Поляризация корпоративной культуры и корпоративный сговор

Основная задача проводимой работы заключается в выработке устойчивой, прозрачной сферы оценки сотрудников по выдвигаемым руководством критериям. В случае материальной заинтересованности сотрудников в своем статусном положении и в статусном положении тех людей, чьи деньги можно истратить (друзей), могут возникать ситуации сговора. Сам по себе сговор (договор), изначально лежит в основе любой компании, но, в отличие от сговора внутри компании, он прописан юридически и выражается в должностных обязанностях каждого сотрудника компании. Склонность русского человека решать текущие проблемы «не по закону, а по справедливости» приводит к появлению неформальных отношений внутри компании, что является «доброкачественной опухолью» современного российского бизнеса. Диагностика и лечение этой опухоли возможны путем поляризации корпоративной культуры. Диагностика компании методом матричного анализа позволяет увидеть метастазы неформальных отношений пустивших корни в компании. А материальное стимулирование персонала по заданным критериям позволяет направить энергию сотрудников на решение не внутри корпоративных проблем, а на задачи, встающие перед компанией на рынке. Диагностика дает развернутую картину, частных межличностных сговоров между сотрудниками внутри компании, и становится информативной основой поляризации корпоративной культуры. В случае сговора, превосходная степень оценки себя и «друга» по всем критериям, при заполнении матрицы, провоцирует человека проявлять «необъективности» в отношении всех других сотрудников. Но такая беспринципность проявляется и в повседневной жизни. Такое беспринципное отношение сотрудника к окружающим вызывает у окружающих соответствующую реакцию «непринятия», и понижает общий статус этого сотрудника, что проявляется в результатах общей диагностики. То есть, при заполнении матриц, сотрудник может поставить себе и своему другу максимальные ранговые значения по всем критериям (12 и 11), тогда как другие сотрудники, в следующий раз, делегируют ему меньшее количество ранговых значений. Метод матричного анализа применим даже в коллективах, где все сотрудники видят в диагностике только способ получения дополнительных доходов. При этом на первое место они могут ставить себя, затем своего друга, а после приятеля и в самом конце своего личного врага. В этом случае полученные результаты отражают критерии, по которым строятся эти дружеские отношения и степень соответствия этим критериям отношений тех или иных сотрудников. Испытуемый оценивает своих друзей и врагов по изначально разным критериям. Это характеризует его как личность, но никак не сказывается на обобщенной картине социального статуса группы. Отличие результатов матричного анализа коллективов, где процветает стяжательство и некритичная оценка, от коллективов, где все сотрудники оценивают друг друга добросовестно по заданным критериям, проявляется только при сравнении результатов анализа таких групп между собой. В группах, где сотрудники ставят основной приоритет на неформальную оценку друг друга, в зависимости от своего личного отношения к сослуживцу, наблюдается высокая степень «уравниловки», некритичности или взаимности. Тогда как в группах, где сотрудники в оценке своих сослуживцев опираются на свое представление о добре и зле, наблюдается высокая степень критичности или резонансность их оценок обобщенным оценкам группы. Степень критичности коллектива во взаимных оценках можно оценить по различию сумм ранговых значений у лидеров и изгоев. Чем больше различие между суммами ранговых значений у лидера и изгоя по определенному критерию, тем критичнее коллектив. Для количественного измерения степени критичности коллектива необходимо (используя таблицу «С») сложить дельта между максимальным и минимальным значениям по всем критериям. В проектных группах, с одинаковым набором критериев и числом участников, степень критичности коллектива возрастает соответственно росту суммы дельт по каждому критерию. Степень критичности коллектива является показателем уровня поляризации корпоративной культуры. При соблюдении принципов и условий данной технологии критичность коллектива возрастает из месяца в месяц до оптимального уровня поляризации корпоративной культуры. Достижение высокого уровня поляризации корпоративной культуры позволяет руководителю увеличить скорость протекания бизнес процесса в этой компании.