Следовательно, основополагающая задача в теории современной организации - изучение влияния индивидуумов и групп людей на функционирование организации и происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.

В процессе ведения тренингов можно использовать самые разнообразные методы: анкетирование, физическую активность, ролевые игры и моделирование ситуаций.

Объект исследования – ОАО «Гостиница Обь».

Предмет исследования – тренинги изменения в организации ОАО «Гостиница Обь».

Цель работы – особенности применения тренингов на конкретном предприятии.

В работе поставлены следующие задачи:

·                   Рассмотреть особенности управления организационными изменениями;

·                   Рассмотреть тренинги как метод управления организационными изменениями;

·                   Рассмотреть особенности тренинговых изменений в ОАО «Гостиница «Обь».

Гипотеза: в условиях изменчивой внешней среды организация также должна изменяться, для этого необходимо управлять организационными изменениями.

Методы научного исследования: сравнительный анализ, монографический анализ.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе рассматриваются теоретические основы изменений в организации, во второй главе рассмотрены особенности применения тренинговых изменений в ОАО «Гостиница Обь».

1. Теоретические основы изменений в организации

1.1. Особенности управления организационными изменениями

Организационное изменение - это переход структуры, процессов и отношений из текущего состояния в некоторое желательное состояние в будущем. Субъектами любого организационного изменения становятся люди или группы. Возникающая при этом групповая динамика очень похожа на те групповые процессы, которые можно наблюдать на тренинге. И сопротивление здесь обязательная составляющая, без нее, пожалуй, невозможно никакое движение.

Организационные перемены для современного предприятия становятся подчас единственным способом выживания в изменяющем мире, где место под солнцем отвоевывает тот, кто успешно разрешает древний конфликт между человеческим стремлением к постоянству (основа традиции) и поисками нового, что становится первой ступенью творчества.

Генри Минцберг в книге "Стратегический процесс" преобразования в организации разбивает на четыре последовательных шага: [3, c. 140]

·        "размораживание" - мероприятия, ориентированные на формирование убежденности в необходимости перемен;

·        "чистка" - работа по упрощению деятельности, удаление устаревшего и малополезного в организации;

·        "построение" - создание новых возможностей и стратегических преимуществ;

·        "замораживание" - оформление, фиксация и укрепление созданных преимуществ.

Преобразования в такой модели могут охватывать все параметры деятельности организации: продукты, технология, разделение труда, организационную структуру, методы управления, а также поведение людей как носителей изменений и как объект изменений в то же самое время. Самыми острыми этапами с точки зрения степени возникающего сопротивления оказываются мероприятия по "размораживанию" и "чистке". Иногда руководители, оказываясь психологически неготовыми к острой, подчас агрессивной реакции подчиненных, ограничиваются мерами информационного характера, что приносит лишь поверхностный результат. Если же руководитель рассматривает изменения не как одноразовую акцию, а как динамический процесс в организации, то в его управленческом арсенале должны быть средства, помогающие преодолеть и более глубокую эмоциональную реакцию персонала. В таком случае и ожидаемые эффекты будут более ощутимыми с точки зрения выбранной стратегии.

К числу основных видов изменений относятся:

а) изменение стратегического курса организации;

б) слияние нескольких организаций;

в) внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;

г) переход на новую систему планирования;

д) изменение принципов или рынков сбыта;

е) внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей. [6, c. 74]

Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой  идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках  потенциально заинтересованных групп.

На этом раннем этапе авторам новой идеи необходимо:

·        определить общие признаки заинтересования в этой идеи группы, такие, как возможные последствия внедрения для представителей группы, размер группы, степень влиятельности отдельных ее членов, масштабы дифференцирующих мнений в пределах группы  и способ поддержания контактов  с заинтересованными лицами;

·        разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определить способ воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

·        определить альтернативные стратегии, т.е. запасные или вспомогательные приемы «давления», которые могут быть исправлены в случае недостаточности или неадекватности первоначально намеченных шагов;

·        окончательно выбрать стратегию действий, включающую альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, способы контроля, порядок использования дополнительных средств воздействия;

·        определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение по всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п. [8, c. 88]

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:

·        экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем);

·        психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

·        социально-психологическая (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).

·        требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав.

Успешному осуществлению организационных изменений способствует учет известных современной науке закономерностей.

В некоторых случаях, при внедрении нововведения необходимо:

·        гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

·        предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планирование;

·        определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

·        осуществлять изменения постоянно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Основными признаками организации работы с людьми при внедрении нововведения являются:

·        принцип информирования о существе проблемы (информирование о выигрыше для каждого);

·        принцип превентивной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, неудобствах, проблемах);

·        принцип инициативы снизу (необходимая доля ответственности за обеспечение успешности внедрения нововведения на всех уровнях);

·        принцип перманентного информирования (непрерывное информирование о достигнутых успехах и трудностях) ;

·        принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т. д.);

·        принцип учета особенностей восприятия инноваций различными людьми [5, с. 134-138]                                             

1.2. Тренинг как метод управления организационными изменениями

Процесс управления преобразованиями по своему смыслу и содержанию аналогичен трехэтапному процессу изменений, предложенному Куртом Левиным (рис. 1). В сущности, и технология тренинга реализуется в рамках предложенной им структуры.

Рисунок 1. Трехэтапный процесс изменений в организации

 Руководитель, приступая к организационной трансформации, как и тренер, открывая группу, ожидает и прогнозирует сопротивление. Сопротивление бывает двух видов - индивидуальное и групповое. При чем какое из них окажется сильнее, зависит от того, какую позицию и какие инструменты выберет тренер или руководитель.[4, c. 144]

Индивидуальное сопротивление связано, прежде всего, с ростом ощущения нестабильности и неопределенности. Разные культуры освоили различные стратегии преодоления неопределенности в зависимости от того, в какой степени признают или ограничивают эту неопределенность. В культурах с низким уровнем избегания неопределенности люди склонны к риску в незнакомых условиях и для них характерен более низкий уровень стрессов в неизвестной ситуации. В культурах с высоким уровнем избегания неопределенности в ситуации неизвестности индивид испытывает стресс и чувство страха, поэтому часто наблюдается высокий уровень агрессивности. Это приводит к формированию многочисленных правил, регламентирующих поведение и позволяющих максимально избегать неопределенности.[6, c. 180]

Российская специфика работы с неопределенностью имеет двойственный характер: с одной стороны, присутствует желание быть встроенным в довольно жесткую структуру, где гарантирована стабильность удовлетворения хотя бы минимальных потребностей; с другой стороны, очевидно желание побороть эту структуру и жить, игнорируя ее нормы и правила.

Любое изменение - тренинговое или организационное - усиливает неопределенность, что запускает несколько основных форм поведения.

Первый тип поведения - безоговорочное принятие ценностей и норм, искренне стремление соответствовать принятому решению. Работник, демонстрирующий такое поведение, может стать проводником изменений в организации, и его результативность зависит от личных возможностей и способностей.

Второй тип поведения - приспособление к новым требованиям и нормам, однако ценности организации оказываются не принятыми. Такой работник преодолевает неопределенность, демонстрируя чисто внешнее согласие.

Третий тип поведения - принятие организационных ценностей, но нормы и требования оказываются неприемлемыми для индивида. Его способ реагирования на неопределенность в постоянном "подминании" правил под себя. Такие "бунтари" могут казаться опасными, но многие из них полезны в силу своей лояльности. При грамотном влиянии на их поведение они могут принести пользу организации. [3, c. 120]

Четвертый тип поведения - открытое сопротивление, борьба и с ценностями, и с нормами. В тренинговой модели изменений такие люди порождают большое количество проблем и для себя, и для группового процесса, т.к. все время входят в противоречия с инициаторами и последователями преобразований. Однако было бы неверным считать, что такой тип поведения совершенно неприемлем, поскольку открытую позицию данной группы людей можно использовать как важный информационный ресурс. [4, c. 110]

Таким образом, одной из задач процесса управления преобразованиями, как для тренера, так и для руководителя, становится диагностика индивидуальных форм сопротивления изменениям. Инструментом такой экспресс-диагностики может стать так называемая обратная связь. Если в тренинге обратная связь осуществляется через сбор ожиданий и опасений до тренинга, в процессе тренинга и после, то при осуществлении организационных изменений обратную связь нужно целенаправленно формировать. В качестве механизмов можно использовать анкетирование персонала, совещания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, систему поощрений за высказывание рациональных критических замечаний, а также вовлечение в учебный процесс, стимулирующий расширение диапазонов восприятия организационной ситуации. Причем предпочтение должно быть отдано интерактивным формам обучения, таким, как конференции, семинары, тренинги. [6, c. 240]

Групповое сопротивление - это опасение, что могут быть нарушены групповые нормы, групповая сплоченность и групповое мышление. Исходя из предпочитаемых поведенческих форм, проявляющихся в ситуации неопределенности или в условиях организационных изменений, можно ожидать, что появятся новые неформальные группы. Если принять весь персонал организации за 100%, то примерно 20% станут группой твердых сторонников изменений, еще 20% окажутся в группе умеренных сторонников, 40% образуют группу выжидающих, оставшиеся 20% - группу противников изменений. Тренер, как и руководитель, должен понимать, что одинаково и одновременно все группы не могут изменить свое восприятие и отношение к происходящим преобразованиям. [2, c. 231]

Группа выжидающих изменит свое отношение, как только увидит, что твердые и умеренные сторонники движутся в сторону позитивного реагирования на организационные изменения. Тогда получается, что уже 80% сторонников дадут организации нужный импульс, и противники останутся в меньшинстве, вынужденные либо скрывать свое сопротивление, соответствуя нормам, либо покинуть организацию, и в любом случае это будет их выбор. Бизнес-тренинг на этом этапе позволяет получить полезную прогнозную информацию о том, как сформируются эти группы. Деловые и ролевые игры, моделирующие ситуации неопределенности, сопровождаются разнообразными реакциями участников, что дает ценный материал для анализа того, как сотрудники компании могут отнестись к новой ситуации и проявить себя в ней.

Вряд ли можно спорить, что решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют менеджеры во главе с руководителем. Они несут ответственность за разработку стратегии преобразований и планирования мероприятий по их осуществлению. А для формирования готовности персонала к будущим изменениям топ-менеджерам и самим необходимо демонстрировать те образцы поведения, которые желательны для всех уровней компании. Выработка этих образцов требует осознанных и целенаправленных усилий всей управленческой команды. Ценности, миссия, стратегия и нормы управленческой команды могут быть освоены в рамках технологии бизнес-тренинга, а глубина рефлексии на тренинге станет залогом успешности проведения преобразований во всей организации.

2. Особенности применения тренинговых изменений в ОАО «Гостиница Обь»

2.1. Краткая характеристика организации

ОАО «Гостиница «Обь» находится по адресу 630009, Новосибирск, Добролюбова улица, 2. Дата государственной регистрации ОАО «Гостиница «Обь»: 21.05.1993 г. Номер свидетельства о государственной регистрации: ГР 332. Орган, осуществивший государственную регистрацию: Новосибирская городская регистрационная палата. Основной государственный регистрационный номер: 1025401904736. Дата регистрации: 13.08.2002. Наименование регистрирующего органа: Инспекция МНС России по Октябрьскому району г. Новосибирска Новосибирской области.

Основные товарные позиции ОАО «Гостиница «Обь» на рынке г. Новосибирска представлены услугами гостиницы, ресторана, сауны.

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «Гостиница «Обь» являются гостиничные услуги. Доля доходов ОАО «Гостиница «Обь» от оказания  гостиничных услуг в общих доходах по состоянию 01.10.2004 составляет 72%. Основная  хозяйственная  деятельность  ОАО «Гостиница «Обь»  не носит сезонного характера.

Структура основной деятельности ОАО «Гостиница «Обь» представлена в табл. 1

Таблица 1

Основные виды продукции: гостиничные услуги

Основной целью создания ОАО «Гостиница «Обь», как заявляет организация, является развитие индустрии гостеприимства в городе Новосибирске, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг в г. Новосибирске.

Внешний имидж компании складывается из качества продукта или оказываемой услуги, осязаемый имидж, реклама, общественной деятельности организации, связи со средствами массовой информации, связи с инвесторами, отношения персонала к своей работе.

Гостиница «Обь» относится к разряду крупных городских гостиниц среднего класса. Согласно классификации объектов размещения гостиница соответствует категории 2 звезды.

Удобное месторасположение  - в экологически чистой части города, возле реки, недалеко от центральной части города, что отличает ее от других крупных гостиниц. Несмотря на кажущуюся отдаленность от центра, гостиница «Обь» остается привлекательной для клиентов.

Гостиничный номерной фонд  состоит из 247 номеров различной категории, что составляет 13% от всего гостиничного номерного фонда города. В последние годы наблюдается движение гостиницы к категории 3 звезды. Наибольший спрос, а как следствие и годовую загрузку, имеют одноместные и двухместные номера 1 категории, общая численность которых в гостинице составляет 27,6% от общей численности номеров данной категории.

Номерной фонд разряда «Апартамент» и «Апартамент Люкс» занимает 65% от номерного фонда  данной категории.

Среднегодовая доля дохода на рынке составляет 21,7% от общего дохода всего рынка.

В последние годы гостиница «Обь» имеет устойчивое положение на гостиничном рынке (не менее 18-21% в год). Появление нового, современного номерного фонда в гостинице за последние 3 года, активное его продвижение, дает возможность ежегодно увеличивать процентное соотношение гостиничного рынка и продаж в свою пользу на 1,2 – 1,7%.

Качество услуг, оказываемых ОАО «Гостиница «Обь» соответствует стандартам, разработанным и действующим в Российской Федерации.

Высшим органом управления ОАО «Гостиница «Обь» является общее собрание акционеров. Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. В соответствии с уставом ОАО «Гостиница «Обь» единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества.

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: представляет интересы общества; совершает сделки от имени общества в пределах, установленных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и уставом,  утверждает штаты;  издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры с работниками общества, применяет к работникам дисциплинарные взыскания и поощрения; выдает доверенности от имени общества; обеспечивает уплату обществом налогов и иных обязательных платежей в бюджет, ведение бухгалтерского учета и отчетности; обеспечивает использование прибыли в соответствии с решениями общего собрания акционеров; обеспечивает соблюдение правил охраны труда; совершает иные действия по руководству за текущей деятельностью общества.

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь», а также об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь» приведены в табл. 2.

Таблица 2

Данные о численности сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь»

Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Обь» в зависимости от их возраста и образования приведены в табл. 3.

Таблица 3

Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Обь» в зависимости от их возраста и образования

 Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет (54%), наименьшее количество сотрудников находятся в возрасте более 55 лет (10,6 %). Большинство сотрудников (46 %) имеют среднее и/или полное общее образование, начальное профессиональное образование имеют 37,1 %, высшее образование имеют 16,9%. Можно отметить, что в гостинице необходимо проведение аттестации персонала гостиниц и повышение квалификации сотрудников различных служб.

2.2. Особенности применения тренингов формирования команды в ОАО «Гостиница Обь»

ОАО «Гостиница Обь» присущи все признаки эффективной команды, а именно:

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствующей снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, и которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае, если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства».  Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение разли­чия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае, если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голо­сование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна, Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем  немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполне­нию работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.

9. При выполнении действий делаются и принимаются чет­кие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рас­сматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не зани­мается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выпол­няется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индиви­дуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае чтобы ни происходило, использует­ся открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

При формировании команды и назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: осознаваемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой они принимаются (при затягивании возникает неопределенность, что повышает уровень стресса в организации).

В ОАО «Гостиница Обь» процесс формирования команды осуществлялся следующим образом:

Назначение на каждый участок ответственности нового лидера, который должен сам набрать себе команду. Руководство компании ОАО «Гостиница Обь» выбрало принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, донесло этот принцип до всех сотрудников, прежде чем начались кадровые перестановки. Сотрудники ОАО «Гостиница Обь» проходят дополнительное обучение. Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями, помогает создать позитивное отношение к текущим преобразованиям и распространить необходимые нововведения в организации.

Также на предприятии осуществляется обучение новым профессиональным навыкам, так и тренинги, посвященные коммуникативности, созданию команды пониманию психологических процессов, происходящих в компании, преодолению стресса и т. д.

Развитие командного стиля работы в ОАО «Гостиница Обь» возможно при соблюдении 3 условий: формируется управленческая команда, развиваются функциональные команды, развивается межфункциональное взаимодействие (уровень всей организации, т.е. метакоманды).

Однако, начиная процесс развития команд в организации, полезно точно определить «Что такое профессиональная команда, работающая в бизнесе?». «Чем она отличается от рабочей группы отдела, подразделения, состава топ - менеджеров?»

Профессиональная команда - группа единомышленников-профессионалов, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией (то есть, определением кто, что и в какой момент делает).

Стоит также отметить, что в большинстве случаев, командообразование рассматривается как процесс повышения качества взаимодействия. При этом особый упор делается на определение командных ролей.

Качественная программа тренинга формирования команды должна: отражать взаимосвязь личных особенностей состава, характеристик цели и особенностей лидера, которые во многом определяют особенности взаимодействия.

Формировать устойчивый навык командной работы, переносимый на практику бизнеса прямо на тренинге.

Прямо отражаться на экономических показателях результативности команды.

Требования к среде тренинга:

·        соответствие среде бизнеса в России, характеризующейся высокой изменчивостью, неопределенностью, агрессивностью

·        соответствие рыночной ситуации Компании

·        соответствие организационной культуре, прежде всего Философии Компании

Требования к процессу обучения:

Команда живет, когда действует. Соответственно процесс обучения должен позволять команде решать, используя полученные знания и навыки, определенный перечень задач: креативных, рутинных, управленческих, в ситуациях ограничений (временных и ресурсных), в меняющейся среде, в неопределенной среде, в условиях физических рисков.

В ОАО« Гостиница Обь» используются задачи связанные с описанием процедур стратегического планирования и оценки потенциала управленческой команды. Для торговых команд - задачи с измеримым финансовым результатом (увеличение объема продаж в торговой точке за 3 - 4 часа промоакции в 3-6 раз по сравнению с выручкой самого «прибыльного дня»).

Требования к ведущему:

Области компетентности:

1. Знания в области предметной деятельности Компании, это важно для создания авторитетной позиции и адаптации методических средств, используемых в программе для обеспечения переноса материала в практику бизнеса

2. Как можно более глубокая ориентация в специфике работы команды: управленческой - в стратегическом менеджменте, торговой - в менеджменте и технике продаж, сервисной - в особенностях организации профессионального сервиса, переговорной - в технологии подготовки и проведения переговоров.

3. Высокий профессионализм в области групповой работы, поскольку тренинг формирования команды является и обучающей программой и развивающей, т.е. затрагивающей личность.

Особые личные качества:

1. Командный игрок и лидер

2. Воля и желание достижений, высокая ориентированность на результат, устойчивость к давлению, способность к конфронтации в сочетании с установкой на сотрудничество.

3. Личная зрелость, многообразный жизненный опыт.

Требования к обеспечению:

1. Помещения, оборудованные площадки, техника, возможность фото - видео съемки (в методических целях и для создания командной истории).

2. Инвентарь для организации командных задач

3. Возможность оказать экстренную медицинскую помощь (для задач с физическими рисками).

Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы по нашей экспертной оценке необходимо от 6 месяцев для торговой команды и от 3 лет для управленческой.

Одним из важных элементов этого процесса является «тренинг формирования команды»

Основные задачи тренинга:

1. Создать у всех участников процесса единое понимание словосочетания «профессиональная команда»

2. Сформировать систему оценки эффективности команды

3. Сформировать первичные умения командной работы:

·        Развития привлекательности общей цели для каждого члена команды.

·        Планирования процесса командной работы (определения перечня действий, формата результата по каждому действию, планирования и контроля времени).

·        Распределения ролей в командной работе в соответствии с требованиями задачи.

·        Создания и развития лидерской позиции в команде.

·        Определения стандартов взаимодействия между членами команды на различных этапах решения задачи и между структурными единицами.

Наиболее «долгоиграющим» и «масштабным по эффектам» является тренинг для управленческой команды. Поэтому процесс развития командных эффектов в организации рекомендуется начинать именно с тренинга формирования управленческой команды, существенно отличающегося от программы для функциональной или проектной команды. Специфичность обучения обусловлена, прежде всего, спецификой задач, решаемых командой того или иного вида. Стоит отметить также существенные отличия в программах подготовки торговых команд: городских, региональных, салонных и др. И в этой специфике еще предстоит очень многое уточнить.

Стоит признать, что темой формирования команды занимаются практически все тренинговые компании. Разброс тем и вариантов предложений огромен: от психоанализа и телесноориентированной терапии до веревочных курсов и экстримального туризма, от тренинга партнерского общения до тренинга формального менеджмента (принятия решений, проведения совещаний, целеполагания и планирования). Однако отчетливых различий в предлагаемых программах, связанных с различиями задач, под которые формируются команды, пока немного.

2.3. Особенности тренинговых изменений в ОАО «Гостиница «Обь»

К дальнейшим планам ОАО «Гостиница «Обь» относятся:

·        Приведение всего номерного фонда и оказываемых дополнительных услуг гостиницы к евростандартам и требованиям 3х  звезд ночного отеля.

·        Строительство дополнительных объектов для увеличения загрузки гостиницы (ремонт ресторана «7-40», создание системы резервного горячего водоснабжения, строительство конференц-зала и др.)

·        Постоянное продвижение гостиничных услуг и обеспечение эффективных продаж номерного фонда с использованием передовых технологий менеджмента и маркетинга (web-маркетинг, брендинг, информационный мониторинг, участие в различных региональных выставках, ярмарках (В том числе конкурсах на лучшее предприятие по оказанию гостиничных услуг) и др.).

В связи с этим в ОАО «Гостинице «Обь» проводятся программы обучения и профессиональной адаптации персонала компании.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании разделена на несколько направлений:

·        тренинги для вновь набранных сотрудников;

·        развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;

·        программа «Обучение обучающих»;

·        тренинги для взаимодействующих отделов;

·        узкоспециализированные, профессиональные тренинги;

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг «Ориентация», где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре гостиницы и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по гостинице.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

·        тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;

·        программа «Приверженность принципам гостеприимства» рассказывает о специфике и перспективах гостиничного бизнеса;

·        тренинг по правилам телефонного этикета;

·        тренинг по продажам;

·        недавно созданная программа «Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях» (Fire&Emergency);

·        тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;

·        программа «Сертификация» - это одна из уникальных разработок компании – программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе «Сертификация» длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Следующее направление – это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ – развитие управленческих качеств и навыков.

На каждого менеджера заводится так называемый «профайл» – документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям:

·        программы, посвященные развитию лидерских качеств;

·        тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области. Таковы программы для менеджеров Ресторанной службы, Службы приема и размещения, Службы гостиничных услуг и т. п.;

·        тренинг «Управление временем»;

·        тренинг «Делегирование полномочий»;

·        тренинг «E-mail Этикет»;

·        тренинг «Поверь в свои силы», одна из частей которого посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций;

·        по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг «Эффективное Интервью» (так как менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала);

·        программы повышения квалификации менеджеров в области информационных технологий.

Современный отель является очень сложной структурой, в которой функционирует множество компьютерных программ различной степени сложности. Менеджер среднего звена должен свободно владеть компьютером, поэтому необходимо уделить внимание обучению в этой области.

Часть таких тренингов менеджеры могут проходить за границей по программам Marriott International, часть можно проводить в самой компании.

По программе «Обучение обучающих» проходят обучение те менеджеры и рядовые сотрудники, которые занимаются обучением персонала в своем отделе. В каждом отделе должен ыбть сотрудник (тренер отдела), который проводит ежедневные 15-минутные тренинги. Цель таких тренингов – напомнить сотрудникам о стандартах Мэрриотт, о правилах внутреннего распорядка. Естественно, обсуждаются на этих мини-тренингах события, происходящие в гостинице, визиты VIP и насущные для отдела проблемы.

Для сотрудников тех отделов, которые взаимодействуют в процессе работы (например, Cлужба приема и размещения, Служба дворецких и Служба гостиничных услуг, Рестораны и Служба обслуживания в номерах), может быть создана программа перекрестных тренингов. Это программа обмена сотрудниками между взаимодействующими отделами, когда сотрудники получают возможность в течение нескольких дней поработать в другом отделе, что позволяет им лучше узнать специфику работы коллег и снижает возможность недоразумений и несогласованности в работе.

Одним из направлений работы в области обучения персонала является проведение так называемых «профессиональных» тренингов. Компания привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими профессионалами в своей области, к проведению различных узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по изучению особенностей элитных вин, сигар, тренинг “Мир коктейлей”, тренинг по обслуживанию VIP-банкетов и т. д.

Заключение

Таким образом, в работе решены следующие задачи:

·        Рассмотрены особенности управления организационными изменениями;

·        Рассмотрены тренинги как метод управления организационными изменениями;

·        Рассмотрены особенности тренинговых изменений в ОАО «Огнезацитные Технологии».

По работе можно сделать следующие выводы.

Организационное изменение - это переход структуры, процессов и отношений из текущего состояния в некоторое желательное состояние в будущем. Субъектами любого организационного изменения становятся люди или группы.

Организационные перемены для современного предприятия становятся подчас единственным способом выживания в изменяющем мире, где место под солнцем отвоевывает тот, кто успешно разрешает древний конфликт между человеческим стремлением к постоянству (основа традиции) и поисками нового, что становится первой ступенью творчества.

одной из задач процесса управления преобразованиями, как для тренера, так и для руководителя, становится диагностика индивидуальных форм сопротивления изменениям. Инструментом такой экспресс-диагностики может стать так называемая обратная связь. Если в тренинге обратная связь осуществляется через сбор ожиданий и опасений до тренинга, в процессе тренинга и после, то при осуществлении организационных изменений обратную связь нужно целенаправленно формировать. В качестве механизмов можно использовать анкетирование персонала, совещания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, систему поощрений за высказывание рациональных критических замечаний, а также вовлечение в учебный процесс, стимулирующий расширение диапазонов восприятия организационной ситуации. Причем предпочтение должно быть отдано интерактивным формам обучения, таким, как конференции, семинары, тренинги.

Объект исследования – ОАО «Гостиница «Обь».

Для формирования эффективной команды на предприятии используются тренинговые методы.

Основные задачи проводимых тренингов:

1. Создать у всех участников процесса единое понимание словосочетания «профессиональная команда»

2. Сформировать систему оценки эффективности команды

3. Сформировать первичные умения командной работы: развития привлекательности общей цели для каждого члена команды, планирования процесса командной работы (определения перечня действий, формата результата по каждому действию, планирования и контроля времени), распределения ролей в командной работе в соответствии с требованиями задачи, создания и развития лидерской позиции в команде, определения стандартов взаимодействия между членами команды на различных этапах решения задачи и между структурными единицами.

Список литературы

1.     Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.

2.     Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

3.     Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / СПб: Изд. «Питер», 2003. – 416 с.

4.     Абрахам Маслоу. Мотивация и личность. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 352 с. – (Серия мастера психологии).

5.     Чалдини Роберт. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2004. – 288 с. -(Серия «Мастера психологии).

6.     Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. – СПб.: Питер Ком, 1998. – 256 с. – (Серия «Бизнес без секретов»).

7.     Дэвид Майерс. Социальная психология. 6-е изд., перераб. И доп. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с. – (Серия «Мастера психологии»).

8.     В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб.: Питер, 2002. – 386 с.: - (Серия «Учебники для вузов»).

9.     Иванцевич Д.Ж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. – 345 с.

10.                       Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2005. – 144с.

11.                       Курбатова М.Б., Магура М.И. Современные персонал технологии / М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2002. – 368 с.

12.                       Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высш. шк., 1996. – 345 с.

13.                       Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М., 1996. – 231 с.

14.                       Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М.: Ариэл, 1995. – 300 с.

15.                       Гутгарц Р.Д. Автоматизированные системы управления персоналом-.Учеб; пособие. ч.1, 2. — Иркутск.: Изд-во ИГЭА, 1995.