ханты-Мансийск увеличивается парк транзитных автомобилей, что позволит увеличить прибыль на 10 % и составит 268200 руб в месяц.

Рассчитаем доход от продажи услуг.

Расчет дохода (руб.), получаемого от реализации услуг

Месяц

Доход от услуг за первый год

Доход от услуг за второй год

Доход от услуг за третий год

1

160920

268200

268200

2

201150

268200

268200

3

241380

268200

268200

4

268200

268200

268200

5

268200

268200

268200

6

268200

268200

268200

7

268200

268200

268200

8

268200

268200

268200

9

268200

268200

268200

10

268200

268200

268200

11

268200

268200

268200

12

268200

268200

268200

ИТОГО

3017250

6235650

94540450

2.3. Диагностика нового бизнеса

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс.

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. 

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (четвертый) –шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг – закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

Механизм управления следует рассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта. Факторы управления для предприятия могут быть внутренними или внешними. Для предприятия характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Настоящий коммерсант должен знать «назубок» не только своих клиентов-покупателей, но и деловых партнеров в промышленности и торговле, их интересы, возможности и уметь прогнозировать вероятное поведение каждого в тех или иных ситуациях. Именно в данной области современным хозяйственникам и управленцам опыта как раз и не хватает, так как на протяжении всех 70 с лишним лет экономического развития страны настоящей торговли, коммерции по существу не было. Выбор торговых партнеров был заменен печально знаменитым прикреплением оптовых покупателей к поставщикам без права изменения адресности поставки, свободная купля-продажа – системой нарядов, а инициатива производителей, их самостоятельность в выработке и проведении ассортиментной политики ограничена так называемым расписанием  номенклатуры выпуска и поставки товаров в спецификациях к договорам.

Финансовые возможности

Для осуществления предлагаемого проекта необходимы денежные средства. Их наличие или отсутствие определяет степень выполнимости проекта.

Основные положительные и отрицательные стороны финансового положения предприятия представлены в следующей таблице.

Сильные и слабые стороны финансового состояния  предприятия.

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокая скорость оборота капитала

Усиление инфляционных процес-сов

Возможность получения предо-платы за услугу

Дефицит собственных оборотных средств

Организационная структура

Организационная структура фирмы - линейно-функциональная. Ее особенностями являются:

наличие функциональных звеньев;

·     нижний уровень подчиняется линейно руководителю верхнего уровня;

·     конкретные функции управления выполняются директором или зам. директора (в данном случае - президентом компании);

·     четко выраженная иерархия.

функциональные специалисты оказывают не линейное воздействие на нижний уровень, а функциональное.

Действующая организационная структура компании позволяет представить характеристику организации управления, и подчеркнуть ее особенности. Сильные и слабые стороны организации управления представлены в таблице 4.

Табл. 4

Сильные и слабые стороны организации  управления .

Сильные стороны

Слабые стороны

Руководитель предприятия имеет  высшее образование.

Отсутствие отдела марке-тинга.

Целенаправленная политика руководства.

Из приведенной таблицы  и рисунка видно, что отсутствует отдел маркетинга. В перспективе, при реализации будущих проектов планируется пригласить на работу высококвалифицированного специалиста по маркетингу и рекламе. В данный момент, т.к. фирма образовалась не так давно, эти вопросы решает президент компании.

Однако можно назвать ряд достоинств и недостатков маркетингового потенциала фирмы.

Сильные и слабые стороны маркетингового потенциала.

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокий уровень качества оказы-ваемых услуг, использование но-вейших технических средств;

Отсутствие отдела маркетинга и как следствие небольшие затраты на маркетинг;

Высокая конкурентоспособность предоставляемых услуг.

Отсутствие детально разработанного маркетингового плана.

Отсутствие отдела маркетинга на первом этапе развития фирмы можно возместить хорошим качеством оказываемых услуг,  которые, в свою очередь, обеспечиваются производственными возможностями.

Сильные и слабые стороны производственного процесса.

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокая квалификация рабо-тников;

 Отсутствие детально проработанной программы совершенствования качества обслуживания;

Небольшая производственная площадь;

 Наличие срывов в поставке оборудования от партнеров;

Высокие требования к качеству обслуживание;

Необходимость создания специальных технологических условий;

Прогрессивность технологий;

.

Для комплексной оценки возможности успешной работы фирмы в существующей рыночной ситуации необходимо учитывать влияние  внешних и внутренних факторов окружающей среды. Проведение пофакторного анализа влияния как внешнего, так и внутреннего окружения представлено в табл.

Угрозы и возможности внешней среды.

Фактор

Угроза

(балл)

Возм-ть

(балл)

Ответные меры предприятия

ОБЩАЯ СРЕДА

1. Экономические факторы

1.1. Рост курса доллара

-2

Осуществление расчетов в СКВ

1.2. Увеличение длительности перевода платежей

-4

Контроль за движением платежей

1.3.Прибыльность предприятий - потенциальных потребителей

+3

Расширение рынков сбыта

1.4. Высокие процентные ставки по кредиту

-3

Возвращение кредита в более короткий срок, за счет получения предоплаты за работы

1.5. Рост уровня безработицы

+3

Найм высококва-лифицированных работников

1.6. Увеличение ставки налоговых платежей

-3

Максимальное использование льгот по налогам

2. Политические факторы

2.1. Снижение политической стабильности

-1

Страхование от политических рисков

3. Технологические факторы

3.1. Отсутствие информации по новейшим технологиям

-1

Анализ аналогичной услуги, поиск информации

НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ОКРУЖЕНИЕ

1. Потребители

1.1 Невысокий платежеспособный спрос

-2

Ценовая конкуренция

1.2. Заинтересованность в услугах предприятия

+4

Повышение цены на продукцию

2. Конкуренты

2.1. Большое количество конкурентов

-2

Активизация на рынке

2.2. Отсутствие аналогов  некоторых видов оборудования, применение новейших технических разработок

+3

Повышение цены на конкретные виды услуг

3. Поставщики

3.1. Географическая удаленность поставщиков

     -2

Сложность перевозок

3.2. Надежность

+3

Укрепление связей с поставщиками

4. Государственные органы

4.1. Отсутствие стабильного законодательства

-1

Ориентация на соблюдение законодательных актов

Анализ таблицы угроз и возможностей внешней среды показывает, что факторы внешней среды несут 9 угроз и рождают 6 возможностей. Однако в балльном отношении интегральная оценка влияния угроз равна -20, а интегральная оценка возможностей +17 баллам. Таким образом, интегральная оценка угроз выше интегральной оценки возможностей на 3 балла. Это характеризует внешнюю среду, как не вполне благоприятную в существующих условиях функционирования. Самую большую угрозу для предприятия среди факторов, характеризующих общую среду, представляют экономические факторы. Интегральная оценка угроз и возможностей по этим факторам соответственно составляет -12 и +6.

Положительное влияние на деятельность предприятия оказывают технологические факторы, а также оперативное окружение в целом. Интегральная оценка влияния угроз и возможностей оперативного окружения равна соответственно -7 и +10 баллов.

Особую опасность для предприятия представляют экономические факторы общей среды, поэтому для успешной деятельности предприятие должно максимально сконцентрировать свои усилия в экономической области и заниматься разработкой только тех проектов, которые принесут прибыль.

По данному разделу можно сделать следующие выводы:

·     рассматриваемая фирма имеет систему организации управления, которая отвечает требованиям времени;

·     недостаток собственных средств для реализации проекта;

·     фирма имеет связи с другими компаниями в данной области, что способствует  тесному сотрудничеству;

·     отсутствие отдела маркетинга.

·     влияние внешней среды отрицательное, поэтому необходимо учитывать экономические факторы.

3. Разработка концепции проекта открытия автомойки

3.1. Сущность проекта

Основной целью данного проекта является установление цивилизованного рынка мойки легковых автомобилей в городе Ивделе, путем установки автомоющих комплексов автоматического типа.

Текущую ситуацию,  складывающуюся на данном рынке,  можно охарактеризовать как благоприятную. Это связано, во-первых, с постоянно растущим количеством автомобилей. Так, на 1 декабря 2003 года в Ивделе было зарегистрировано 6 тысяч автомобилей, и эта цифра продолжает стремительно расти. С вводом автомагистрали Пермь-Ханты-Мансийск, потребность в качественном сервисе значительно возрастет. Согласно расчётам, произведенным комитетом по товарному рынку, для оперативного и доступного обслуживания автомобилей, зарегистрированных на сегодняшний день в городе, на его территории должны действовать как минимум 3 автомойки. Пока же официально, на законных основаниях действует всего 1 пункт при автосервисе.

Учитывая потребность Ивделя в автомойках, можно сделать вывод, что этот бизнес в городе делает если не первые шаги, то находится в начальной стадии своего развития. В связи с этим с большой долей уверенности можно предположить, что у данного бизнеса существуют огромные перспективы, и, соответственно, автомойки будут пользоваться устойчивым спросом. Потенциальный клиент до сих пор ищет укромные места или выезжает на водоёмы для того, чтобы навести чистоту своего автомобиля, тем самым, загрязняя окружающую среду.

Одно из главных достоинств проекта то, что создаваемая автомойки будет включена в состав реально функционирующего производственного комплекса предоставляющего весь комплекс услуг автомобильного сервиса. Это способствует получению стабильно высокой прибыли, достаточно быстрой окупаемости проекта и, соответственно, гарантированному возврату средств инвестора.

3.2. Управление временем проекта

Рабочий процесс в управлении проектом целесообразно осуществлять с применением методов сетевого планирования и управления (СПУ). Основным инструментом СПУ является сетевой график.

Для построения сетевого графика, необходимо определить состав и последовательность работ и оценить их длительность. Сетевые графики строят исходя из дерева целей. Для определения состава работ проекта “Развертывание и ввод в эксплуатацию системы персонального радиовызова“ необходимо реализовать следующие работы:

1-2

Разработка технического проекта;

2-3

Регистрация предприятия и оформление соответствующих документов;

2-4

Подготовка помещений и площадок  к монтажу;

2-6

Набор персонала;

3-5

Обустройство площадки под оборудование , подъездных путей и освещения;

3-8

Проведение рекламной кампании;

4-5

Поставка оборудования и программного обеспечения;

4-7

Приобретение инвентаря и расходных материалов;

5-7

Монтаж оборудования;

6-7

Обучение персонала;

7-8

Прием комплекса в эксплуатацию.

Рис.. Сетевой график реализации проекта.

На основе сформированной сетевой модели, включающей определение состава и последовательности работ и зная их длительность ( tij ), можно произвести расчеты следующих параметров сетевого графика:

- раннее нечало выполнения работы ( Трн );

- раннее окончание выполнения работы ( Тро );

- позднее начало выполнения работы ( Тпн );

- позднее окончание выполнения работы ( Тпо );

- полный резерв работы ( Rij );

- частный резерв первого рода ( r1ij );

- частный резерв второго рода ( r 2ij );

Расчет параметров сетевого графика.

Работы

Наименование

tij , нед.

Tрн

Тро

Тпн

Тпо

Rij

r 1ij

r 2ij

1-2

Разработка технического проекта;

2

0

2

0

2

0

0

0

2-3

Регистрация предприятия и оформление соответствующих документов;

4

2

6

2

6

0

0

0

2-4

Подготовка помещений и площадок  к монтажу;

2

2

4

5

7

3

3

0

2-6

Набор персонала;

3

2

5

6

9

4

4

0

3-5

Обустройство площадки под оборудование , подъездных путей и освещения;

3

6

9

8

11

2

2

0

3-8

Проведение рекламной кампании;

8

6

14

6

14

0

0

0

4-5

Поставка оборудования и программного обеспечения;

4

4

8

7

11

3

0

1

4-7

Приобретение инвентаря и расходных материалов;

2

4

6

11

13

7

4

5

5-7

Монтаж оборудования;

2

9

11

11

13

2

0

0

6-7

Обучение персонала;

4

5

9

9

13

4

0

2

7-8

Прием комплекса в эксплуатацию.

1

11

12

13

14

2

0

2

Исходя из перечня предложенных работ по выполнению проекта, затрат на каждый этап реализации и персонала фирмы, необходимо составить календарный план работ с указанием ответственных исполнителей (см. таблицу).

Календарный план работ по реализации  проекта.

Работы

Наименование

Прод-ть, нед.

Даты

Затраты

на этап

Ответств.

исполнитель

1-2

Разработка технического проекта;

2

1.01. - 14.01.

Проектная организация

2-3

Регистрация предприятия и оформление соответствующих документов;

4

14.01 - 14.02.

Директор

2-4

Подготовка помещений и площадок  к монтажу;

2

14.01 - 1.02.

Подрядная строительно-монтажная бригада

2-6

Набор персонала;

3

14.01 - 7.02.

Директор

3-5

Обустройство площадки под оборудование, подъездных путей и освещения

3

14.02 - 7.03.

Подрядная строительно-монтажная бригада

3-8

Проведение рекламной кампании;

8

14.02 - 14.04.

Директор

4-5

Поставка оборудования и программного обеспечения;

4

1.02. - 1.03.

Фирма-поставщик ПК и  ПО

4-7

Приобретение инвентаря и расходных материалов;

2

1.02. - 14.02.

Директор

5-7

Монтаж оборудования;

2

7.03 - 21.03.

Подрядная строительно-монтажная бригада

6-7

Обучение персонала;

4

7.02. - 7.03.

Менеджеры

7-8

Прием комплекса в эксплуатацию.

1

21.03. - 1.04.

Директор

Итого

3.3. Составление сметы и бюджета проекта

В этом разделе мы должны представить свои соображения относительно объема требуемых средств откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам сроков возврата средств

Табл.. Затраты подготовительного периода

 

Виды затрат

Стоимость, руб

Финансовые затраты по месяцам за первый год, руб

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

Вывеска предприятия

5000

5000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Реклама в газетах:

2000

2000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Рекламные щиты (2 щита 3х6)

5000

5000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

Лотерея, чай, кофе

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

5

Визитки

2300

2300

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

Презентация

10000

10000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Оформ. Документов на землю

10000

10000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

Регистрация предприятия

10000

10000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

Моечное оборудование и боксы

900000

900000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

Обустройство площадки

200000

200000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11

Закупка аппарата хим.чистки

30000

30000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12

Закупка системы очистки воды

30000

30000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13

Закупка мебели

30000

30000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14

Компьютер

15000

15000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15

Система видео наблюдения

10000

10000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

Пылесос

5000

5000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17

Телевизор

5000

5000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18

Отопитель АТ-400С

4500

4500

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19

Система сигнализации

5000

5000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20

Установка телефона

4000

4000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

Кассовый аппарат

3500

3500

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22

 шампунь RM760

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

23

 Пятновыводитель769

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

24

BOCK RM773

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

25

 прочие моющие средства

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

26

 Перчатки

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

27

 Спецодежда

6000

6000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28

 Концтовары

1000

1000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29

 Оплата за телефон

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

30

 Электроэнергия

7000

7000

7000

7000

7000

7000

7000

7000

7000

7000

7000

7000

7000

31

Директор

11400

11400

11400

11400

11400

11400

11400

11400

11400

11400

11400

11400

11400

32

Операторы (3 смены - 6 человек)

17100

17100

17100

17100

17100

17100

17100

17100

17100

17100

17100

17100

17100

33

Менеджер (3 человека)

23940

23940

23940

23940

23940

23940

23940

23940

23940

23940

23940

23940

23940

34

Бухгалтер

4700

4700

4700

4700

4700

4700

4700

4700

4700

4700

4700

4700

4700

35

Уборщица

2850

2850

2850

2850

2850

2850

2850

2850

2850

2850

2850

2850

2850

 

ИТОГО

 

1366740

73440

73440

73440

73440

73440

73440

73440

73440

73440

73440

73440

Исходя из суммы данных затрат получаем сумму необходимого кредита 1500000.00 руб

Для осуществления проекта планируется взять кредит в банке под 26% годовых.

Табл.

Расчет ежемесячного платежа по кредиту

Сумма кредита

Возврат кредита

Сумма процентов

Всего к выплате в месяц

В месяц

1500000

1890000

26

157500

Согласно расчётам, по истечении 12 месяцев кредит и проценты по нему будут выплачены.

Затраты, связанные с амортизацией имущества

Наименование имущества

Первоначальная стоимость, руб.

Норма амортизационных отчислений в год, %

Сумма амортизационных отчислений в год, руб

Сумма амортизационных отчислений в месяц руб

Вывеска предприятия

5 000

12%

600

50

Рекламные щиты (2 щита 3х6)

5 000

12%

600

50

Моечное оборудование и боксы

900 000

12%

108 000

9 000

Обустройство площадки

200 000

12%

24 000

2 000

Закупка аппарата хим.чистки

30 000

12%

3 600

300

Закупка системы очистки воды

30 000

12%

3 600

300

Закупка мебели

30 000

12%

3 600

300

Компьютер

15 000

12%

1 800

150

Система видео наблюдения

10 000

12%

1 200

100

Пылесос

5 000

12%

600

50

Телевизор

5 000

12%

600

50

Отопитель АТ-400С

4 500

12%

540

45

Система сигнализации

5 000

12%

600

50

Кассовый аппарат

3 500

12%

420

35

ИТОГО

1 248 000

149 760

12 480

 Таким образом, для осуществления проекта принято решение воспользоваться услугами банка  по выдаче кредита. Сумма кредитования – 1500000 руб.

3.4. Оценка рисков проекта

Производственный риск - риск, непосредственно связанный с оказанием услуг (низкое качество, соблюдение санитарных норм и правил). В числе мероприятий по снижению этого риска, прежде всего тщательный подбор кадров, их обучение и переобучение.

Коммерческий риск связан с появлением на рынке конкурентной фирмы. Этот риск можно минимизировать с помощью улучшения рекламы и расширения видов услуг.

Глубина анализа рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности предприятия и величины проекта.

Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок.

Главное здесь - не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. А затем, разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации (см. таблицу 20).

Табл. .

Оценка вероятности рисков и ущерба от них.

Вид риска

Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта

Меры по предотвращению

Отношение местных властей

Возможность введения ими дополнительных ог-раничений, осложняющих реализацию проекта

Соблюдение зако-нодательства, при-обретение лицензии

Доступность под-рядчиков на месте

Опасность завышения стоимости работ из-за монопольного положе-ния подрядчика

Поиск альтернатив

Непредвиденные затраты, в т.ч. из-за инфляции

Увеличение объема заемных средств

Расчеты в СКВ

Недостатки проект-но - изыскательских работ

Рост стоимости строи-тельства, затяжка с вво-дом мощностей

Детальная прора-ботка технической документации

Несвоевременная поставка оборудования

Увеличение сроков монтажа комплекса

Поиск альтернатив поставщиков, зак-лючение договоров

Недобросовест-ность подрядчика

Увеличение сроков на-ладки

Поиск альтернатив

Снижение цен кон-курентами

Снижение цен

Расширение рынка сбыта

Увеличение произ-водства у конкурен-тов

Падение продаж или снижение цен

Увеличение средств на маркетинг

Рост налогов

Уменьшение чистой при-были

Использование налоговых льгот

Платежеспособ-ность потребителей

Падение продаж

Реклама, поиск но-вых каналов сбыта

Зависимость от поставщиков

Снижение прибыли из-за роста цен

Расширение рынка сбыта

Недостаток оборот-ных средств

Увеличение кредитов

Использование краткосрочных

кредитов

Недостаточный уровень зарплаты

Текучесть кадров, сниже-ние производительности

Поиск новых поку-пателей, маркетинг

Новизна технологий

Увеличение затрат на освоение

Привлечение квалифицирован-ных специалистов

Чрезвычайные обс-тоятельства (кража, пожар)

Потери средств

Страхование иму-щества фирмы

Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они (в случае их возникновения) могут обойтись фирме.

3.5. Оценка экономической эффективности проекта

Эффективность   инвестиционного   проекта   определяется   системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников (инвесторов, заказчиков и непосредственных исполнителей).

Различаются следующие показатели эффективности инвестиционного проекта:

показатели финансовой (коммерческой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное изменение.

Оценка   финансовой   состоятельности   производится  в   следующей последовательности и включает в себя:

отчет о прибыли;

- отчет о формировании денежных потоков;

расчёт точки безубыточности.

Отчет о прибыли необходим для оценки эффективности текущей хозяйственной деятельности. Он представляет собой анализ соотношения доходов с расходами, понесёнными за один и тот же период. Полученные результаты вносятся в таблицу (табл. 2.1):

Таблица 2.1.

Отчет о прибыли

Наименование позиции

Интервал планирования

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1. Выручка от реализации (объём продаж)

160920

201150

241380

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

2. Прямые (переменные) затраты

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

3. Маржинальная прибыль

148170

188400

228630

255450

255450

255450

255450

255450

255450

255450

255450

255450

255450

255450

255450

4. Накладные расходы

105990

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

60690

60690

60690

5. Прибыль от операций

42180

125710

165940

192760

192760

192760

192760

192760

192760

192760

192760

192760

194760

194760

194760

6. Выплаты за кредит

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

0

0

7. Амортизационные отчисления (включая износ нематериальных активов)

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

12480

8. Доходы от прочей реализации и внереализационные доходы

0

0

9. Балансовая прибыль

-115320

-44270

-4040

22780

22780

22780

22780

22780

22780

22780

22780

22780

182280

182280

182280

10. Налог на имущество

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

27334,8

11 .Налог на содержание милиции

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

12.Налог на благоустройство территории

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

72

13.Налогооблагаемая прибыль

-142799

-71748,8

-31518,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

154801,2

154801,2

154801,2

14. Налог на прибыль

37152,3

37152,3

37152,3

15.Чистая прибыль

-142799

-71748,8

-31518,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

-4698,8

117648,9

117648,9

117648,9

16.То же, нарастающим итогом

-142799

-214548

-246066

-250765

-255464

-260163

-264862

-269560

-274259

-278958

-283657

-288355,6

-170707

-53057,8

64591,14

Примечания к табл. 2.1:

1.  Расходы показываются со знаком «минус», доходы - со знаком «плюс»;

2.  Выручка от реализации - цена всего объёма работ (услуг) за определённый период времени без учёта налога с оборота (НДС), акцизов и таможенных пошлин.

3.  Маржинальная прибыль (Пм) - разность между выручкой  от реализации и прямыми (переменными) затратами.

4.  Прибыль от операций - разность между маржинальной прибылью и накладными расходами.

5. Выплаты по кредиту определяются условиями кредитования и графиком погашения кредита.

Далее полученная сумма распределяется по выбранному графику выплат.

6. Балансовая прибыль (Пб) - масса прибыли до её налогообложения. Она определяется: гр. 5-гр. 6 гр. 7+1-Р.8, где гр. 8. - доходы («+»), расходы («-») от внереализационных операций.

7. Налог на имущество - 2% от среднегодовой стоимости имущества (основного и оборотного капитала).

8.  Налог на содержание милиции - 1% от минимального фонда оплаты труда, налог на благоустройство - 1 % от минимального фонда оплаты труда.

9. Налогооблагаемая прибыль - гр. 9-гр. - 10-гр. - 11-гр.-12;

10. Величина налога на прибыль (Нп) - 24% от налогооблагаемой прибыли.

11. Чистая прибыль (Чп) - гр. 13 - гр. 14.

Отчёт о формировании денежных потоков представляет информацию, характеризующую операции, связанные, во-первых, с образованием источников финансовых ресурсов, а, во-вторых, с использованием этих ресурсов.

На каждом шаге (t) значение денежного потока Ф (t) характеризуется:

притоком - равным размеру денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге;

оттоком - равным платежам на этом шаге;

- сальдо (активным балансом, эффектом, кэш-фло) - равным разности

между притоком и оттоком.

Денежный поток Ф(t) обычно состоит из потоков от отдельных видов деятельности:

- денежного потока от инвестиционной деятельности Ф" (t);

- денежного потока от операционной деятельности Ф°(t);

- денежного потока от финансовой деятельности Ф*(t)

Отчет о формировании денежных потоков представляется в виде табл. 2.2.

Таблица 2.2

Отчет о формировании денежных потоков

Наименование позиции

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1. Выручка (объём продаж) без НДС

160920

201150

241380

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

268200

2. Прямые (переменные) затраты

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

12750

3. Операционные (постоянные) издержки без амортизации

105990

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

62690

60690

60690

60690

4. Налоги, относимые на финансовые результаты (на имущество, милицию, благоустройство, на прибыль)

144

144

144

144

144

144

144

144

144

144

144

144

37296,29

37296,29

37296,29

5.Сальдо потока от операционной деятельности («Кэш-фло»)

Ф° (t) (гр. 5 =гр. 1-2-3-4)

42036

125566

165796

192616

192616

192616

192616

192616

192616

192616

192616

192616

157463,7

157463,7

157463,7

Инвестиционная деятельность

 

6. Ликвидационная стоимость

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Инвестиции на приобретение активов

1248000

8. Сальдо потока от инвестиционной деятельности («Кэш-фло») Ф" (t) (гр. 8=тр.6-гр.7)

-1248000

Финансовая деятельность

 

9 Собственный капитал (акционерный)

10 Заёмный капитал (кредит)

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

1500000

11 .Выплаты по кредиту

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

157500

12. Сальдо потока от финансовой деятельности («Кэш-фло») Ф* (t) (гр.12=гр.9+гр.10-гр.11)

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

1342500

13. Суммарное сальдо («Кэш-фло») от Зх потоков: Ф° (t)+Ф" (t)+Ф* (t)

136536

1468066

1508296

1535116

1535116

1535116

1535116

1535116

1535116

1535116

1535116

1535116

1499964

1499964

1499964

Примечание к табл. 2.2.:

Показатели притоков Приводятся со знаком «+», оттоков - со знаком «-».

Точка безубыточности (Тб) - это минимальный (критический) объём работ, при котором достигается нулевая прибыль, т.е. издержки равны доходу. Она определяется аналитическим и графическим методами.

где СФИ - совокупные фиксированные (постоянные) издержки, на весь объём;

Цi - цена единицы продукции (работ);

Пиi - переменные издержки на единицу продукции.

Точка безубыточности для данного проекта будет равна:

Тб = 60690 / (4180 – (12750/58)) = 15 клиентов в месяц

Экономическая эффективность инвестиционного проекта оценивается в течение расчетного периода (от начала осуществления до его прекращения).

Оценка экономической эффективности может производиться двумя методами: простым (без учета фактора времени) и с помощью метода дисконтирования.

Простой метод оценки эффективности инвестиций включает в себя определение следующих показателей:

- простую норму прибыли (ПНП);

- срок окупаемости (Ток).

Если ежегодная величина дохода (прибыли и амортизации) примерно одинакова, то расчёт производится следующим образом:

1). Простая норма прибыли рассчитывается как отношение чистой прибыли (ЧП) и амортизационных отчислений (АО) за год к общему объёму инвестиций (ИЗ)

ПНП=ЧП+А/ИЗ.

Простая норма прибыли заключается в оценке того, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования (% в год).

Простая норма прибыли

ПНП = (352947 + 174720) / 1500000 = 35,2%

2). Срок окупаемости — продолжительность периода, в течение которого проект будет работать «на себя». Весь объём генерируемых проектом денежных?, к которым относится сумма прибыли и амортизация, засчитывается как возврат на первоначально инвестированный капитал. Он определяется по формуле

Ток= ИЗ/ЧП+АО.

Срок окупаемости рассматриваемого проекта:

Ток = 1500000 / (117649 + 12480) = 11,53 месяца

Метод дисконтирования основан на определении следующих показателей:

нормы дисконта (Е), %

- коэффициентов дисконтирования Kt(E);

- чистого дохода (ЧД);

чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

- внутренней нормы доходности (ВНД);

- индекса доходности дисконтированных инвестиций (ИДД);

срок окупаемости с учетом фактора времени (дисконтированный).

1. Норма дисконта (Е) выражается в процентах (доля единиц) в год, является основным  экономическим  нормативом,  используемым  при  оценке инвестиционных проектов. Критерием эффективности инвестиционного проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью, рентабельностью или доходностью .следует понимать такой темп увеличения капитала, который:

- полностью компенсирует общее инфляционное изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода;

- обеспечит минимальный гарантированный уровень доходности;

покроет риск инвестора, связанный с осуществлением проекта.

На практике величина Е приближённо может быть принята на уровне процентной ставки по долгосрочным банковским кредитам и быть определена по формуле

E=N-J,

где N - номинальная ставка банковского процента;

J - темп инфляции, %.

Е = 26% - 14% = 12%

2. Коэффициент дисконтирования (приведения) Kt (Е) определяется по формуле КЦЕ)=1/(1+Е)', (расчетный период 15 месяцев или 1,25 года)

Кt(Е) = 1 / (1+0,12)1,25 = 1 / 1,152 = 0,868

ЧД=  ∑Фi(t),

ЧД = 64591,1 руб

4. Чистый дисконтированный доход (ЧДД, интегральный эффект. Net Present Value, NPV) - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период, определяется по формуле:

ЧДД=∑Ф( t)*Kt(Е),

ЧДД = 64591,1 х  0,868 = 56065,075 руб

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом фактора времени. Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора необходимо, чтобы:

а) ЧДД проекта был положительным;

б) при сравнении альтернативных проектов предпочтение отдаётся проекту с большим значением ЧДД.

5. Внутренняя норма доходности (ВНД, Internal Rate of Return, IRR) - такое положительное число Ев, что при норме дисконта Е=Ев ЧДДттроекта обращается в ноль, при всех больших значения Ев - ЧДД отрицателен, при всех меньших -ЧДД положителен: ЧДД =∑Ф (t)*Kt (Ев)=0. Определяется методом подбора.

6. Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) - характеризует «отдачу проекта» на вложенные средства. Определяется по формуле

ИДД=1+ЧДД/К,

где К- суммарные дисконтированные инвестиционные издержки.

ИДД = 1 + 56065,075 / (1168900 * 0,898)) = 1 + 0,053 = 1,053

7. Срок окупаемости с учетом фактора времени - продолжительность периода от начального момента до «момента окупаемости» с учетом дисконтирования. Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий ЧДД становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Для данного проекта он составляет 14,5 месяцев.

Глава 4. Безопасность жизнедеятельности

БЖД – система знаний, объединяющая безопасное поведение человека в производственной и непроизводственной среде и развитие деятельности по обеспечению в перспективе с учётом антропогенного влияния на среду обитания.

Сохранение здоровья - исключение из сферы деятельности человека вредных факторов.

Сохранение работоспособности – обеспечение такой деятельности, при которой человек может восстанавливать свои силы.

Сохранение качества полезного труда.

Для оценки всех факторов, влияющих на человека на рабочем месте, производится аттестация рабочих мест. Это система анализа и оценки рабочих мест для проведения оздоровительных мероприятий, ознакомление работников с условиями труда, сертификации производственных объектов, для подтверждения или отмены льгот труда  за вредные и опасные условия труда и выполнения  тяжелых работ.

Условия труда – то совокупность факторов производственной сферы и трудового процесса, оказавших влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

Вредными производственными факторами могут быть:

Физические (ультрафиолетовое, видимое, инфракрасное, лазерное, микроволновое, радиочастотное, низкочастотное), статическое, электрические и магнитные поля, ионизирующие излучения, производственный шум, вибрация (локальная, общая), ультразвук, аэрозоли преимущественно фиброгенного действия (пыли), освещенность (отсутствие естественного освещения, недостаточная освещенность), повышенная ультрафиолетовая радиация;

• химические факторы, в том числе некоторые вещества биологической природы (антибиотики, витамины, гормоны, ферменты);

• биологические факторы: патогенные микроорганизмы, микроорганизмы продуценты, препараты, содержащие живые клетки и споры микроорганизмов, белковые препараты;

• факторы трудового процесса, характеризующие тяжесть физического труда: физическая динамическая нагрузка, масса поднимаемого и перемещаемого груза, стереотипные рабочие движения, статическая нагрузка, рабочая поза, наклоны корпуса, перемещение в пространстве;

• факторы трудового процесса, характеризующие напряженность труда: интеллектуальные, сенсорные, эмоциональные нагрузки, монотонность нагрузок, режим работы.

Опасный производственный фактор — фактор среды и трудового процесса, который может быть причиной острого заболевания или внезапного резкого ухудшения здоровья, смерти.

Рабочее место — зона, оснащенная необходимыми техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность исполнителем или группой исполнителей; совместно выполняющих одну работу или операцию.

Рабочая зона — пространство, ограниченное по высоте 2м над уровнем пола или площадки, на которых находятся места постоянного или непостоянного (временного) пребывания работающих.

Постоянное рабочее место — место, на котором работающий находится большую часть своего времени (более 50% или более 2ч непрерывно). Если при этом работа осуществляется в различных пунктах рабочей зоны, постоянным рабочим местом считается вся рабочая зона.

Оценка фактического состояния условий труда на рабочих местах состоит из оценок:              

• по степени вредности и опасности;

• по степени травмобезопасности;

• обеспеченности работающих средствами индивидуальной защиты и их эффективности

Оценка фактического состояния условий труда по степени вредности и опасности производится на основе сопоставления результатов измерений всех опасных и вредных факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса с установленными для них гигиеническими нормативами и последующим определением степени их отклонения от стандарта  согласно "Гигиеническим критериям оценки условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса .

На базе таких сопоставлений определяется класс условий труда как для каждого фактора, так и для их комбинации и сочетания.

Гигиенические нормативы условий труда — уровни вредных производственных факторов, которые при ежедневной (кроме выходных дней) работе, но не более 40 часов в неделю в течение всего рабочего стажа не должны вызывать заболеваний или отклонений в состоянии здоровья, обнаруживаемых современными методами исследований в процессе работы или в отдаленные сроки жизни настоящего и последующих поколений.

Соблюдение гигиенических нормативов условий труда не исключает нарушение здоровья у сверхчувствительных лиц. Безопасные условия труда - условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и опасных производственных       факторов исключено или их уровни не превышают гигиенических нормативов.                  

Для того чтобы улучшить условия труда и снизить травматизм разрабатывается план мероприятий. В плане предусматривается изменение технологического процесса, внедрения дистанционного и автоматического управления машинами и оборудованием, обеспечение защиты работников от поражения работников электрическим током путем замены устаревших приборов на новые и регулярной проверкой электробезопасности.

Все работники регулярно проходят медицинский осмотр.

Физические и психофизиологические факторы являются основными опасными и вредными производственными факторами. Они приводят к профессиональным заболеваниям, развитие которых проходит постепенно. В хозяйстве разрабатывается целый ряд мероприятий для снижения этих факторов.

На автомойке должны  строго соблюдаться правила техники безопасности. Ответственный за соблюдение правил безопасности является директор. На рабочих местах развешаны соответствующие инструкции по эксплуотации оборудования.

На ферме стоят щиты с противопожарными средствами, имеются ящики с песком.

Спецодеждой обеспечиваются все работники фермы. За спецодеждой ведется строгий учет и по мере износа ее заменяют.

Общие требования безопасности. К работе не допускаются люди моложе 18 лет, не прошедшие инструктаж по технике безопасности, не ознакомленные с устройством и принципом работы оборудования. Не допускаются лица находящиеся в алкогольном или наркотическом опьянении. Запрещается работать в спецодежде не застегнутой и не заправленной.

Требования безопасности перед началом работы. Осмотреть агрегат. Убедиться в отсутствии посторонних предметов способствующих повреждению агрегата или затрудняющих его пуск. Проверить состояние кабеля, подводящего электрическое напряжение к машине. Проверить исправность путем внешнего обзора: состояние крепежных элементов и герметичность гидропроводов. При обнаружении неисправности сразу же ее устранить.

Требования безопасности во время работы

При эксплуатации запрещается:

Касаться вращающихся узлов машины.

Оставлять работающий агрегат без присмотра.

Попадание посторонних предметов в движущиеся части ..

Очистку, замену смазки производить после остановки при выключенном рубильнике.

При обслуживании и ремонте использовать исправный инструмент.

Требования безопасности в аварийных ситуациях. При возникновении аварийных ситуаций, которые могут привести к несчастному случаю необходимо немедленно прекратить работу. Сообщить о случившемся директору комплекса.

Если есть пострадавшие необходимо оказать первую медицинскую помощь и вызвать скорую помощь.

Требования безопасности по окончании работ

Отключить оборудование.

Проверить исправность всех узлов и деталей.

Для обеспечения безопасности труда необходимо обеспечить безопасность производственного оборудования и технологических процессов. Для этого имеющийся инструмент, технологическое оборудование должны соответствовать требованиям стандартов системы безопасности труда (ССБТ), норм и правил по охране труда и санитарным нормам. С целью обеспечения электробезопасности все технологическое оборудование с электроприводом должно быть надежно заземлено. Сопротивление заземления должно быть не более 4 Ом. Проверка сопротивления заземления  и изоляции производится с периодичностью один раз в год.

При выполнении моечных работ двигателей и деталей концентрация щелочных растворов не должна превышать 5 %. Детали двигателей, работающие на этилированном бензине, моют после нейтрализации отложений тетраэтилсвинца керосином. После мойки деталей и агрегатов щелочным раствором их необходимо промыть горячей водой. Применять для мойки легко воспламеняющиеся жидкости категорически запрещается. При использовании синтетических моющих поверхностно-активных веществ их предварительно растворяют в специальных емкостях или непосредственно в емкостях моечной машины. Температура воды при этом не должна превышать больше чем на 18 – 20° С температуру деталей. Для защиты рук и предупреждения попадания брызг раствора на слизистую оболочку глаз работающим необходимо применять защитные очки, резиновые перчатки и дерматологические средства (крем «Силиконовый», пасту ИЭР-2).

Инструментальные измерения физических, биологических и психофизиологических факторов на различных рабочих местах. При аттестации рабочего места оценке подлежат все имеющиеся на рабочем месте опасные и вредные производственные факторы. (вредные вещества, микроклимат, шум, вибрация, естественное и искусственное освещения,  электрические поля, тяжесть трудового процесса, напряженность трудового процесса)

Заключение

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса.

Вашему вниманию предлагается бизнес-план открытия автомойки «Блеск». Основной целью данного проекта является установление цивилизованного рынка мойки легковых автомобилей в городе Ивделе, путем установки автомоющих комплексов автоматического типа.

Учитывая потребность Ивделя в автомойках, можно сделать вывод, что этот бизнес в городе делает если не первые шаги, то находится в начальной стадии своего развития. В связи с этим с большой долей уверенности можно предположить, что у данного бизнеса существуют огромные перспективы, и, соответственно, автомойки будут пользоваться устойчивым спросом. Потенциальный клиент до сих пор ищет укромные места или выезжает на водоёмы для того, чтобы навести чистоту своего автомобиля, тем самым, загрязняя окружающую среду.

Одно из главных достоинств проекта то, что создаваемая автомойки будет включена в состав реально функционирующего производственного комплекса предоставляющего весь комплекс услуг автомобильного сервиса. Это способствует получению стабильно высокой прибыли, достаточно быстрой окупаемости проекта и, соответственно, гарантированному возврату средств инвестора.

Рынок сбыта услуг автомойки можно оценить как перспективный и далёкий от насыщения. Многие автовладельцы признают, что быстро и качественно помыть машину в г. Ивдель невозможно.

Диагностика открываемого бизнеса выявила следующие факты.

·     рассматриваемая фирма имеет систему организации управления, которая отвечает требованиям времени;

·     существует недостаток собственных средств для реализации проекта;

·     фирма имеет связи с другими компаниями в данной области, что способствует  тесному сотрудничеству;

·     в структуре фирмы отсутствует отдел маркетинга.

·     влияние внешней среды отрицательное, поэтому необходимо учитывать экономические факторы.

Для осуществления проекта планируется взять кредит в банке. Сумма кредита 1500000 руб. Банковская ставка по кредиту - 26% годовых.

Эффективность   инвестиционного   проекта   определяется   системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников (инвесторов, заказчиков и непосредственных исполнителей).

Точка безубыточности для данного проекта будет равна 15 клиентам в месяц. Срок окупаемости с учетом фактора времени – 14,5 месяцев. Чистый дисконтированный доход – 56065,075 руб. Индекс доходности дисконтированных инвестиций- 1,053.

Оценка фактического состояния условий труда по степени вредности и опасности производится на основе сопоставления результатов измерений всех опасных и вредных факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса с установленными для них гигиеническими нормативами и последующим определением степени их отклонения от стандарта  согласно "Гигиеническим критериям оценки условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса .

Библиографический список

1.                                 3авлин П. Н., В а с и л ь е в А. В. Оценка эффективности инноваций. СПб.: Бизнес-Пресса, 1998.

2.                                 3авлин П. Н., Ипатов А. А., Кулагин А. С. Инновационная деятельность в условиях рынка. СПб.: Наука, 1994.

3.                                 Webforum.land – форум по управлению проектами в России.

4.                                 www.project.narod.ru  – управление проектами.

5.                                 www.projectmanagement.ru – управление проектами в России.

6.                                 Анализ эффективности инвестиционных проектов / А. Д. Цвиркун, А. Д. Акинфиев и др. (Препринт ). М.: Институт проблем управления, 1994.

7.                                 Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.,1995.

8.                                 Блех Ю., Гетцкс У. Инвестиционные расчеты. Модели и методы оценки инвестиционных проектов: Пер. с нем. Калининград: Янтарный сказ, 1997.

9.                                 Богачев В. Н. Прибыль?!..: О рыночной экономике и эффективности капитала. М.: Финансы и статистика, 1993.

10.                Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997.

11.                            Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: научно-практическое издание. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.

12.                            Буров В.П., Морошкин В. А., Новиков О.К. Бизнес-план, “ЦИПКК АП”, М.- 1995.

13.                Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

14.                            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е из. – М.:Гардарики, 2002, - 528 с.

15.                Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

16.                            Добро в Г.М., Задорожный Э. М., Щедрина Т. И. Управление эффективностью научной деятельности. Киев: Наукова думка, 1978.

17.                            З.Валдайцев С. В. Риски в экономике и методы их страхования. СПб.: Филинъ,  1992.

18.                Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

19.                            Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель: д.т.н., профессор В.В. Трофимов, - СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, 2003 (tww48.narod.ru\slide\txt.html).

20.                            Мир управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле, Пер.с англ. – М.: «Алаис», 199 – 3004 с.

21.                            Основы инновационного менеджмента. / Под ред. П. Н. Завлина и др. - М.: ОАО "НПО" "Издательство "Экономика", 2000.

22.                            Основы предпринимательского дела, под ред. проф. Ю.М. Осипова, “БЭК”, М.- 1996.

23.                            Пелих А.С. Бизнес-план, “Ось-89”, М.- 1996.

24.                Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2000.

25.                            Рекомендации по расчету экономической части дипломного проекта: Методические указания ООО «Издательство УГТУ УПИ», / О.Б.Позднякова. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2004.

26.                            Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты, “ИНФРА - М”,  М.- 1996.

27.                Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2001.

28.                Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

29.                            Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2002.

30.                            Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. Методы анализа сетей. Пер. с англ. – М.: Мир, 1984.

31.                            Фролова Н.А. Лекции по курсу “Управление проектами“, 1996.

32.                Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.

33.                            Экономическая стратегия фирмы, под ред. проф. А.П. Градова, “Специальная литература”, Спб. - 1996.