Карты стратегических групп будем строить по следующим данным (табл. 2.2.):

Таблица 2.2.

Сравнительные характеристики фирмы, производящие строительные материалы в г. Новосибирске,

В табл. 2.2. приведены фирмы, производящие строительные материалы в г. Новосибирске, которые могут конкурировать между собой по каким-либо характеристикам.

Карты стратегических групп представлены на рис. 2.2 и рис. 2.3.

		Рисунок 2.2. Карта стратегических групп 1

Из построенных карт видно, что:

ООО «АЛЬФА-РАД» занимает среднюю позицию по престижу торговой марки и по цене предлагаемой продукции.

Долгосрочной стратегической целью ООО «АЛЬФА-РАД» является увеличение доли рынка до 20 %.

В табл. 2.2. представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО «АЛЬФА-РАД».

Таблица 2.2

PEST-анализ для ООО «АЛЬФА-РАД»

Как видно из табл. 2.2, основные политические факторы, влияния которых опасается  ООО «АЛЬФА-РАД» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в таких отраслях, как деревообрабатывающая, химическая. ООО «АЛЬФА-РАД» опасается роста конкуренции на рынке.

Рост стоимости материалов, сырья, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ООО «АЛЬФА-РАД».

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию и услуги.

Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность Общества, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

Одним из важных факторов, влияющим на деятельность ООО «АЛЬФА-РАД» является развитие рынка жилья, совершенствование жилищного законодательства, программы доступного жилья. Все это увеличивает спрос населения на первичное жилье и как следствие приводит к увеличению спроса на строительные материалы.

Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом (рис. 2.4.).

Рисунок 2.4. Модель пяти сил конкуренции Портера

По рис. 2.4. можно построить следующую таблицу (2.3.).

Таблица 2.3.

Характеристика сил Портера

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить табл. 2.4. Каждая позиция оценивается по 100 –балльной шкале (слабая – 0-33 балла, нейтральная – 34-66 баллов, сильная – 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО «АЛЬФА-РАД» проводился методом экспертных оценок.

Таблица 2.4

Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «АЛЬФА-РАД»

Продолжение табл. 2.4.

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

1.  Общая стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Дея­тельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имею­щих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

2. Бизнес-стратегии производства отделочных работ и производства пар­кетной доски оцениваются как сильные (80 баллов). В данной области предприятие конку­рентоспособно. На предприятии сильная бригада отделочников, хорошо поставлено производство паркетной доски.

Бизнес-стратегия производства оконных блоков оценивается как слабая (30 баллов). Это обусловлено как бригадой рабочих (недостаточная квалификация), так и повышенными издержками на производство. Цены на данную продукцию превышают цены основ­ных конкурентов, вследствие чего снижается спрос на данную продукцию.

Остальные бизнес-стратегии оцениваются как нейтральные (50 баллов). Для улучшения положения ООО «АЛЬФА-РАД» необходимо искать поставщиков сырья и материалов для производства, предлагающих умеренные цены (благодаря этому предприятие сможет снизить стоимость продукции и увеличить конкурентоспособность). Также можно рекомендовать внедрение новых технологий, повышение квалификации персонала в данной области.

3. Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

4. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.

5. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства. Однако остаются проблемы с некоторыми видами продукции (производство оконных блоков).

6. Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья и материалов.

7. Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе. Однако на предприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят случайный характер. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. Отсутствие маркетингового отдела предприятия приводит к тому, что предприятие не регулярно изучает тенденции рынка, не может построить эффективную систему продвижения.

8. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства,  позволит усовершенствовать работу с заказчиками.

9. Качество материальной базы предприятии оценивается как слабое (30 баллов). Это можно объяснить устареванием оборудования, применяемым ООО «АЛЬФА-РАД». Предприятие работает на рынке уже 10 лет, однако основные фонды предприятия не обновлялись, рабочие вынуждены работать в неудовлетворительных условиях, что снижает конкурентоспособность продукции. Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.

10. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга и функции данного отдела возложены на других сотрудников.

11. Уровень менеджмента  оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что  высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления ООО «АЛЬФА-РАД».

12. Известность товарного знака ООО «АЛЬФА-РАД» можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка. На данную позицию отрицательным образом влияет отсутствие отдела маркетинга.

13. Общая корпоративная культура также оценивается как нейтральная (60 баллов).

Оценку персонала ООО «АЛЬФА-РАД» можно провести по основным качественным характеристикам персонала в баллах (по 100-балльной шкале) и представить на рис. 2.5.

Рисунок 2.5. Стратегическая карта – паутина ООО «АЛЬФА-РАД»

Из рис. 2.5. видно, что большая часть персонала имеет длительный стаж, характеризуется качеством выполнения работы, наличием желания карьерного роста. Недостаточен уровень образования, квалификации рабочих,  ответственности при выполнении работы.

SWOT-анализ предприятия представим в табл. 2. 5.

Таблица 2.5

SWOT-анализ ООО «АЛЬФА-РАД»

Таким образом, наиболее слабыми сторонами деятельности ООО «АЛЬФА-РАД» являются: отсутствие стратегии развития организации; неконкурентоспособность   такого   вида   бизнеса,   как   производство оконных блоков; высокий уровень затрат, особенно при производстве оконных блоков;  слабая материальная база организации;   неудовлетворительные отношения со смежниками.

Наиболее сильные стороны организации: конкурентоспособность на рынке производства отделочных работ и производства паркетной доски;    способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников;  хорошая репутация организации как работодателя;

Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.

Для выработки стратегии организации необходимо выявить возможности и угрозы внешнего окружения предприятия.

Для проведения анализа внешней среды воспользуемся набором характе­ристик, предложенных Томпсоном и Стрикландом и отберем из них наиболее характерные для ООО  «АЛЬФА-РАД».

Возможности: увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; выход на новые сегменты рынка; расширение производственной линии; рост рынка.

Угрозы:  возрастающее конкурентное давление; возможность появления новых конкурентов; изменение потребностей и вкусов потребителей.

Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что наибо­лее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разра­ботке стратегии, это: подходящая технология;    возможность выхода на новые сегменты рынка; высокая квалификация сотрудников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать следующие выводы.

Основными проблема ООО «АЛЬФА-РАД» являются: отсутствие стратегии развития организации; неконкурентоспособность   такого   вида   бизнеса,   как   производство оконных блоков; высокий уровень затрат, особенно при производстве оконных блоков;  слабая материальная база организации;   неудовлетворительные отношения со смежниками.

В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием – увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, к которым относятся конкурентоспособность на рынке производства отделочных работ и производства паркетной доски; способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников; хорошая репутация организации как работодателя. Прежде всего ООО «АЛЬФА-РАД» можно рекомендовать повышение конкурентоспособности продукции. Известно, что основными факторами повышения конкурентоспособности предприятия является обеспеченность предприятия  квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

При оценке состояния трудового потенциала предприятия ООО «АЛЬФА-РАД» необходимо изучить его важнейшие структурные компоненты: 1) профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т. д.; 2) психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников; 3) мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов  трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

2.3. Проведение анализа и оценки трудовых ресурсов ООО «АЛЬФА-РАД»

При анализе численности и качественного состава работников ООО «АЛЬФА-РАД» изучались его важнейшие структурные компоненты - профес­сионально-квалификационный потенциал - характеристики работников по про­фессиям, образованию, стажу, уровню квалификации, определение текучести кадров и ее причин.

Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.

Для анализа выделяются три категории работников: руководители, спе­циалисты и рабочие. Детальное изучение причин и характера изменений в со­ставе работников позволяет наметить организационно-технические мероприя­тия по его улучшению. Изучение структуры кадров осуществляется путем со­поставления фактических и базисных удельных весов численности каждой ка­тегории работников в общей численности.

Численность работников по категориям в ООО «АЛЬФА-РАД» представлена в табл. 2.6. и на рис. 2.6.

Таблица 2.6

Численность работников по категориям в ООО «АЛЬФА-РАД»

в 2004-2005 гг.

Как видно из табл. 8, доля руководителей в 2005 году уменьшилась с 15,4 до 14,3 %. Более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55 % от общей численности). Абсолютная численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека.

Рис. 2.6. Численность работников по категориям в ООО «АЛЬФА-РАД»

в 2004-2005 гг.

Распределение работников ООО «АЛЬФА-РАД» по уровню образования показано в таблице 2.7.и на рис. 2.7.

Таблица 2.7

Распределение работников предприятия по уровню образования, %

Рис. 2.7. Распределение работников ООО «АЛЬФА-РАД» по уровню образования

Удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов - 80%. Почти 34% такой категории как рабочие имеют среднее специальное образование. Среди этой категории работников 70% учатся в выс­ших учебных заведениях.

Полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 48% работников предприятия. В то же время 20% считают, что уро­вень их квалификации выше сложности выполняемой работы.

Распределение персонала предприятия по категориям в зависимости от возраста показано в таблице 2.8 и на рис. 2.8.

Таблица 2.8

Распределение работников ООО «АЛЬФА-РАД» по категориям

в зависимости от возраста, %

Продолжение табл. 2.8

Рис. 2.8. Распределение работников ООО «АЛЬФА-РАД» по категориям в зависимости от возраста

Как видно из табл. 2.8 и рис. 2.8, более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55% от общей численности).

Рассмотрим характеристику работников фирмы по стажу в зависимости от категории (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Характеристика работников предприятия по стажу, в зависимости от категории, %

Продолжение табл. 2.9

Распределение рабочих по возрастным группам в зависимости от профес­сии показывает следующую картину. Около половины руководителей и спе­циалистов составляют лица старше 40 лет (75 и 44% соответственно).

Можно сделать вывод, что для предприятия характерна тенденция старе­ния кадров. Анализ движения кадров ООО «АЛЬФА-РАД» показан в табл. 2.10.

При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно оп­ределить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к пред­приятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с по­зиций удовлетворения потребностей персонала.

Таблица 2.10

Движение кадров ООО «АЛЬФА-РАД» за 2004-2005 годы

Продолжение табл. 2.10

Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2004 г. выше, чем в 2005г. (20,8% и 11,8% соответственно), общий оборот рабочей силы умень­шился на 10 чел. или на 23,6%. Основная причина увольнения - по собственно­му желанию.

Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи, хотя в целом по предприятию показатель текучести кадров снизился по сравнению с 2004 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии.

  На следующем этапе исследования нами был проведен опрос сотрудников ООО «АЛЬФА-РАД» с целью оценки качественных показателей состояния трудового потенциала предприятия. Опрос сотрудников проводился методом анкетирования. Было опрошено 50 человек.

Анализируя результаты опроса, было изучено соответствие образования профессии работников, соответствие содержания работы и уровня квалификации работников, риск утраты здоровья, стрессоустойчивость персонала, удовлетворённость трудом, отношение к профессионально-квалификационному росту.

Результаты обработки анкет сотрудников представлены в табл. 2.11.

Нами были проанализированы результаты гигиенических исследований, проводимых в ООО «АЛЬФА-РАД». Анализ данных показал, что более 60% работников предприятия трудятся во вредных условиях  производственной среды, подвергаясь воздействию комплекса вредных производственно-профессиональных факторов (охлаждающий микроклимат, соответствующий параметрам наружной температуры из-за расположения объектов на открытых площадках, интенсивный шум, достигающий уровня 10 ПДК (предельно-допустимой концентрации), содержание химических загрязнителей рабочей зоны, достигающее 3-10 ПДК).

Таблица 2.11

Система оценки качественных показателей состояния трудового потенциала предприятия, в % к опрошенным

Из данных личных медицинских карт работников установлено, что уровень здоровья обследованных работников предприятия можно считать средним (41,4% опрошенных имеют высокую степень риска возникновения заболеваний). В то же время выявлены значительные половые различия среди лиц с разными уровнями риска. Так, практически здоровых женщин в 6 раз больше, чем мужчин. В то же время в группу риска были отнесены 56,0% опрошенных мужчин. Анализ уровней риска возникновения заболеваний по категориям показал, что среди руководителей самый низкий удельный вес практически здоровых (46,0%) и самый высокий - составляющих группу риска (54,0%).

Отмечена также зависимость риска возникновения заболеваний от стажа работы по профессии. Наиболее высоки показатели риска в группе со стажем 3-4 года, а также у работников, имеющих за плечами более 15 лет стажа по профессии.

Интересны результаты изучения стрессоустойчивости работников предприятия. В целом ее нельзя считать низкой. Количество респондентов, имеющих стрессоустойчивость ниже среднего уровня, незначительно (13%). При этом количество женщин с указанным признаком выше, чем мужчин, в 3,5 раза. Показательны и данные по зависимости стрессоустойчивости от категории персонала: лиц, имеющих стрессоустойчивость ниже среднего уровня, в группе рабочих 10,6%, в группе специалистов и служащих –11,7%.

Среди руководителей таких лиц в 2 раза больше (23,1%), что может быть объяснено психо-эмоциональным напряжением, испытываемым в этой категории во время трудовой деятельности. Следует отметить, что между стрессоустойчивостью и стажем работы по профессии установлена отрицательная зависимость. Аналогичная зависимость наблюдается в отношении возрастных групп – с увеличением возраста данный показатель снижается.

При исследовании зависимости рисков возникновения заболеваний у опрошенных от стрессоустойчивости оказалось, что работники, имеющие стрессоустойчивость ниже среднего уровня, имеют более высокие риски нарушений здоровья в связи с артериальной гипертонией, функциональными расстройствами желудочно-кишечного тракта, неврологическими заболеваниями, угрозой пограничных расстройств и алкогольной зависимостью.

Ряд данных исследования характеризует удовлетворенность работой, структурой мотивов поведения работников в сфере труда и повышения квалификации, ценностных ориентации и установок. Больше половины респондентов (56,9%) удовлетворены работой лишь частично. При этом особенно низок удельный вес среди полностью удовлетворенных работой специалистов и служащих (28,1% против 31,8% - у рабочих и 46,7% - у руководителей).

Рейтинг факторов неудовлетворенности работой среди различных категорий работающих выглядит следующим образом. У рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы (69,8%), на втором – отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия (57,5%). Неустойчивость предприятия и отсутствие перспектив стабильной занятости беспокоит 51,4% рабочих. В целом доля рабочих, неудовлетворенных условиями труда, довольно высока - 46,4%.

Специалисты и служащие среди подобных факторов чаще всего называют недостаточный уровень заработной платы (65,6%) и отсутствие перспектив стабильной занятости (65,5%). Среди этой категории работающих самый высокий удельный вес работников, неудовлетворенных организацией труда (50,0%). Кроме того, 46,9% специалистов и служащих недовольны отношением администрации предприятия.

Руководители часто не удовлетворены уровнем заработной платы (73,3%). Правда, этот фактор у данной категории занимает лишь второе место; 80% из них тревожит отсутствие перспектив стабильной занятости на предприятии. Интересно, что 60% руководителей считают, что у них недостаточно возможностей принимать участие  в решении проблем предприятия (подразделения), а 46,7% - заявили о неудовлетворенности отношением администрации предприятия к работникам.

Главными причинами недовольства заработной платой респонденты чаще всего называли непропорциональный рост зарплаты по сравнению с ростом цен и инфляцией (57,7%); неспособность зарплаты удовлетворять потребности семьи (55,1%); независимость зарплаты от степени вложенного труда (36,6%). Последняя проблема также может быть решена на уровне предприятия.

Такая картина характерна и для отдельных категорий персонала. Отличаются руководители: среди них высок удельный вес (60%) считающих, что за такую же работу на других предприятиях платят больше. Кроме того, представители данной категории чаще убеждены, что их заработок не зависит от того, насколько интенсивно и качественно они работают (46,7%).Среди неудовлетворенных работой 56,7% составляют  работники  в возрасте от 25 до 40 лет, среди которых выделяется группа 25-30-летних (25,7%), что характеризует потенциал оттока молодых перспективных кадров.

Основные факторы увеличения трудовой отдачи, по мнению опрошенных, - повышение размера заработной платы (70%), улучшение организации и условий труда (46,3 и 44,9% соответственно), уверенность в стабильности рабочего места (39,2%), а также усиление связи заработка и результатов работы (37,9%). Практически все перечисленные факторы – внутрипроизводственные, а значит, возможности использования внутренних резервов предприятия для увеличения трудовой отдачи работников достаточно значимы.

Оценивая методы поощрения за работу, респонденты единодушно отдают предпочтение материальному вознаграждению (увеличению заработной платы – 66,1%, премиям - 48,9%). Третье место по значимости занимает помощь в приобретении жилья и обучении детей (36,1%). При этом с возрастом в 3 раза увеличивается удельный вес респондентов, ориентированных на моральные поощрения и в 4 раза - заинтересованных в помощи со стороны предприятия в укреплении здоровья. Повышение в должности – предпочтительно для молодых (до 30 лет). По категориям персонала значимость методов поощрения за работу практически не изменяется. Следует отметить только, что для 40% руководителей значимо и признание их заслуг руководством и повышение в должности.

Важным представлялось изучение факторов, способствующих повышению квалификации. Среди причин, подталкивающих к этому, работники чаще всего называют возможность роста заработной платы (58,1%), необходимость освоения новой техники (51,2%), возможность саморазвития (51,1%), а также возможность улучшить условия труда (36,6%). С увеличением возраста респондентов снижается значимость этих факторов; при этом растет число работников, желающих повысить квалификацию в связи с угрозой безработицы и сокращения (с 17,1 до 33,3%).

Характеристики самочувствия работников на предприятии обнаружили прямую связь с возрастом. Увереннее всего на предприятии чувствуют себя работники в возрасте от 30 до 40 лет - более 43% среди них считают, что при любых обстоятельствах им не грозит сокращение. В возрастной группе до 30 лет 34,3% опрошенных опасаются потери работы в случае ухудшения экономического положения предприятия. С возрастом эти опасения усиливаются. Большую степень уверенность проявляют также руководители. В этой группе 66,7% респондентов не сомневаются в стабильности своего положения на предприятии. Это в 1,5 раза больше, чем среди специалистов, и в 2,5 раза больше, чем среди рабочих. Полученные данные согласуются с самооценкой прожективного поведения работников различных категорий персонала. Так, оказавшись перед угрозой сокращения, согласятся на любую работу, лишь бы остаться  на своем предприятии, 62,6% рабочих, 53,1% специалистов и 40% руководителей. При этом 80% опрошенных руководителей считают, что они достаточно быстро сумеют найти подходящую работу в городе. Среди специалистов и служащих уверенных в возможности трудоустройства в городе 53,1%, а среди рабочих – только 46,4%.

Анализ ценностных ориентаций и установок в сфере труда позволил сделать следующие выводы. Более 1/3 женщин воспринимают работу как источник средств к существованию. Мужчины в 1,5 раза чаще воспринимают работу как возможность занять определённое положение в обществе - они более ориентированы на успех. С увеличением возраста все больше респондентов воспринимают работу лишь как источник средств к существованию (от 14,6% в возрасте 20-24 года до 51,5% - в возрасте старше 50 лет). В то же время в самой старшей возрастной группе высока доля тех, для кого работа важна сама по себе, независимо от оплаты (24,2%). Для молодых (до 30 лет) респондентов более всего респондентов работа – чаще всего средство добиться успеха, занять определенное положение в обществе, развить свои способности и реализовать себя (более 40%).

Субъективная оценка факторов успешной трудовой деятельности показывает, что на первом месте, независимо от пола, возраста и категории персонала, стоит высокая зарплата (73,1%), затем - работа по профессии, которая соответствует способностям, знаниям и умениям (52,9%). При этом существенно различаются оценки мужчин и женщин. Чтобы считать свою трудовую жизнь успешной, женщинам чаще, чем мужчинам, необходимо работать в атмосфере взаимного уважения (42,9%), а мужчинам – принимать самостоятельные решения (31,7%) и иметь возможность достижения высокого уровня мастерства (29,9%).

Интегральная оценка состояния трудового потенциала проводилась по формуле:

                           ,                                            (7)

где I – интегральный показатель трудового потенциала;

n – количество учитываемых показателей;

i= - порядковый номер степени проявления показателя;

j= - порядковый номер учитываемого показателя;

p_ij – удельный вес работников с i-тым проявлением j—го показателя, %;

k_i – вес степени проявления показателя, в долях единицы.

Количество показателей n может варьировать в зависимости от социально-экономической ситуации, сложившейся на предприятии и поставленной цели. Чем ближе I к единице, тем выше уровень развития трудового потенциала в данный момент.

Интегральный показатель состояния трудового потенциала на обследуемом предприятии, рассчитанный по предложенной формуле, оказался равен 0,77. При этом развитие трудового потенциала характеризуется положительными тенденциями: более 80% работников в целом удовлетворены работой, 87,7% - ориентированы на рост своего профессионально-квалификационного уровня, 2/3 работников характеризует высокий уровень стрессоустойчивости, у 83,7 % - образование в целом соответствует профессии, у 74,0% - уровень квалификации соответствует содержанию работы. Однако практически здоровых только половина. В целом полученная оценка достаточно высока, но в тоже время свидетельствует о возможностях роста трудового потенциала. При этом за общими положительными тенденциями скрываются проблемы развития трудового потенциала различных половозрастных групп и категорий работников.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АЛЬФА-РАД»

Полученные нами данные после проведенного исследования позволяют дать следующие рекомендации.

Успешное развитие и достижение долгосрочных целей ООО «АЛЬФА-РАД» возможно только после разработки стратегии предприятия. Одним из элементов стратегии предприятия должно стать повышение уровня конкурентоспособности продукции и услуг ООО «АЛЬФА-РАД». С этой целью руководству предприятия необходимо уделить должное внимание кадровой политике предприятия.

В процессе исследования было установлено, что кадровая политика ООО «АЛЬФА-РАД» несовершенна.

1. Производство строительных материалов требует обязательное наличие специального образования. 48 % рабочих предприятия не имеют специального образования, что негативным образом сказывается на процессе производства и качестве продукции, а также на ее конкурентоспособности. В данном направлении можно рекомендовать предприятию проводить внутрифирменное обучение, повышение квалификации персонала, регулярное проведение аттестации персонала.

2. ООО «АЛЬФА-РАД» необходимо разработать систему мотивации персонала. Анализ результатов исследования показал, что больше половины работников удовлетворены работой лишь частично. У рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы, на втором – отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия. Неудовлетворенность работников кадровой политикой предприятия подчеркивается уровнем текучести на предприятии. В 2004 году коэффициент текучести составлял 20,8 %, в 2005 году – 11,8 %. Рекомендуемое значение коэффициента текучести обычно не превышает 10 %. Для разработки системы мотивации персонала можно рекомендовать введение как материальных, так и нематериальных стимулов. Более того, многих рабочие в качестве желательных стимулов сами  называют улучшение условий труда. Материальными стимулами могут служить премии, доплаты за стаж работы (из результатов проведенного исследования следует, что 11,5 % рабочих предприятия имеют стаж более 6 лет). Из нематериальных стимулов можно отметить введение системы личного участия руководителей предприятия в решении проблем сотрудников предприятия.

3. Почти половина работающих не удовлетворена условиями труда. Более того, анализ данных гигиенических исследований показал, что более 60% работников предприятия трудятся во вредных условиях  производственной среды, подвергаясь воздействию комплекса вредных производственно-профессиональных факторов (охлаждающий микроклимат, соответствующий параметрам наружной температуры из-за расположения объектов на открытых площадках, интенсивный шум, достигающий уровня 10 ПДК (предельно-допустимой концентрации), содержание химических загрязнителей рабочей зоны, достигающее 3-10 ПДК). В связи с этим руководству предприятия необходимо улучшить условия труда работающих.

В качестве совершенствования данного направления можно рекомендовать проведение регулярного бесплатного медицинского осмотра работников.

4. Анализ стрессоустойчивости работников предприятия показал, что стрессоустойчивость находится на довольно высоком уровне. Тем не менее, на предприятии работает 10 человек, у которых стрессоустойчивость ниже среднего уровня. В связи с этим можно рекомендовать проведение психологических тренингов  с данными работниками.

5. Среди положительных тенденций, способствующих реформировния кадровой политики предприятия, можно выделить следующее:

1. Более 80% работников в целом удовлетворены работой,

2. 87,7% работников - ориентированы на рост своего профессионально-квалификационного уровня,

3. 2/3 работников характеризует высокий уровень стрессоустойчивости,

4. 83,7 % - образование в целом соответствует профессии, у 74,0% - уровень квалификации соответствует содержанию работы.

В целом полученная оценка достаточно высока, но в тоже время свидетельствует о возможностях роста трудового потенциала.

Поэтому общими направлениями совершенствования кадровой политики в целях приведения ее в соответствие со стратегией предприятия в ООО «АЛЬФА-РАД» являются:

1.                Повышение квалификации персонала (внутрифирменное обучение, регулярная аттестация персонала);

2.                Система мотивации персонала (материальное и нематериальное поощрение сотрудников);

3.                Улучшение условий труда (доплата за вредные условия, улучшение условий работы персонала), обязательное приведение условий труда в соответствие с требования гигиены (установка вентиляционной системы, вытяжки);

4.                Разработка системы развития персонала (приведение системы мотивации в соответствие с ценностными ориентациями сотрудников).

Таким образом, анализ и оценка трудовых ресурсов ООО «АЛЬФА-РАД» показал, что необходимо совершенствование кадровой политики предприятия и системы управления персоналом в целом.

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «АЛЬФА-РАД» проведем анализ действующей и опишем проектируемую систему управления персоналом предприятия.

Основные формы работы с персоналом и данные о распределении ответственности среди руководителей по выполнению управленческих функций можно представить в табл.  3.1.

Таблица 3.1.

Формы работы с персоналом ООО «АЛЬФА-РАД»

Таким образом «коллективными фигурами» в системе управления персоналом являются: зам. директора по технике; директор ООО «АЛЬФА-РАД»;

Планированием, организацией и контролем функционирования системы управления персоналом занимается:

1.              Отдел кадров;

2.              Директор ООО «АЛЬФА-РАД»», при определенном содействии руководителей отделов.

Действующая в ООО «АЛЬФА-РАД» система материального стимулирования  включает в себя следующие элементы:

1)         Формы, системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия применяет повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с ТК РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей от 20.05.1998 г. и служащих ООО «АЛЬФА-РАД» штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с ТК РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

В частности, системой стимулирования на предприятии предусматривается выплата тринадцатой зарплаты в конце года.

Кроме этого, в организации предусматриваются дополнительные социальные (нематериальные) льготы и выплаты: предоставление беспроцентных кредитов; оплата путевок в лагеря отдыха и санатории за счет средств социального страхования; льготы на получение бесплатного водительского удостоверения; транспортные услуги.

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования (рис. 3.1).

                                                     Долж- Над-      

                                                               ностной  бавки и        Материальное

                                                        оклад             выплаты             стимулирование

                                                                               согласно КЗОТ

                                              Подекадная оплата  Авансовые  

                                           труда                 платежи

                                      Премии индивидуаль-    Тринадцатая зарпла-

                                 ные (60% оклада)                та за коллективные

                                                                                результаты

                                     Предоставление беспроцентных кредитов                            Социальное

                       Оплата путевок в лагеря отдыха      Медицинское страхование            стимули-

                    и санатории из фонда социально-                                                                     рование

                    го страхования

                Льготы на получение бесплатного           Оплата транспорта

         водительского удостоверения

Рис. 3.1. Система стимулирования персонала.

Нематериальное (и материальное в виде премии) стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Таким образом, система стимулирования персонала предприятия ориентирована на усиление мотивации работников через материальные и социальные стимулы.

Представим схематично действующую на предприятии ООО «АЛЬФА-РАД» систему управления персоналом (рис. 3.2).

Рис. 3.1. показывает, что деятельность по управлению персоналом в организации действует как система с точки зрения приоритетной цели ООО «АЛЬФА-РАД», в достижении которой действует эта система.

Цель: сформировать коллектив высококвалифицированных и дисциплинированных сотрудников, отвечающих требованиям организации в качестве резерва для осуществления стратегии управления: расширения производства за счет роста производительности и интенсивности труда.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство ООО «АЛЬФА-РАД» использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

                               СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.  определение пот -          2.1. обучение новых           3.1. оплата труда;

                ребности в кадрах на                  работников;

                основе нормативных                                                 3.2. социальные льготы

                документов и в соот -         2.2. внутренний источ-              и выплаты.

                ветствии с целями                     ник пополнения

                организации;                              трудовых ресурсов;

1.2.  разработка требо -

ваний к вакантному               2.3. аттестация персонала            и увольнение

            рабочему месту на

            основе должностных             2.4. повышение квалификации

         инструкций и неписан-

          ных требований;

1.3.  привлечение и

              отбор кадров;

            1.4. найм на работу.                     

 Рис. 3.2. Схема управления персоналом в ООО «АЛЬФА-РАД»

Контроль проводится в процессе отбора персонала, обучения и оценки сотрудников, а также для определения размера и вида вознаграждения. Таким образом, основная направленность существующей системы управления персоналом - это контроль соответствия характеристик персонала уровню техники и технологии производства (функционирования организации).

С точки зрения обеспечения эффективности деятельности организации не только в ближайшем, но и перспективном будущем, данная система управления имеет ряд существенных ограничений, "тормозящих" развитие основного ресурса организации - персонала.

Ограничения системы управления персоналом сводятся к следующему:

1.                Требования к сотрудникам определяются поверхностно, они сводятся к техническим характеристикам: средний возраст; высшее образование; высокий уровень квалификации или профессионализма (стаж работы по специальности, в данной должности).

Не уделяется внимание личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.

2.                Возможности отбора наиболее подходящих для компании сотрудников ограничены. Руководство использует собственные "ресурсы" для пополнения кадрового состава. Теряются преимущества выбора из "приходящих" специалистов работников, способных привнести в деятельность организации новые идеи, касающиеся более производительного труда, экономного использования ресурсов предприятия, эффективного взаимодействия внутри трудового коллектива.

3.                При том, что организация отдает предпочтение собственным силам в развитии персонала, все же деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации.

Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.

4.                Наличие односторонней системы оценки персонала на всех этапах оценивания (в случае первоначального "вхождения" работника в организацию, а также в периоды последующей аттестации собственных сотрудников) используются одни и те же критерии оценки - технические показатели соответствия данной должности.

Работа с кадровым резервом - это более высокий уровень управления персоналом, требующий определения не только критериев оценки профессиональных качеств, но и характеристик, обеспечивающих успешную подготовку к более ответственному и творческому труду.

5.                При наличии развитой системы поощрения персонала (особенно системы социальных льгот и выплат) нет прямой взаимосвязи между достижениями каждого сотрудника и размером материального вознаграждения.

Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на "внешний карьерный рост", выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты.

В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

6.                Результатом данных упущений руководства ООО «АЛЬФА-РАД» является недостаточная мотивированность членов коллектива на повышение трудовой активности.

Не устранение недостатков, выявленных в используемой на предприятии системе управления персоналом, может привести к недостижению в будущем цели организации: расширение деятельности за счет роста производительности труда и интенсивности труда, то есть за счет максимального использования трудовых ресурсов.

Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении совершенствования отдельных элементов действующей в ООО «АЛЬФА-РАД» системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом.

Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Модель эффективного управления персоналом в организации.

Сравнивая действующую систему управления персоналом с предлагаемой, можно отметить наличие в последней детальной обработки требований к кандидату на должность, планирования работы с кадровым резервом. Совершенствуются процесс отбора кандидатов, система оценки персонала (оценивается не только степень соответствия кандидатов должности, но и достижения сотрудников). Карьерный рост автоматически мотивирует работников к более результативному труду, при том, что достижения работников дополнительно стимулируется.

 В частности, рассмотрим конкретные предложения, касающиеся процесса отбора кандидатов на вакантную должность.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии           ООО «АЛЬФА-РАД» содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1.        Общие физические и квалификационные характеристики:

-                    требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

-                    требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2.                Специальные навыки. К примеру такие, как:

-                    владение компьютером;

-                    знание иностранного языка;

-                    навыки вождения автомобиля.

3.                Способности.

К примеру, для успешного выполнения функций инспектора технической службы необходимо иметь способность или склонность к монотонному труду (долговременная работа с компьютерной информацией), и в то же время необходима способность продолжительное время сохранять устойчивую работоспособность при характерной для данной должности напряженности труда (контроль работы пунктов, бесперебойности и качества выпуска удостоверений, контроль своевременного технического обслуживания технических объектов требует сосредоточенности, высокой умственной активности).

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4.                Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5.                Показатели деловой активности. К ним относятся : инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания заместителя директора по технике с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с государственной службой занятости в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

 Произведем подсчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия.

1.                Годовые затраты на оплату труда специалиста государственной службы занятости и заместителя директора по технике в общей сумме составит 38000 руб. [5000 * 4 + 1500 * 12]

Специалист государственной службы занятости привлекается на договорной основе с установлением фиксированной квартальной ставки - 5 тыс. руб. в связи с периодичностью выполнения работ. Заместителю директора по технике оплачивается выполнение дополнительных (не предусмотренных должностной инструкцией) функций по определению спецификации работ в размере 30% должностного оклада - 1500 руб. в месяц.

2.                За счет детализации и регламентации требований к кандидатам снизятся расходы на привлечение кандидатов из различных внешних источников для группового собеседования и первичного отбора. Сотрудник государственной службы занятости будет официально предоставлять необходимую информацию о наличии специалистов, являющихся потенциальными кандидатами на вакантную должность, то есть будет определен заранее "узкий круг" кандидатов.

Суммарные затраты по подбору кадров с учетом затрат на организацию данного процесса при участии отдела кадров и других подразделений предприятия (на подготовку документов, помещений, расходные материалы, затраты на оплату труда участников отбора) составят 176000 руб.

3.                В результате тщательного подбора и найма наиболее подходящих для организации сотрудников (к примеру, 2 чел. - инспекторов технической службы) увеличится производительность служащих технического подразделения на 51,5%, тогда как в 2005 г. рост производительности труда работников ООО «АЛЬФА-РАД» составил всего 14,4%.

Индекс производительности труда составит:

IПТ = IПТ факт. / I ПТ базис. = 151,5 / 114,4 = 1,32

То есть реальное увеличение производительности труда за счет совершенствования кадрового состава составит по сравнению с предыдущим периодом 32%.

4.     Рассчитаем экономию (высвобождение) численности служащих в 2006 г. за счет качественного укомплектования управленческого состава:

Эч = % ПТ / (100 + % ПТ) * Численность базисная

Эч = 32 / 132 * 76 = 18,42 (чел.)

Средняя заработная плата на одного работника составляет 6800 руб. в месяц или 81600 руб.

ЗП 1 раб. = 0,0572 * 9035,94 / 76= 6,8 (тыс. руб. в год).

5.     Рассчитаем экономию по фонду заработной платы

ЭФЗП = Э  численности * ЗП 1 раб.

Э ФЗП = 18 * 81600 = 1468,800 тыс.руб.

6.     Определим эффективность внедрения данного мероприятия с учетом понесенных расходов на оплату труда специалистов по подбору кадров

Э = Э ФЗП - З факт. = 1468,800 – 176,0= 1292,8 тыс.руб.

Таким образом, внедрение данного мероприятия является целесообразным и экономически обоснованным.

Анкетный опрос сотрудников ООО «АЛЬФА-РАД» показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО «АЛЬФА-РАД» осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

1.     Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации ООО «АЛЬФА-РАД». Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

2.     Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке", либо "группу по освоению рынка европейских производителей водительских удостоверений и внедрению в собственное производство". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

3.     Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Таблица 3.3.

Стадии развития карьеры сотрудника ООО «АЛЬФА-РАД»

Важно отметить рост степени мотивации сотрудников к более высокой трудовой активности за счет вышеуказанных действий руководства ООО «АЛЬФА-РАД». На каждом определенном этапе личностного развития сотрудника в данной организации происходит удовлетворение его потребностей посредством совместных усилий организации и работника (табл. 3.3).

Таким образом, на каждом этапе карьерного роста усиливается мотивация работников, личность самоутверждается, обретает независимость, самоуважение и утверждается в "глазах" окружающих.

Цель повышения трудовой активности работников (роста производительности и интенсивности труда) становится реальной и достигается посредством управления карьерным развитием работников ООО «АЛЬФА-РАД».

Целесообразно определить стратегию развития карьеры сотрудников ООО «АЛЬФА-РАД».

Предлагается выделить "календарную" стратегию управления карьерой сотрудников, которая предполагает учет личностных интересов развития, а также их взаимосвязи с интересами организации. Используются все возможные формы развития - вертикальная и горизонтальная - карьеры.

Данная стратегия способствует снижению текучести кадров, предполагает использование интенсивных внутриорганизационных программ подготовки и развития персонала, где все внутриорганизационные перемещения связаны с внутренними источниками, а внешний набор используется только для заполнения вакантных должностей на низовых уровнях.

Процесс управления карьерой в ООО «АЛЬФА-РАД» схематично выглядит следующим образом (рис. 3.4.).

Программа развития карьеры сотрудника разрабатывается в помощь сотрудникам организации с целью снятия основных проблем в области профессионального роста.

Определяя программу собственного развития, работник выявляет личные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые бы он хотел занять. Для этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

тации с руководителем

                                                                                             да

 Рис 3.4. Процесс управления карьерой в ООО «АЛЬФА-РАД»

Важно на данном этапе подключит к работе и специалиста - психолога государственной службы занятости для определения возможностей и недостатков работника, а также методов развития. А также собственного руководителя, - это позволит не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в сам процесс развития карьеры, что сыграет важную психологическую роль.

Психолог совместно с руководителем проводят специальное тестирование, направленных на выявление интеллектуальных возможностей сотрудника, психологических установок, социальных ожиданий.

В частности, в целях поддержки персонала в развитии, предлагается использовать следующие меры.

1.     Проводить консультации психолога для того, чтобы помочь работникам справиться с личными проблемами.

2.     Организовать внутренние перемещения - работника переводят из одного подразделения в другое в пределах одного уровня управления. При этом работник осваивает ценные навыки работы в различных отделах, учится сотрудничать с отдельными членами коллектива.

3.     В момент снижения заинтересованности в труде необходимо обогатить труд работника, освобождая его от текущих дел, и предоставляя возможность решения стратегических задач.

4.     С целью ускорения адаптации работника к новым трудовым условиям (новой должности) можно пригласить бывших сотрудников для научного консультирования по отдельным рабочим вопросам.

В оценке достигнутого прогресса в развитии карьеры сотрудника должны участвовать как сам работник, так и руководитель и специалист - психолог организации. Оценивается не только прогресс реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший период (год) событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом становится скорректированный план развития карьеры сотрудника.

В общем плане оценка эффективности развития карьеры в организации сводится к выявлению степени достижения стоящих перед предприятием целей. Этот показатель свидетельствует об эффективности организации в целом.

Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации являются:

1.        Текучесть персонала. Сравниваются показатели текучести среди сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и среди не участвующих в этом процессе.

2.        Продвижение в должности. Сравниваются процентные соотношения двух показателей:

1-й показатель для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры = Численность получивших повышение сотрудников / общее число сотрудников в группе

2-й показатель для сотрудников, не участвующих в данном процессе, рассчитывается аналогично.

3.                     Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны:

-                                                              эффективность подготовки руководителей внутри организации рассчитывается:

А = В / С * 100 %, где

В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва,

С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей;

-                                                              показатель приема руководителей со стороны рассчитывается:

А = В / С * 100%, где

В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами;

С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Данные показатели сравниваются между собой.

Показателями эффективности работы с резервом руководителей являются также:

1.     показатель текучести резерва руководителей

А = В / С * 100% , где

В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;

С - общее число сотрудников в резерве.

2.     средний срок пребывания в резерве

А = В / С * 100% , где

В - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;

С - число этих сотрудников.

3.     Готовность резерва.

А = В / С * 100% , где

В - число ключевых должностей, имеющих приемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

С - общее число ключевых должностей.

Для того, чтобы преодолеть уравнительную тенденцию в оплате труда сотрудников ООО «АЛЬФА-РАД» и мотивировать сотрудника к осуществлению личностного карьерного роста, предлагается применить следующую систему оплаты труда.

Увеличить заработную плату работникам ООО «АЛЬФА-РАД», вовлеченным в процесс развития карьеры (как собственной, так и своих коллег), на 5 %, а также на * % дополнительно тем сотрудникам, которые в течение года показали положительные результаты карьерного роста. А именно: успешно прошедших обучение теории и практике работы в новой должности; показавших упорство, способность к принятию решений, новаторству и др. в периоды участия в специально созданных творческих коллективах; а также оказавших помощь подчиненным, коллегам в разработке плана карьерного роста, обучении.

Так, старший инспектор по технической части, осуществив поддержку своим подчиненным в разработке индивидуальных программ развития, и в прохождении аттестации, при месячном окладе в 5000 руб., фактически получит 5650 руб. [(5000 * 0,05) + (5000 * 0,08  + 5000].

Таким образом, планирование и управление развитием карьеры представляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

-         более высокую степень удовлетворенности от работы в организации ООО «АЛЬФА-РАД», предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

-         более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

-         возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

-         повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация ООО «АЛЬФА-РАД» получает следующие преимущества:

-         мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

-         возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

-         планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

-         группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С целью изыскания резервов увеличения отдачи от такого ресурса организации как персонал, а также приведение кадровой политики организации в соответствие с общей стратегией предприятия было осуществлено исследование, направленное на повышение эффективности использования трудового потенциала малой группы.   

В процессе исследования решены следующие задачи:

1. Определено понятие и дать характеристику трудовых ресурсов предприятия;

2. Рассмотрены методы анализа и оценки трудовых ресурсов предприятия;

3. Показана необходимость проведения оценки и анализа трудовых ресурсов предприятия;

4. Проведена оценка трудовых ресурсов предприятия на примере ООО «АЛЬФА-РАД».

5. Даны основные направления совершенствования кадровой политики предприятия.

В работе даются несколько определений понятия «трудовые ресурсы». Трудовые ресурсы – форма бытия рабочей силы, материальная основа и источник ее формирования».

Трудовые ресурсы выступают в качестве предпосылки осуществления рабочей силы, ее действительного и потенциального носителя.

Трудовые ресурсы – функционирующее и нефункционирующее (потенциальное) в обеих сферах (производственной и непроизводственной) общественного хозяйства, трудоспособное население, обладающее совокупностью физических и духовных способностей, образовательными и профессиональными знаниями.

Анализ трудовых ресурсов предприятия включает анализ количественных и качественных показателей трудовых ресурсов: анализ численности, текучести, квалификационного состава и т.д. Оценка трудовых ресурсов предполагает оценку степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка трудовых ресурсов проводится с целью исследования свойств источника трудового потенциала по следующим компонентам: физический (численность группы, её структура, средний возраст, доля женщин) психофизиологический (психологический климат группы), социальный (сплочённость, средний уровень коммуникативных и организаторских способностей) и экономический (усреднённый показатель образования).

Объект исследования в работе – трудовые ресурсы ООО «АЛЬФА-РАД».

Анализ внутренней среды выявил, что наиболее слабыми сторонами дея­тельности ООО «АЛЬФА-РАД» являются: отсутствие стратегии развития организации; неконкурентоспособность   такого   вида   бизнеса,   как   производство оконных блоков; высокий уровень затрат, особенно при производстве оконных блоков;  слабая материальная база организации;   неудовлетворительные отношения со смежниками.

В целях разработки стратегии предприятия и увеличения конкурентоспособности продукции предприятия в работе проводился анализ и оценка трудовых ресурсов предприятия.

Оценка трудового потенциала работников отделов осуществлялась посредством анкетирования работников и последующей обработки результатов анкетирования.

В процессе исследования было установлено, что кадровая политика ООО «АЛЬФА-РАД» несовершенна.

1. Производство строительных материалов требует обязательное наличие специального образования. 48 % рабочих предприятия не имеют специального образования, что негативным образом сказывается на процессе производства и качестве продукции, а также на ее конкурентоспособности. В данном направлении можно рекомендовать предприятию проводить внутрифирменное обучение, повышение квалификации персонала, регулярное проведение аттестации персонала.

2. ООО «АЛЬФА-РАД» необходимо разработать систему мотивации персонала. Анализ результатов исследования показал, что больше половины работников удовлетворены работой лишь частично. У рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы, на втором – отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия. Неудовлетворенность работников кадровой политикой предприятия подчеркивается уровнем текучести на предприятии. В 2004 году коэффициент текучести составлял 20,8 %, в 2005 году – 11,8 %. Рекомендуемое значение коэффициента текучести обычно не превышает 10 %. Для разработки системы мотивации персонала можно рекомендовать введение как материальных, так и нематериальных стимулов. Более того, многих рабочие в качестве желательных стимулов сами  называют улучшение условий труда. Материальными стимулами могут служить премии, доплаты за стаж работы (из результатов проведенного исследования следует, что 11,5 % рабочих предприятия имеют стаж более 6 лет). Из нематериальных стимулов можно отметить введение системы личного участия руководителей предприятия в решении проблем сотрудников предприятия.

3. Почти половина работающих не удовлетворена условиями труда. Более того, анализ данных гигиенических исследований показал, что более 60% работников предприятия трудятся во вредных условиях  производственной среды, подвергаясь воздействию комплекса вредных производственно-профессиональных факторов (охлаждающий микроклимат, соответствующий параметрам наружной температуры из-за расположения объектов на открытых площадках, интенсивный шум, достигающий уровня 10 ПДК (предельно-допустимой концентрации), содержание химических загрязнителей рабочей зоны, достигающее 3-10 ПДК). В связи с этим руководству предприятия необходимо улучшить условия труда работающих.

В качестве совершенствования данного направления можно рекомендовать проведение регулярного бесплатного медицинского осмотра работников.

4. Анализ стрессоустойчивости работников предприятия показал, что стрессоустойчивость находится на довольно высоком уровне. Тем не менее, на предприятии работает 10 человек, у которых стрессоустойчивость ниже среднего уровня. В связи с этим можно рекомендовать проведение психологических тренингов  с данными работниками.

5. Среди положительных тенденций, способствующих реформировния кадровой политики предприятия, можно выделить следующее:

1. Более 80% работников в целом удовлетворены работой,

2. 87,7% работников - ориентированы на рост своего профессионально-квалификационного уровня,

3. 2/3 работников характеризует высокий уровень стрессоустойчивости,

4. 83,7 % - образование в целом соответствует профессии, у 74,0% - уровень квалификации соответствует содержанию работы.

В целом полученная оценка достаточно высока, но в тоже время свидетельствует о возможностях роста трудового потенциала.

Поэтому общими направлениями совершенствования кадровой политики в целях приведения ее в соответствие со стратегией предприятия в ООО «АЛЬФА-РАД» являются:

5.                           Повышение квалификации персонала (внутрифирменное обучение, регулярная аттестация персонала);

6.                           Система мотивации персонала (материальное и нематериальное поощрение сотрудников);

7.                           Улучшение условий труда (доплата за вредные условия, улучшение условий работы персонала), обязательное приведение условий труда в соответствие с требования гигиены (установка вентиляционной системы, вытяжки);

8.                           Разработка системы развития персонала (приведение системы мотивации в соответствие с ценностным ориентациями сотрудников).

Недостаточная мотивированность сотрудников организации к повышению трудовой активности ставит под сомнение достижение стратегической цели ООО «АЛЬФА-РАД» - расширение производства и охват рынка услуг за счет максимального использования труда персонала.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

1.     совершенствовать процесс подбора кадров;

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 1292,8 руб.).

2.     совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе;

А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Описаны этапы по карьерному развитию сотрудников. Рассчитан экономический эффект от внедрения данного мероприятия с учетом внедрения элемента материального вознаграждения за проявление инициативы, личные достижения.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.           Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2002.

2.           Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1990.

3.           Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2003.

4.           Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. – М.: Дело, 1991.

5.           Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: Дело,2004.

6.           Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, – 159 с.

7.           Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: МП «Сувенир», 2001.

8.           Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

9.           Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1998.

10.      Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

11.      Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84.

12.      Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. – М.: Экономика, 1984.

13.      Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен­ции.-М., 2002, - 456 с.

14.      Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: Маркетинг, 2004.

15.      Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. – СПб: Издательство С.-Петербург, 2005.

16.      Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2004.

17.      Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. – М.: Экономика, 2000

18.      Как добиться успеха: практические советы деловым людям. – М.: Политиздат, 1992.

19.      Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. – М.: Экономика, 2000.

20.      Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2006.

21.      Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2004.

22.      Кравченко А. Управленческие революции. – М.: Дело, 2000.

23.      Крутик А.Б., Пименова А.Я. Введение в предпринимательство. – М.: Дело, 2004.

24.      Кряков Н.З. Менеджмент. – СПб.: АО Коруна, 2006.

25.      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.

26.      Озерникова Т.Г., Токарская Н.М., Хлопова Т.В. Социально-экономический механизм формирования профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997.

27.      Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Мегаполис-Контракт, 2000.

28.      Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. – М.: ГАУ, 1999.

29.      Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. – М.: прогресс, 2001.

30.      Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2003.

31.      Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 296 с.

32.      Устинов В.А. Экономика управления предприятием. – М.: ГАУ, 2005.

33.      Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 2004.

34.      Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития.  Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004.

35.      Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 2006.

36.      Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2004.

37.      Энциклопедия психологических тестов. Темперамент, характер, познавательные процессы. М.: Издательство АСТ, 2003.

38.      www.gks.ru