Содержание
1.
Введение___________________________________________________ 3
2. Общие сведения о предприятии_______________________________ 5
2.1. История предприятия___________________________________ 5
2.2. Характеристика продукции______________________________ 5
3. Структура ОАО «Маккоп»___________________________________ 7
3.1. Организация___________________________________________ 7
3.2. Функции предприятия___________________________________ 9
3.3. Техническая структура_________________________________ 10
4. Цели предприятия__________________________________________ 11
4.1. Миссия предприятия___________________________________ 11
4.2. Долгосрочные цели и задачи______________________________ 12
4.3. Рекомендуемый стиль руководства_______________________ 13
4.4. Этические аспекты руководства_________________________ 13
5. Характеристика предприятия________________________________ 14
5.1. Входные элементы_____________________________________ 14
5.2. Процесс преобразования________________________________ 14
5.3. Выходные элементы____________________________________ 15
6. Характеристика окружающей среды__________________________ 15
6.1. Микросреда___________________________________________ 15
6.2. Дальнее окружение_____________________________________ 16
7. Экспертиза предприятия методом SWOT-анализа______________ 19
8. Вывод____________________________________________________ 23
9. Трудности, встретившиеся в работе___________________________ 24
10. Литература_______________________________________________ 25
1. Введение
Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не
принадлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко
сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько
организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими,
государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными.
Данный перечень можно продолжать еще очень долго. Важно подчеркнуть, что
существуют самые разнообразные организации. Большинство людей почти всю свою
сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, являясь их
работниками либо вступая с ними в контакт.
Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо
общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она
размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь
от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой
организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения
которых данная организация существует, и управление, которое формирует,
мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих
перед ней задач.
Опираясь на данное понимание основных составляющих
организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение
действий людей, преследующее достижение определенных целей. В том случае, если
существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в
обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде
социального института. Такими организациями являются частные и государственные
фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения
культуры, образования и т.п. Если же организация не институциирована, то в
данном случае речь идет об организации как процессе. Например, это может быть
организация митинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступает
как отдельная функция управления.
Любая организация может быть представлена как открытая
система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из
внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.
Жизненный цикл организации состоит из 3-х основных стадий:
1.
Организация фирмы
2.
Функционирование
3.
Ликвидация
Цель данной курсовой работы – проанализировать ООО «Маккоп»
как производственную систему.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие
задачи: рассмотреть структуру предприятия, выявить его цели, охарактеризовать
производственную цепочку, охарактеризовать окружающую среду, выявить сильные и
слабые стороны, возможности и угрозы, определить конкурентные позиции, стадию
жизни Общества и сделать вывод об эффективности его работы.
2. Общие сведения о предприятии
2.1. История предприятия
ООО «Маккоп» (далее по тексту названия ООО «Маккоп» и
Общество равнозначны) было создано в 1991 году в г. Копейске, сразу же после
начала курса новых экономических реформ. Целью Общества изначально было
достижение максимального объема прибыли. Основным видом деятельности была
торговля разнообразными продуктами питания, в основном – импортного
производства. Потом к торговле продуктами добавилась торговля крепкими
спиртными напитками (водка, спирт, коньяк, бренди и т.д.). На протяжении пяти
лет выполнение первоочередной задачи (поставленной выше) было самым важным
моментом в работе предприятия.
Первоначально общество осуществляло розничную торговлю
перечисленной выше продукции, затем, через год после начала работы –
мелкооптовую, а через 2 года (в 1993 году) – крупнооптовую торговлю. Рынками
сбыта были наиболее крупные города Челябинской области.
Однажды, в 1996 году, когда была очень развита система
взаимозачетов, с Обществом за достаточно большую партию ликероводочной
продукции расплатились макаронной импортной макаронной продукцией. После этого
учредители предприятия задумались о том, что в Челябинской области нет
производителя макаронных изделий, продукция которого могла бы конкурировать с
аналогичной импортной продукцией. Т.к. начальный капитал был накоплен, то
оставалось только более подробно разработать данную идею, превратить ее в
реальный бизнес-план и внедрить его в жизнь.
2.2. Характеристика продукции
ООО «Маккоп» является одним из самых крупных производителей
макаронной продукции г. Копейска и прилегающих районов. Производство
расположено в городе Копейске Челябинской области, кроме того, существует сеть
магазинов, торгующих макаронной продукцией собственного производства в г.
Красногорске, г. Южноуральске, г. Пласте и др. близлежащих населенных пунктах.
Также есть два скМаккоп оптовой торговли: в г. Челябинске, и в г. Копейске.
На предприятии работают около 200 человек, используются
различные режимы работ: сменный и ненормируемый рабочий день.
Продукция отличается очень высоким качеством, которое не
уступает как отечественным производителям, так и иностранным (см. рис. 1, оценка
осуществляется по 10-ти балльной шкале).
Макаронная продукция Общества изготавливается только из
твердых сортов пшеницы, что создает наилучший вкус и наилучшее качество
продукции.
На предприятии представлено несколько систем производства.
Массовое производство представлено производством макарон и
вермишели стандартных размеров. Мелкосерийное производство представлено
производством других сортов макарон (витушки, спирали, цветные макароны и т.
д.).
3. Структура ООО «Маккоп»
3.1. Организация
Производственная структура предприятия определяет структуру
управления им. Структура управления предприятием — это состав управленческих
подразделений, и их взаимосвязи. Для осуществления функций управления на
предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные,
но взаимосвязанные части — органы управления. Каждый орган управления выполняет
определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т. е.
осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на
звенья, а по вертикали — на ступени управления, образующие иерархию.
Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном
горизонтальном уровне, образует ступени управления. Например, бригады на
участках — это ступень управления; совокупность участков цехов — это вторая
ступень, далее идет совокупность цехов и т. д.
Анализируя все факторы внешней и внутренней среды (будет
далее) руководство Общества пришло к выводу, что из существующих систем
окружения (линейная, функциональная, матричная, дивизионная) для Общества более
всего подходит функциональная.
Структурная схема управления
|
Руководитель
|
|
|
|
|
|
|
|
 Гл.
бухгалтер
|
Гл. технолог
|
Гл. инженер
|
Начальник
отдела снабжения
|
Зав.
производства
|
|
|
|
|
|
|
|
Бухгалтера
|
Технологи
контролеры
|
Ремонтная
группа
|
Снабженцы,
Водители,
Работники ООО
«Маккоп»
|
Производственные
рабочие
|
Функциональная схема управления
Преимущество функциональной системы управление в том, что
ответственность за работу возлагается на функциональное подразделение
структурной единицей, которого является отдельно взятый работник на конкретном
участке операции.
3.2. Функции аппарата управления
Руководитель предприятия (генеральный директор Общества)
осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и
цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера,
главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и
заведующего производством.
Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и
сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет
перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.
Главный бухгалтер ведет финансовый и управленческий учет
предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы
Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами,
контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества,
представляет различную отчетность руководителю предприятия.
Главный технолог разрабатывает и внедряет (после одобрения
руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства
продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями
конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность
технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной
технологии производства макаронной продукции).
Главный инженер следит за состоянием основных фондов
предприятия, разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и
контролирует работу ремонтной группы.
Начальник отдела снабжения контролирует работу снабженцев,
водителей и других работников отдела снабжения, разрабатывает и выдает
различные инструкции, подписывает сметы расходов, договаривается с
поставщиками, несет ответственность перед руководителем предприятия за
эффективную снабженческую политику.
Заведующий производством непосредственно управляет
производственным процессом на предприятии и несет ответственность за
эффективность свой деятельности. Инструктирует производственных рабочих и
выдает им производственные планы на каждые месяц, неделю и день. Перед началом
каждой смены устраивает небольшие собрания, на которых объясняет
производственным рабочим их задачи на данную смену. Докладывает о возникших
неисправностях в работе производственного цеха главному инженеру.
3.3. Организационная структура предприятия
В общем виде организационную структуру предприятия смотрите
на стр. 7.
Перерабатывающая
подсистема состоит из:
q Производственных
цехов,
q цеха
расфасовки,
q цеха
по производству тары.
Подсистема обеспечения
состоит из:
q автотранспортный
цех,
q снабжение,
q ремонтная
бригада,
q столовая,
и т.д.
Подсистема
планирования и контроля состоит из:
1. Аппарат управления ООО, в том числе:
q планово-учетный
отдел,
q производственный
отдел,
q отдел
по охране труда,
q технологический
отдел,
q контрольно-качественная
служба,
2. Цеховые аппараты управления:
q мастер
– контролер,
q бригадир
и т. д.
Аппарат управления и контроля следит за:
q Соответствием
производимой и реализуемой продукции ГОСТам и другим нормативным требованиям,
q Непрерывностью
и бесперебойностью производственного цикла,
q Своевременностью
обеспечения доставки продукции в розничную сеть и на оптовые клады;
q Производит
контроль за качеством продукции и соответствием процесса производства нормам
охраны труда.
3.4. Техническая структура
Техническая структура отвечает за бесперебойный выпуск
нужного количества продукции.
Планирование выпуска продукции осуществляется с учетом
долгосрочных договоров на поставку и анализа объема реализации истекшего
периода. Но при этом мелкосерийное производство при отсутствии спроса на
нестандартные макаронные изделия переходит на массовое производство.
На предприятии применяется стратегия производства
«переменный объем выпуска при переменной численности работников». Это
достигается за счет различных режимов работы применяемых на предприятии.
Постоянную численность работающих составляют работники на сменном и
ненормируемом режиме работ. При необходимости предприятие нанимает временных
работников, что существенно увеличивает объем производства.
Планирование запасов почти не осуществляется так как
продукция пользуется стабильным спросом и сразу же отгружается. Кроме того,
предприятие может в определенной степени изменять объем выпуска.
|
Заказ
|
|
Планирование
|
|
Производство
|
|
Поставка
|
4. Цели предприятия
Собственники Общества поставили руководству предприятия как
долгосрочные, так и краткосрочные цели, они заключаются в том, чтобы:
q увеличить
свою долю на рынке макаронных изделий Челябинской области;
q увеличение
объемов производства;
q максимизация
прибыли;
q совершенствование
качества продукции.
4.1. Миссия предприятия
Т.к. для Общества необходимо добиться процветания и роста
организации; донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качество
продукции при увеличении объема производства, то миссия будет следующей:
«Макароны «Маккоп» - истинное наслаждение для истинных
ценителей качества и вкуса».
4.2. Долгосрочные цели и задачи
q Увеличение
своей доли на рынке макаронных изделий как Челябинской, так и других областей
России, а также выход на продовольственные рынки Москвы и Санкт-Петербурга (на
челябинском рынке занять лидирующее положение, а на продовольственном рынке
России, в зависимости от производственных мощностей – от 5 до 10%;
q За
увеличением долей рынка в различных территориальных единицах нашей страны
последует непосредственно увеличение объемов производства;
q Дальнейшее
совершенствование качества продукции, а также совершенствование технологии её
изготовления до сведения процента брака до нуля.
q Диверсификация
производства.
q Диверсификация
видов деятельности.
q Диверсификация
риска потерь вложенного в основные средства капитала.
Для решения некоторых из этих целей перечислим задачи:
|
  Цель
(максимизация прибыли и увеличение объема производства)
|
|
   
|
|
Задачи
|
|
Повысить качество
|
Снизить расходы (т.е.
себестоимость)
|
Завоевание большей доли
рынка
|
Расширение ассортимента
|
Повышение заинтересованности
персонала
|
Совершенствование
технологий производства
|
4.3. Рекомендуемый стиль руководства
Существует достаточно широкая классификация стилей
управления (руководства), я воспользуюсь решеткой Блейка-Мутона.
Согласно решетке Блейка-Мутона, на анализируемом мной
предприятии руководитель типа «Командное управление», или управление,
направленное на успех (тип 9.9), который характеризуется тем, что руководитель
внимательно относится как к подчиненным, так и заботится о производстве. Он
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Стиль управления, к которому я отношу директора предприятия,
выбран не случайно, а с помощью непосредственного наблюдения и тестирования.
Недостатков этот стиль не имеет, т.к. он считается в менеджменте самым
эффективным.
4.4. Этические аспекты руководства
В Обществе установлены очень уважительные отношения как
между руководством различных подразделений, руководством и рабочими, так и
между рабочими между собой. Этика не носит регламентированный и публичный
характер – это один из элементов внутренней культуры Общества.
По-другому, это носит название организационной культуры
Общества, т.е. это система общественно прогрессивных формальных и неформальных
правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых
интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры,
стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда,
уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с
организацией, перспектив развития.
5. Характеристика предприятия
5.1. Входные элементы
Входными элементами предприятия в общем виде являются
следующие факторы производства:
q труд;
q капитал;
q предпринимательский
талант;
Но это представление о входных элементах наиболее общее, оно
походит для большинства предприятий, занятых как в этой, так и в других
областях общественного производства.
Если расписать элементы более подробно, то они следующие:
q Сырье
(мука, вода, соль, специи и т.п.)
q Электроэнергия
q Денежные
средства
q Труд
q Технология
производства
q Производственные
помещения
5.2. Процесс преобразования
В нашем случае это производство макаронной продукции. Для
того, чтобы полностью описать процесс преобразования всех входных элементов
общества в выходные элементы, нужно полностью перечислить последовательность
операций по изготовлению макаронной продукции. Наша цель в данной работе –
показать экономическую сторону Общества, поэтому здесь мы ограничимся тем, что
процесс преобразования, как было сказано выше – производство макаронной
продукции.
5.3. Выходные элементы
Выходные элементы – это готовая продукция предприятия,
количество которой в данной время ограничивается 12 видами.
В дальнейшем планируется открытие сети магазинов по г.
Челябинску, а далее – по Челябинской области, поэтому процесс преобразования
элементов будет немного отличный от данного.
Также выходными элементами являются различные социальные
гарантии работникам, повышение уровня занятости и т.д.
Итак, схему преобразования (структуру производства) входных
элементов в выходные можно представить в следующем виде:
|
Вход
|
|
Переработка
|
|
Выход
|
|
  Сырье,
электроэнергия, труд, технология производства.
|
Производство макаронных изделий
|
Готовая продукция ( макаронные изделия 12 видов)
|
6. Характеристика окружающей среды
6.1. Микросреда
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное
отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е.
поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и
контактными аудиториями.
Силы, действующие в рамках микросреды фирмы, представлены на
рис. 2.
Рис. 2. Основные силы, действующие в микросреде фирмы
Микросреда ООО «Маккоп» представлена следующими составляющими:
Поставщики сырья, необходимого для производства
хлебобулочной продукции: с/х «Аргаяшский», с/х «Россия», Магнитогорский х/к
(только твердые сорта пшеницы).
Основные конкуренты: ОАО «Макфа», «Союзпищепром», 3-ий
хлебокомбинат, различные частные хлебопекарни.
Маркетинговые посредники: различные консалтинговые фирмы
(ЗАО «Аудит-Консалтинг», ЗАО «Стратум-Консалтинг»).
6.2. Дальнее окружение
Макросреда представлена силами более широкого социального
плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы
демографического, экономического, природного, технического, политического и
культурного характера.
Макросреда слагается из шести основных сил, представленных
на рис. 3.
Рис. 3. Основные факторы макросреды функционирования фирмы
Далее посмотрим, как на анализируемом нами Обществе
взаимодействуют факторы микро- и макросреды.
Анализ ближнего и дальнего окружения показывает, что
предприятие больше зависит от своего ближнего окружения, но в свою очередь
поведение ближнего окружения зависит от дальнего.
|
Дальнее окружение
|
|
Государство
|
|
Местная администрация
|
|
Банки
|
|
Налоги, лицензирование, дотирование,
|
 Создание
благоприятного климата для развития бизнеса
|
Кредитная политика, ссудный процент
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ООО «Маккоп»
|
|
|
|
|
|
|
|
Цены, сроки и условия поставок
|
Определение политики, дивиденды
|
Спрос, предпочтение,
покупательская способность
|
Ценовая политика, реклама,
внедрение ноу-хау
|
Условия предоставления кредитов,
займов.
|
|
Поставщики
|
Акционеры
|
Потребители
|
Конкуренты
|
Кредитные организации
|
|
Ближнее окружение
|
STEP
– анализ – это пошаговый анализ макро- и микросреды организации. Суть его в
том, чтобы показать, какие составляющие среды организации и в какой мере влияют
на состояние организации. Подробнее степ-анализ мы рассмотрим далее вместе со SWOT-анализом.
7. Экспертиза предприятия методом SWOT-анализа
SWOT
– анализ произошел от четырех английских слов:
Strength
– сила, сильные стороны предприятия – т.е. те, которые нужно развивать и
которые дают конкурентные преимущества
Weakness
– слабости, слабые стороны – т.е. те, которых нужно опасаться и которые нужно
устранять.
Opportunities
– возможности – слово говорит само за себя.
Threatens
– угрозы – также слово говорит само за себя.
Для проведения SWOT – анализа составим следующую таблицу:
Из данных таблицы можно сделать вывод, что предприятие
обладает возможностями для развития, но и существует ряд слабых сторон, которые
могут негативно сказаться стабильности.
В последующем СВОТ - анализе на пересечении разделов
образуется четыре поля: поле «СИВ» - сила и возможности, поле «СИУ» - сила и
угрозы, поле «СЛВ» - слабость и возможности, поле «СЛУ» - слабость и угрозы. В
отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать
стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить
отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар,
которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом,
чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в
организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна
предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для
пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и
угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
SWOT – анализ
|
|
Возможности:
1. Диверсификация производства
2. Диверсификация видов деятельности
3. Увеличение производственных мощностей без затрат
4. Выход на новые рынки сбыта
|
Угрозы:
1. Неурожай зерновых
2. Повышение налогов
3. Появление ноу-хау
4. Изменение политического режима
5. Смена власти
6. Появление товаров – субститутов
|
|
Сильные стороны:
1. Стабильный спрос на продукцию
2. Высокий уровень специалистов
3. Эффективная управленческая структура
4. Разработанная система социальных гарантий рабочим
|
СИВ
|
СИУ
|
|
Слабые стороны:
1. Небольшая
текучесть кадров
2. Сравнительно небольшая заработная плата рабочих по
сравнению с конкурентами
3. Возможен переход конкурентов на более эффективную
управленческую структуру
4. Небольшой срок работы
|
СЛВ
|
СЛУ
|
Таким образом, из проведенных SWOT и STEP анализов хорошо видно, что фирма
имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через
расширение ассортимента продукции и более широкую рекламу.
Для обеспечения контроля за реализацией последующего плана
маркетинга (который должен быть разработан для более эффективного сбыта
продукции) необходимо:
q более
тщательное изучение покупательского спроса;
q контроль
за динамикой спроса и реализацией плана маркетинга;
q повышение
квалификации менеджеров по сбыту;
q предложение
покупателям широкого ассортимента товаров;
q контроль
за совершенствованием систем оказания дополнительных услуг;
q наличие
более эффективной рекламы товаров.
Таким образом, ООО «Маккоп» имеет огромные возможности и
крепкую конкурентную позицию на рынке производства макаронной продукции в наше
время. Существует вероятность того, что конкуренты будут использовать новую
технологию, ноу-хау, но эта вероятность не на столько большая, т.к.
оборудование на ООО в наше время одно из самых новейших. Качество продукции
соответствует как российским, так и международным стандартам.
Жизненный цикл любого предприятия в общем виде состоит из
следующих трех стадий:
1.
Организация фирмы
2.
Функционирование
3.
Ликвидация
ООО «Маккоп» в настоящее время находится на второй
стадии.
8. Вывод
Проведя системный анализ ООО «Маккоп» и анализ потенциала
организации можно сказать, что предприятие обладает значительным потенциалом
для достижения поставленных им целей (максимизация прибыли, увеличение объемов
производства и доли рынка).
Для этого необходимо разработать и осуществить мероприятия
по совершенствованию труда и его стимулированию. Разработать стратегию захвата
рынка. Например, за счет постоянно высокого качества продукции и стабильных
цен.
Плюсы Общества заключаются в том, что качество продукции не
уступает как аналогичной продукции отечественных производителей, так и всемирно
известных импортных; также у Общества имеется «свободный» капитал, который
позволит наиболее быстро и эффективно реализовать задачи долгосрочной и
краткосрочной стратегий предприятия.
9. Трудности, встретившиеся в работе
При написании данной курсовой работы передо мной возникали
различные трудности, их было достаточно много, так что я не могу определенно
сказать (т.е. в общем), какого они плана и чего касаются. К примеру, я не знал
процесса производства макаронных изделий, и, сколько мне его ни пытались
объяснить, это было достаточно сложно, поэтому пришлось ограничиться только
экономическим смыслом этого процесса, а именно то, что есть входные элементы,
процесс преобразования и выходные элементы, которые и есть готовые макаронные
изделия.
Также, к примеру, возникла трудность с оценкой слабых и
сильных сторон предприятия. Для этого нужно было знать как конъюнктуру,
сложившуюся на рынке макаронных изделий Челябинской области, так и всё, что
касается внутренней организации Общества (культура организации, процесс
производства, качество продукции, отношения между руководителями, уровень
зарплаты производственных рабочих и т.п.).
Достаточно трудно было определить стиль руководителя
Общества, т.к. он человек достаточно необычный и не поддается стандартному
описанию. Но, для того, чтобы определить его тип согласно некоторым концепциям
менеджмента, нужно было просто провести анкетирование.
10. Литература
1.
Анализ и обоснование хозяйственных решений. М.: Финансы
и статистика, 1999.
2.
Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное
пособие. СПБ.: Специальная литература, 1998.
3.
Голубков Е.П. Какое решение принять? М.: Экономика,
2000.
4.
Гречикова И.Н. Менеджмент. Учеб. пособие. М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1999.
5.
Доусон Р. Уверенно принимать решения. Пер. с англ. М.:
Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
6.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с
англ. М.: Дело, 1998.
7.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. М.:
Экономика, 1994.
8.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М.:
Русская деловая литература, 1999.
9.
Лутафуллаев Х.С. Информационное обеспечение принятия
решений в органах государственного управления. М., 2000.
10. Матвеев
Л.А. Системы поддержки решения. Учебное пособие. СПб., 1993.
11. Мескон
М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
12. Теория
выбора и принятия решений: Учеб. пособие. М., 1999.
13. Цигичко
В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Экономика, 1997.
14. Шевырев
А.В. Технология творческого решения проблем. Белгород: Крестьянское дело, 1995.