5

5.6. Организационно-распорядительная деятельность в органах

административного управления

Основные вопросы:

1. Организационно-распорядительные методы управления.

2. Сущность работ по координации.

3. Принципы рациональной организации подразделений и рабочих мест

в органах управления.

5.6.1. Организационно-распорядительные методы управления.

О содержании и сущности организационно-распорядительных методов управления распространено много не точных представлений. Их интерпретация остается одним из малопонятных вопросов практики и методологии управления. Часто организационно-распорядительные методы воздействия отождествляются с т.н. административными методами или с принципами формирования структуры. Выражение «административное управление», на наш взгляд, является тавтологией: все методы управления являются опосредованными административной властью, в этом смысле они все административные. Выделение же в самостоятельную группу методов силового давления выражает скорее стиль управления, характеристики личности руководителя, а не содержание воздействия. На самом деле организационно-распорядительные методы управления представляют собой способы формирования, коррекции и разрушения организационной структуры. Вопреки широко распространенному мнению организационно-распорядительные методы управления имеют более объективную природу, чем это кажется. Объективной основой организационно-распорядительных методов воздействия являются организационные связи и отношения: связи специализации, кооперации, комбинации, координации, субординации деятельности. Предметом этих связей является объединение и разделение людей для достижения максимального синергического эффекта. Синергический эффект, представляющий собой производство прибавочной выгоды, полезности, превышающей простую сумму индивидуальных производительностей участников объединения, чаще называют организационным эффектом. Его размер определяется характером, способом объединения, то есть структурой. Источником, определяющим необходимость такого организационного единства, являются потребности людей в совместном труде для удовлетворения индивидуальных интересов и достижения индивидуальных целей. «Побочным» результатом таких индивидуальных устремлений и предстает организационный эффект. Организационно-распорядительные методы управления выступают в качестве способа формирования, воспроизводства и развития объективных организационных отношений и связей. Соответственно составу этих связей, которые имеют стабильную и подвижную части, организационно-распорядительные методы управления делятся на две группы: методы организационного воздействия и методы распорядительного воздействия.

Методы организационного воздействия направлены на формирование, воспроизводство и развитие относительно малоподвижных, инерционных элементов структуры управления и организации. К этим методам относятся: организационное регламентирование, организационно-методическое инструктирование, организационное нормирование.

Организационное регламентирование своим содержанием имеет жесткое определение элементов макроструктуры организации и управления: целей, функций, задач, состава подразделений и ключевых должностей, полномочий и ответственности. Документируется организационное воздействие в виде манифестов, хартий, конституций, уставов, программ, регламентов. И действительно: большинство окружающих человека в обществе организаций имеют аналоги перечисленных документов, которые фиксируют крупные нормативные установления, слабо подверженные изменениям. В них закрепляется, кто, что и какими средствами должен делать в организации.

Организационно-методическое инструктирование – второй вид организационного воздействия. Его содержанием является фиксация в положениях и инструкциях алгоритмов и процедур деятельности в организации. Подтверждением значительной роли организационного инструктирования в жизни организаций является большое количество организационных алгоритмов, следование которым поддерживается принудительной силой. В процедурах закрепляется порядок и последовательность действий по достижению целей организации и выполнению ее функций.

Организационное нормирование представляет третью группу методов организационного воздействия. Оно обращено на закрепление норм и правил производства отдельных видов деятельности, операций и отдельных действий.

Понятно, что чем больше количество регламентирующих установлений, тем меньше степеней свободы остается у исполнителя, тем более предсказуемым становится его поведение. Сущность методов организационного воздействия состоит в установлении упорядоченности, равновесия в системе, придании ей свойств самостабилизации.

Вторую группу составляют методы распорядительного воздействия. Они направлены на формирование изменчивых, динамичных элементов организационной структуры, обеспечивающих гибкость, адаптацию к изменениям среды организации. Документальное оформление методы распорядительного воздействия получают в приказах и распоряжениях. Среди них выделим также три вида: актуально-императивные, условно-императивные, информационные приказы и распоряжения. Приказы – нормативно-оформленные виды управленческого воздействия, которые применяются для установления требований по наиболее крупным вопросам жизни организации, затрагивающим все основные подразделения, или имеющим показательное значение (как, например, выговоры и поощрения в приказе). Распоряжения отдаются, как правило, в подразделениях и по вопросам, затрагивающим подразделение, либо частные вопросы жизни организации.

Актуально-императивные приказы и распоряжения. Своим содержанием имеют предписание, требование выполнить действия, по которым определяется весь состав элементов. Это директивные приказы, требующие безусловного исполнения.

Условно-императивные. Своим содержанием имеют указание на порядок действий в определенных обстоятельствах.

Информационные приказы и распоряжения. Содержат указание на предпочтительный, но не обязательный порядок действий, или информацию к сведению.

Таким образом, организационно-распорядительные методы управленческого воздействия представляют собой способы формирования и активизации организационных отношений и связей, обеспечивающих интегративность организации.

5.6.2. Сущность работ по координации.

Известные трудности представляет собой определение содержания деятельности координации как функции управления. Попробуем выяснить ее соотношение с организационно-распорядительной деятельностью. В общедоступных справочных изданиях встретим самые неожиданные определения и объяснения содержания координации.

«Координация (от лат. Со – совместно и ordinatio – упорядочение), взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие».[1]

«Существенным условием рациональной интеграции действий является их оптимальная координация, т.е. согласование. Координация имеет как положительную, так и отрицательную стороны, ибо состоит в том, чтобы, во-первых, составные элементы совокупности не мешали друг другу, и во-вторых, чтобы они взаимно помогали друг другу…

Случается, что совокупность ухудшается, если улучшают только какую-то часть ее, сохраняя остальное по-старому…

Позитивная сторона координации – это только концентрация и ничего больше. Не следует путать концентрацию с кумуляцией, т.е. накоплением. Концентрация – это кумуляция действий относительно их общей цели…».[2]

«Координация (регулирование) – это форма проявления целенаправленного воздействия на коллективы людей, предусматривающая обеспечение необходимой согласованности их действий как элемент процесса реализации намеченных планов»[3].

Несмотря на кажущуюся противоречивость и разноплановость приведенных определений, их объединяет одно: координация проводится на этапе осуществления действий, т.е. она является функцией, следующей после организации. На самом деле такой вывод ничем не обоснован. Координация в равной мере может осуществляться по целям деятельности на уровне подготовки планов, по задачам, в принятии решений и т.п.

Сущность функции координации наиболее точно указал, вероятно, Анри Файоль в своей работе «Общее и промышленное управление» (1916), название которой также переводят как «Общая и промышленная администрация», что, в принципе, не противоречит сути дела, если исходить из интерпретации Файолем содержания терминов «администрация» и «администрирование» - управление, разделяемого им с содержанием понятия «правление». Выделяя шесть существенных функций правления в каждой социальной организации (предприятии): техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную, Анри Файоль уточняет отдельно, что

«административные операции образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления и свойства и границы которой… определяются довольно неудовлетворительно.

…УПРАВЛЯТЬ – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;

предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

организовывать, то есть строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;

распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать;

координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям».

«Административная функция ясно отличается от пяти других существенных функций.

Важно не смешивать ее с правлением.

Править – значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит обеспечить действие шести существенных функций.

Управление же является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в роли крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная».[4]

«Координировать – это значит согласовывать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Это значит – придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.

Это значит – учитывать в отношении каждой операции – технической, коммерческой, финансовой и т.д. – те обязательства, и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Это значит - соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.

…Это значит – выдвигать на первый план существенное и на второй – второстепенное».[5]

Указанные замечания Анри Файоля подводят к пониманию того, что сущностью координации является усиление функциональности целого (в данном случае – предприятия) через обеспечение безусловной взаимной поддержки функций. А.Файоль, по сути, требует лишь правильного отношения к роли и месту каждой отдельной функции в целом: как к необходимой части, но не самостоятельной величине, а полностью подчиненной интересам целого. Координированное предприятие для Файоля – то, в котором функции и подразделения не живут самостоятельной жизнью, а лишь постольку, поскольку это необходимо для успеха и выживания предприятия. В таком организме и каждая отдельная функция проявляется более ярко, становится более эффективной сама по себе, получая поддержку всех уровней организации и по горизонтали от других функций.

Очевидно, что оптимальное соотношение функций не может установиться стихийно, без целенаправленной работы. Осуществление координации должно прогнозироваться, планироваться, по ней должны приниматься решения, для нее должны создаваться особые каналы и источники информации. Координация предполагает осуществление разработки и определения используемых форм, уровней, методов и средств управленческого (властного, осуществляемого в директивном бесспорном порядке и обеспечиваемого силой принуждения) воздействия, создание и активизацию системы мотивации, - с одной стороны, а с другой стороны - осуществление контроля ее производительности, результативности и эффективности.

Координация является одной из основных функций управления, назначение которой может состоять в обеспечении эффективной реализации действий в рамках одной или всех других функций. Но осуществление любой функции управления требует ресурсов (даже для аналитического планирования необходимы такие ресурсы как информация, кадры, время и др.). Ресурсы управления определяются полномочиями (полномочия – это состав и предельный объем ресурсов самостоятельного распоряжения - т.е. граница самостоятельности). Полномочиями в управлении измеряется объем власти. Значит, координация – как отдельная функция – требует наличия особых ресурсов власти, силы, могущества. Определение состава и содержания полномочий по координации и их распределение – вероятно, ключевая проблема в осуществлении данного вида управленческой деятельности как особой функции.

Управление по содержанию есть установление и поддержание определенного порядка, упорядоченности. Сама упорядоченность определяется как предсказуемость поведения объекта. Предсказуемость поведения в желаемом направлении в организациях обеспечивается нормативностью, предписанием норм, правил и процедур. Следовательно, координация должна необходимо включать в себя нормотворчество особого рода – по обособлению (разделению) действий – специализации, по согласованию, уточнению, коррекции назначения, содержания, порядка, форм, методов и средств действия. Координация невозможна без полномочий предписания, директивы. Это является выражением природы административной власти. Причем, эта группа полномочий должна, вероятно, доминировать по сравнению с другими, так как координация предполагает инициативность, высокую степень активности ее субъекта.

Очевидно из вышеизложенного, что координация может различаться по широте, составу функций управления (охвату действий частей системы управления или объекта) и по уровню, глубине проникновения в содержание деятельности. Например, в матрице ее широта может измеряться количеством строк, а глубина – объем координируемых – концентрируемых ресурсов - количеством столбцов.

Глубина координации должна также измеряться уровнем интеграции и концентрации ресурсов в объеме полномочий органа координации. Например, координация по использованию кадров может быть представлена следующим рядом полномочий:

1. согласование принципов набора;

2. кандидатур;

3. критериев оценки;

4. уровня оплаты и формы стимулирования;

5. заданий и поручений;

6. порядка выполнения;

7. параллельной оценки;

8. права на инициативу в вознаграждении;

9. введение сотрудника в подразделение с полномочиями заместителя или главного специалиста по функции или задаче координации с двойным подчинением;

10. командирование сотрудника в оперативное подчинение для поддержания взаимодействия;

11. создание постоянно действующих или временных совещаний по предмету координации, сводных рабочих групп, подразделений, подчиненных органу координации;

12. передача подразделения в оперативное подчинение и т.п.

На самом деле эта матрица координации должна быть в нормальном случае многомерной (третье измерение - объекты воздействия, четвертое – задачи и т.п.)

Координация будет различаться по формам, выделяемым по содержанию координационного воздействия (экономическая, правовая, идеологическая, организационная); по характеру воздействия (принуждение, понуждение, поощрение, побуждение, запрещение, наказание и т.п.); по назначению (координация развития и координация функционирования); по способу осуществления (центральная – на уровне руководства, подразделенческая – на уровне руководителей подразделений с санкции руководства, должностная – на уровне отдельных сотрудников с санкции руководителей подразделений); по типу координируемых связей (координация экономической структуры, правовой, технологической и т.п.) и т.д.

Каждая классификация будет пересекаться со всеми другими.

Содержание работы по координации, конечно, получит свое оформление в целях (отличных от других функциональных целей), задачах (проблемах, подлежащих разрешению), формах, методах, процедурах и правилах. Но нельзя забыть, что полномочия по координации должны своей оборотной стороной иметь ответственность за их исполнение: речь идет как о полномочиях органа координации и его ответственности перед вышестоящим органом, так и об ответственности координируемого органа перед органом координации, который должен иметь полномочия контроля, взыскания, наказания и т.п.

Вместе с тем, должно быть произведено разграничение ответственности между органом координации и координируемым органом за результаты работы по координируемой задаче и «долевое участие» в вознаграждении.

Одну из сложностей будет составлять проблема структурной нехватки информации по координируемой задаче, объекту и др. Значит, координация должна включать полномочия по определению источников, формы и каналов передачи информации, обмена ею между подразделениями, возможно, в одностороннем порядке в рамках осуществления этой функции.

Из вышесказанного следует, что координировать может только орган, наделенный властью. Эти полномочия не могут быть взяты снизу, от объекта координации, а только лишь от вышестоящего органа, поскольку он в данном случае осуществляет деконцентрацию, создает еще одно административное звено, уровень управления в рамках осуществления своей функции, и делится с ним своими полномочиями (передает их из центра на свою периферию). Вероятно, что делегирование полномочий координации должно включить право ознакомления и методического руководства, коррекции планов работ по предмету координации; участия в распределении ресурсов (кадровых и финансовых), контроля их использования, права предписания заданий и задач, права разрешения (обязательного согласования) и запрещения отдельных мероприятий и действий по предмету координации, права присутствия с наблюдательной функцией и совещательными полномочиями на заседаниях органов принятия решений объекта координации, права осуществлять методическую подготовку сотрудников объекта координации, инициировать их служебно-должностное перемещение, поощрение и взыскание, права проводить обязательные для объекта координации совещания начальствующего состава.

Содержание работ по координации в интерпретации Анри Файоля тесно коррелируется с группой выведенных на основе обобщения практического опыта управления принципов формирования структурных элементов организации и управления.

5.6.3. Принципы рациональной организации подразделений и рабочих мест в органах управления.

Формулировки принципов организации подразделений мы здесь приведем в интерпретации Станислава Ковалевски по его книге «Научные основы административного управления».[6] Однако суть этих принципов открыта значительно раньше, вероятно, несколько тысячелетий назад. Мы будем приводить здесь также замечания А.Файоля по этому вопросу, которые сделаны в начале века, хотя похожие принципы формулировали и другие классики управленческой мысли, а также специалисты в области праксеологии.

1. Принцип производности.

А) Первый аспект содержания данного принципа – вторичность, производность элементов структуры управления друг от друга, так как они представляют собой в графическом изображении иерархически организованное «дерево»: ответственности от полномочий, полномочий от права принятия решений, права принятия решений от обязанностей, обязанностей от задач, задач от функций, функций от целей. Иерархия, субординация, созданная для сосредоточения ресурсов, требует генетической связи конкретного и абстрактного, частного и общего.

Б) Второй аспект данного принципа – вторичность и производность нижних уровней организации от высшего: производность целей, функций, задач и т.п. подразделений от целей функций и задач организации; целей, функций и задач рабочих мест от таких же элементов управленческой связи более высокого структурного уровня.

2. Принцип соответствия (пропорциональности).

Этот принцип требует установления соразмерности, количественной пропорциональности друг другу основных элементов управленческой связи. Это необходимо для того, чтобы не было ответственности без полномочий («стрелочников»), а полномочий без ответственности; полномочий без обязанностей, а обязанностей без полномочий, функций вне целей и целей, не обеспеченных функциями и т.д.

3. Принцип органических функций.

На каждом рабочем месте должны быть сосредоточены только те функции, которые легче, дешевле, быстрее, проще, удобнее всего выполнить именно на данной должности. Другими словами, органическая функция – та, что соответствует объективным характеристикам должности. Проблема в том, что состав функций не только на стадии формирования должности (подразделения) может быть определен не рационально, но и подвергается постоянному испытанию в дальнейшем. Подвижность организации (отпуска, командировки, болезни сотрудников, ситуационные временные задачи и т.п.) вызывает необходимость распределения функций и заданий отсутствующих на постоянный персонал без увеличения состава должностей. То же касается возникновения новых видов задач и обязанностей. Следовательно, необходимо регулярно подвергать критическому переосмыслению состав рабочих функций, задач и обязанностей на рабочих местах для выявления не свойственных, «не органических». При обнаружении должен решаться вопрос о том уровне, которому соответствует функция, и, в случае необходимости, передаче ее на более низкий уровень организации управления, или отнесении функции к группе функций определенной должности.

4. Принцип специализации.

В иерархических структурах управления концентрация должностей достаточно велика, но она отлична на разных уровнях организации управления, точно так же и на различных уровнях организации как целого. Количественная составляющая требует, чтобы уровень специализации повышался вместе с численностью персонала, а с повышением уровня организации общая численность управленческого персонала в общем случае должна уменьшаться (хотя и не всегда это является строгим правилом и объективным требованием). Более общие функции должны сосредотачиваться на более высоких уровнях организации управления, а более конкретные – на нижних.

5. Принцип надлежащей детальности.

Анри Файоль писал, что в хорошо координированной организации: «в каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать».[7] А еще раньше полководец А.В.Суворов требовал, чтобы каждый солдат понимал свой маневр. Смысл данного принципа состоит в том, что существуют действия и даже отдельные виды работ, которые невозможно (а часто и не нужно) полностью нормативно определять в регламентах, инструкциях и правилах. Но не целесообразно и совершенно отвлечься от их последствий. Вместе с тем, не рационально передавать руководителю дополнительные функции по инструктированию этих действий в оперативном режиме функционирования. Для решения задачи достаточно дать исполнителям работ общие ориентиры. Для этого подчиненные должны быть в достаточной (надлежащей) степени информированы о задачах более высокого структурного уровня организации, тогда они самостоятельно будут корректировать свои действия в соответствие с ориентирами.

6. Принцип согласования задач и обязанностей отдельных подразделений и рабочих мест.

О важности решения этой задачи Анри Файоль с чувством писал в позитивном смысле, излагая свои ожидания, и в негативном, фиксируя отрицательные результаты:

«Программа хода работ в различных отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами.

Такой результат требует интеллигентного, опытного и деятельного управления…

…Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.

Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главной заботой каждого является – прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.

Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.

Подобное, губительное для предприятия, умонастроение персонала не является результатом злой воли. Оно есть следствие недостаточного координирования или же отсутствия последнего».[8]

Содержание требования согласования (координации) задач и обязанностей подразделений и рабочих мест требует обращать особое внимание на организационную периферию. Основное внимание при формировании организации обычно уделяется главным функциям и задачам, а на детали не хватает достаточных внимания и усилий. Но второстепенные детали приобретают решающее значение, когда ставится задача достижения совокупного организационного эффекта. Для его обеспечения необходимо обращать особое, отдельное внимание стыкам должностей и подразделений, на которых осуществляется взаимодействие при передаче предмета труда по технологической цепочке. Когда эта работа не проводится на стадии организации, не оформляется нормативно в документах – создают трудности двоякого рода. Если руководитель достаточно энергичный и волевой, но ему не хватило указанных А.Файолем интеллигентности и опыта, тогда он вынужден заниматься в значительных объемах работой по координации в оперативном режиме. Если же руководителю не достаточно также энергии и воли, тогда в оперативном режиме он вынужден компенсировать недостаток организационной составляющей усилиями по мотивации подчиненных: они начинают выговаривать себе особые условия компенсации за выполнение нормативно не установленных видов работ. В первом случае руководитель будет заниматься излишней оперативной координацией в ущерб другим своим функциям, в первую очередь – функциям обеспечения стратегического развития организации. Во втором случае – в ущерб еще и функции руководства, подрывая свой и так недостаточный авторитет и организационную целостность.

7. Принцип показателей.

Каждой функции, каждой обязанности и полномочию должны быть установлены показатели, которыми будет измеряться и оцениваться их выполнение. Установление показателей имеет несколько весомых аргументов. Во-первых, таким образом осуществляется объективация управления. Показатели должны носить по определению нормативно установленный, а не произвольный субъективный характер. Во-вторых, их наличие позволяет руководителю производить оценку реальности назначаемых заданий, а подчиненному – распределения (планирования) их выполнения во времени и своих усилий. В-третьих, показатели должны фиксировать индивидуальные результаты работ и отделять их от результатов деятельности подразделений, что существенно при мотивации персонала.

В-четвертых, показатели позволяют руководителю быстро производить оценку результатов выполнения разнокачественных работ несколькими (и даже многими) исполнителями и сравнивать их. В-пятых, наличие объективных показателей формирует у подчиненного более высокую трудовую мотивацию, так как он заранее знает, какими единицами будет измеряться его работа в количественном и качественном отношениях, и уверен в том, что критерии оценки не будут зависеть от характеристик личности руководителя, не примут субъективное содержание.

8. Принцип значимости порученных задач и обязанностей.

Руководитель должен на уровне нормативных установлений (в регламентах, положениях, инструкциях) распределить значимость (ранги) поручаемых задач и обязанностей. Это необходимо для предотвращения неразумной инициативы подчиненных, когда они самостоятельно определяют, что важно, а что - нет. Смысл этого требования состоит в удовлетворении приоритетов организации над приоритетами подразделений и рабочих мест. Рекомендуют в нормативных документах разделять задачи и обязанности минимум на три группы: важные, срочные и все остальные, за счет которых могут выполняться важные и срочные.

9. Принцип равномерности стимулов и санкций.

Организационное содержание данного принципа состоит в учете различий должностей и подразделений с отличной степенью подвижности элементов трудовой деятельности. Тот факт, что в подразделении, которое имеет высокий уровень регламентированности и инструктированный характер операций, уровень ошибок и нарушений ниже, чем в подразделении с высоким уровнем изменчивости содержания и условий работы, и которое, следовательно, имеет низкий уровень инструктирования поведения, - не должен означать принципиальных различий в характере стимулов и санкций. Во-первых, подчиненный должен иметь право на ошибку. В тех случаях, когда ошибка должна быть в принципе исключена, пишут стандарты, правила и процедуры, не позволяющие от них отойти, лишающие исполнителя свободы действий, а вместе с ней – возможности совершения ошибки. Во-вторых, низкий уровень ошибок в сфере инструктированного поведения не должен вызывать сосредоточение в этом подразделении только положительных стимулов и всех форм поощрений, собранных в одном месте, как и сосредоточения взысканий в тех подразделениях, где ошибки все-таки бывают. Для сохранения трудовой мотивации и предотвращения привыкания к однородному воздействию необходимо менять формы, методы, средства, размеры и содержание стимулов и санкций.

1. Принцип повышения квалификации.

Повышение квалификации и производительности должно быть не моральным пожеланием, а требованием, предъявляемым к рабочему месту. В массе случаев индивидуальная производительность повышается как следствие производственной необходимости, а не в результате стремления персонала развить умения и навыки. Тем не менее, любая организация заинтересована в квалификационном росте персонала. Значит, уровень квалификации необходимо измерять и стимулировать его положительную динамику. Для этого руководитель должен, помимо прочего, давать задания на предельную производительность и квалификацию. По результатам их выполнения замеряется динамика за период времени. Мотивирующее значение таких заданий состоит в предоставлении подчиненным возможности регулярно убеждаться в том, что ни один специалист и ни одна должность не в состоянии заместить собой компетенцию организации или подразделения в целом, а только в некоторых отношениях и на некоторое время. Роль этого принципа для государственной службы определяется требованием федерального закона «Об основах государственной службы в Российской Федерации», который определяет, что государственный служащий обязан поддерживать свою квалификацию на уровне, достаточном для исполнения служебных полномочий.

2. Принцип автоматического замещения отсутствующих.

Этот принцип своим назначением имеет сокращение нерациональных затрат времени на действия и ожидание, не предусмотренные технологией выполнения работ. Поэтому в служебной инструкции необходимо указать, какие должностные лица автоматически принимают к исполнению обязанности другой должности, в каких случаях, за счет исполнения каких своих обязанностей, на какой срок - в случае возникновения особых обстоятельств.

3. Принцип рациональности так называемых прочих задач и обязанностей.

Этот принцип требует устранения из служебных инструкций абстрактных обязанностей и задач для того, чтобы в их составе нельзя было найти самых фантастических для объяснения административного произвола руководства и поведения подчиненных.

Контрольные вопросы по теме:

1. Каков состав методов организационно-распорядительного воздействия?

2. В чем состоит различие координированного подразделения от некоординированного?

3. Каково назначение принципов организации административного аппарата?

Литература по теме:

1. Ковалевски С. Научные основы административного управления. –Пер. с польск.– М.: Экономика, 1979.

2. Т.Котарбинский . Трактат о хорошей работе.М.1975.

3. Советский энциклопедический словарь. М.1979.

4. Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж-эк.спец.вузов /Под ред.О.В.Козловой.-2-е изд., доп. и перераб.-М.:1983.

5. Файоль Анри. Из книги «ОБЩЕЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ». – В кн.: Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд.- М.: Республика, 1992.

[1] Советский энциклопедический словарь. М.1979, стр.627.

[2] Т.Котарбинский . Трактат о хорошей работе.М.1975.Стр.180.

[3] Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж-эк.спец.вузов /Под ред.О.В.Козловой.-2-е изд., доп. и перераб.-М.:1983.С.146 .

[4] Анри Файоль. Из книги «ОБЩЕЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ». – В кн.: Управление – это наука и скусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд.- М.: Республика, 1992. С.11- 12.

[5] Там же. С.78 –79.

[6] Ковалевски С. Научные основы административного управления. –Пер. с польск.– М.: Экономика, 1979.

[7] Файоль А. Общее и промышленное управление. – В кн.: Управление – это наука и искусство…С.79.

[8] Там же. С.79.