Данная работа является весьма актуальной для изучения, поскольку позволяет рассмотреть основополагающие аспекты управления любой организацией.

Главная цель работы состоит в изучении основополагающих принципов управления современной организацией и практического применения некоторых методик анализа и управления.

Управление как исторический процесс развивалось с того момента, когда появилась необходимость регулировать совместную деятельность коллективов людей. История знает немало примеров рационального управления не только отдельными коллективами, но и целыми государствами и империями. При этом уровень управления, его качество являлись определяющим началом в благополучном развитии целых народов, однако до нас не дошли сколь либо достоверные данные о развитии теории управления, а бум теоретической мысли начался в нач. XX века. В последствии наука об управлении развивалась на как ряд последовательных, взаимосвязанных разделов теории, а как отдельное направление исследований по теории и практике управления.

Теоретической и методологической основой для работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов: И.Т. Балабанова, В. Беренса, Л.П. Куракова, И.А. Иванниковой, В.М. Попова, В.А. Горемыкина, М.Ш. Левина, А.А. Сергеева, Э.А. Уткина  и др.

Информационной базой работы послужили законодательные и нормативные акты РФ.

В первой главе говорится о системном подходе и его практическом применении в управлении современным предприятием.

Во второй главе речь пойдет о целеполанаии в управлении. Здесь будет дано определение понятий цели и миссии организации, а так же описан процесс построения дерева решений и определена миссия конкретного предприятия, рассказывается об анализе внешней и внутренней среды. В этой главе будут описаны такие методики как SWOT-анализ, PEST-анализ, профиль среды, , SNW-анализ.

В третьей главе будут названы и подробно описаны основные функции управления организацией.

В четвертой заключительной главе работы будет рассказано об основных организационных структурах и их проектировании.

Таким образом, структура данной работы соответствует ее главной цели и поставленным задачам и полностью направлена на раскрытие основных положений темы, которая имеет огромное практическое значение.

Объект исследования – ресторан «Метрополь», находящийся в г. Новосибирске.

1. Системный подход в управлении

1.1. Понятие системы, виды систем, свойства системы

Быстрый рост современных организаций и уровня их сложности, разнообразие выполняемых операций привели к тому, что рациональное осуществление функций руководства стало исключительно трудным делом, но в то же время еще более важным для успешной работы предприятия. Чтобы справиться с неизбежным ростом числа операций и их усложнением, крупная организация должна основывать свою деятельность в настоящее время на системном подходе. Что же такое «система»? Ниже приведено несколько определений этого понятия.

Система – 1) нечто целое, сложное единство, объединяющее множество элементов, связанных друг с другом; со­вокупность, способная делить­ся на подсистемы;

2) определенный порядок расположения, связи; особенности постро­ения, организации.

3) множество закономерно связанных друг с другом   элементов (предметов, явлений, взглядов, принципов, знаний и т.д.), представляющее собой определенное целостное образование, единство, порядок, обусловленный  планомерным, правильным   расположением   частей   в определенной связи,  строгой  последовательностью действий, например система  в работе; принятый, установившейся распорядок чего-либо;

4) множество элементов, находящихся в от­ношениях и связях друг с дру­гом, образующих определенную целостность, единство;

5) по­рядок, обусловленный пра­вильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий, например, система в работе; принятый, установившийся распорядок че­го-либо;

6) форма, способ устройства, организации,   чего – либо, например,   государственная система, избирательная система;

7) общественный строй, например, капиталистическая система;

8) совокупность хозяйственных единиц, учреждений, родственных по своим задачам и организационно объединенных в единое целое, например, система здравоохранения, а также совокупность сооружений, машин,  механизмов, служащих единой цели, например, оросительная система, энергетическая система;

9) совокупность тканей, органов,  их  частей, представляющих   собой   определенное единство связанных общей функцией, например, сердечно-сосудистая система;

10) техническое устройство, конструкция, например, самолет[1].

Таким образом, можно выделить обобщающее определение системы: система – это целое, состоящее из частей и элементов, неразрывно связанных между собой.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы – знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это  объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся. Она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами.

Если сравнить данные определения то становится очевидным, что они изменяются в зависимости от объекта исследования. Так, если изучается техническая система, то уместно сведущее ее определение, система –техническое устройство, конструкция. Если в качестве объекта исследования выступает организм, то целесообразнее употребить следующее определение, система – совокупность тканей, органов,  их  частей, представляющих   собой   определенное единство связанных общей функцией. Далее определение будет подвергаться аналогичным изменениям, в зависимости от изменения объекта исследования.

Существует большое число классификаций систем управления, это определяется, прежде всего, большим разнообразием объектов, целей, методов и средств управления.

По признаку глобальности сферы принимаемых управлен­ческих решений выделяют централизованные и распределенные системы управления[2].

В централизованной системе управления   решения принимаются  одним  лицом   (в  одном   центре)   и  охватывают объект управления в   целом. Положительными чертами такого управления являются высший уровень планирования,  координа­ции и контроля деятельности. Однако рост сложности, масшта­бов объекта управления приводит к появлению:

·                   во-первых, «эффекта бутылочного горла», когда решения долго не принимаются по причине перегрузки лица или центра принятия решений;

·                   во-вторых, увеличению длительности «цикла управления» из-за отдаленности места принятия решений от места их испол­нения. Это может вызывать асинергический эффект резкого сни­жения эффективности управления. Для снижения вероятности такого эффекта создают распределенные системы управления.

Распределенная система управле­ния характеризуется наличием ряда иерархически, функцио­нально, структурно связанных центров принятия решений и (или) ответственности в согласованных сферах управления деятельностью ОПС (от государства до предприятия).

«Распределение» затрагивает: декомпозицию целей и функций; права на принятие решений и распоряжение ресур­сами; определение сфер ответственности и др. «Распределение» дополняют процедурами предварительного согласования и от­четности.

Недостатками таких систем являются повышенные риски: нарушения целостности при «распределении»; конфликтов уровней и (или) элементов системы.  

По участию человека в принятии и реализации реше­ний выделяют автоматические (без участия человека) и автоматизированные (с участием человека, чаще всего опе­ратора) системы управления[3].

Применение автоматических систем управления ограниче­но объектами и процессами, которые могут быть описаны и в отношении которых можно заранее разработать модели. Они работают по жестким, заранее заданным алгоритмам.

Такие системы также применяют для обеспечения без­опасности управления и эффективности некоторых быстропротекающих процессов управления часто при одновременном со­хранении за менеджером задач наблюдения и контроля.

1.2. Характеристика  объекта исследования

Объект исследования – ресторан «Метрополь».

Ресторан «Метрополь» действует на рынке общественного питания г. Новосибирска с января 1999 г.

Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Метрополь» как систему можно представить в виде различных комбинаций ее элементов:

Рисунок 1. Ресторан «Метрополь» как система

Управление: директор, менеджеры высшего и среднего звена.

Персонал: повара, официанты.

ООО «Метрополь»  как система имеет следующие характеристики: сложная вероятностная система, инерционная, целостная (устойчивость к внешней среде за счет системообразующих связей), открытая (все развитие системы ООО «Метрополь» опосредовано системами более высокого уровня).

ООО «Метрополь» является сложной, динамической системой, способной к изменениям в условиях внешней среды.

ООО «Метрополь» как гомогенная система может быть представлена как совокупность нескольких подразделений (кухня, зал обслуживания, подсобные помещения) в г. Новосибирске.

Наиболее обобщенная интерпретация «Метрополь» как гетерогенной системы выглядит следующим образом:

Агрегированный вид системы «Метрополь» (рис. 1.) можно детализировать различными способами и выделить, таким образом, несколько уровней системы. При этом каждый из элементов первого уровня (территория, население, экономическая база) можно представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих, например таким образом:

Территория: (кухня, зал обслуживания, подсобные помещения)

Экономическая база: производственная инфраструктура местного значения

Потребители:  частные лица

Инфраструктура: коммуникации

ООО  «Метрополь» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, рассматриваемый объект представляет собой открытую систему с достаточно сложной внутренней структурой, имеющую множество входов и выходов, через которые она осуществляет взаимодействие с внешней средой.

Численность персонала ООО «Метрополь» составляет 45 человек. В штате работают сотрудники высокого уровня подготовки: повара 5-6 разряда, официанты.

Основные процессы, выполняемые объектом исследования:  обслуживание потребителей; отчетность перед налоговыми службами; закупка сырья для производства.

Конкурентное отличие ресторана заключается в соединении русской и восточной кухни и предоставлении условий для приятного времяпрепровождения, т.е. посетитель решает проблему не столько качественного питания, сколько получает возможность отдыха, общения и удовольствия. Ресторан ориентируется на посетителей со средним достатком.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: мак­роокружения и непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения организации направле­но на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которы­ми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест­венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополни­тельных возможностей и в предотвращении появления угроз ее даль­нейшему существованию.

Руководитель ООО «Метрополь» регулярно проводит сбор данных об изменениях внешней среды. Это выражается в сборе информации о конкурентах, рецептах новых блюд, ценообразовании на новые блюда. Методы сбора информации – Интернет, анкетирование посетителей, наблюдение.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изу­чение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на­сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Клиенты ресторана «Метрополь» - средний класс (возраст более 30 лет; доход средний и выше среднего; это люди, ценящие постоянство, консерватизм и спокойствие).

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса­ми, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организа­цией продукта.

Поставщики продуктов для ресторана выбираются ежегодно на конкурсной основе. После завершения отчетного года анализируется работа поставщика и ставиться вопрос о продлении или прекращении совместной с ним работы.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конку­рентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Рынок характеризуется, как было указано выше, жесткой конкурентной борьбой. В Новосибирске работает 14 ресторанов. Специфика позиционирования, используемая менеджментом ресторана «Метрополь»  - ориентация на "кушанье" как фактор общения и создание элементов отдыха: бильярд, караоке, рулетка для выбранного сегмента (старше 30 лет, мужчины, средний класс), позволяет сузить число прямых конкурентов на данном сегменте. Сегодня, реальным конкурентом является ресторан "Режент" и "Пекин".

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро­зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциаль­ных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная спе­циализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эко­номии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер ока­зывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Входной барьер на рынок ресторанов – серьезные капитальные вложения на приобретение оборудования (для новичков).

Сейчас существует опасность переориентации некоторых ресторанов города на сегмент рынка нашего ресторана.  Входной барьер здесь только один – создание круга постоянных клиентов, у которых бы не возникало и мысли сходить в другой ресторан.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в слу­чае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встре­тить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

На первом этапе исследования проанализируем действие факторов внешней среды на деятельность предприятия (табл 1).

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура со­ставлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможнос­ти и угрозы) является довольно широко признанным подходом, по­зволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Таблица 2 - SWOT – анализ ООО «Метрополь»

Таблица 3 - Влияние факторов внешней среды на деятельность ООО «Метрополь»

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны ООО «Метрополь»

Деятельность ООО «Метрополь» можно также оценить с помощью SNW-анализа.

Таблица 5 - SNW-анализ

1 Общая стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Дея­тельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имею­щих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

2. Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

3. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.

4. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная.

5. Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья.

6. Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе. Однако на предприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят случайный характер. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. Отсутствие маркетингового отдела предприятия приводит к тому, что предприятие не регулярно изучает тенденции рынка, не может построить эффективную систему продвижения.

7. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии.

8. Качество материальной базы предприятии оценивается как слабое (30 баллов). Это можно объяснить устареванием оборудования.

9. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга и функции данного отдела возложены на других сотрудников.

10. Уровень менеджмента  оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления.

11. Известность товарного знака ООО «Метрополь» можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка. На данную позицию отрицательным образом влияет отсутствие отдела маркетинга.

12. Общая корпоративная культура также оценивается как нейтральная (60 баллов).

1.3. Равновесие системы

Т. к. любая организация является сложной динамической системой, уместно говорить о динамическом равновесии организации. Динамическое равновесие организации отражает такое ее состояние, при котором найден компромисс между интересами собственников, потребностями развития и уровнем финансового и коммерческого риска с учетом конъюнктуры рынка и факторов внешней и внутренней среды.

Основными условиями динамического равновесия, на наш взгляд, являются следующие условия:

·        организация должна иметь возможность формировать фонды и резервы из прибыли, накапливая финансовые ресурсы;

·        продолжительность производства единицы продукции должна быть минимально возможной;

·        уровень запасов сырья и готовой продукции должен быть оптимальным, чтобы с одной стороны, затраты, связанные с их доставкой и хранением, были минимальны. А с другой стороны, был обеспечен страховой запас оборотных средств;

·        интенсивность производства продукции должна постоянно увеличиваться за счет роста интенсивных факторов, таких, как материалоотдача, производительность труда, фондоотдача, оборачиваемость капитала;

·        интенсивность производства продукции (работ, услуг) должна быть адекватна интенсивности продаж этой продукции (работ, услуг);

·        периоды инвестиционной активности не совпадают по времени с периодами оттока финансовых ресурсов в текущей деятельности;

Признаками снижения устойчивости организации могут служить увеличение длительности затратного и денежного цикла и снижение общей деловой активности, уменьшение собственного капитала.

1.4. Устойчивость системы

Устойчивость коммерческой организации отражает такое ее состояние, при котором организация имеет возможность своевременно, активно и адекватно реагировать на любые внешние и внутренние изменения без нарушения качества финансовых потоков, мобилизуя для этого внутренние резервы. Устойчивость коммерческой организации является многогранным понятием и, в первую очередь, необходимо говорить о таких ее составляющих, как производственная, техническая, экономическая, финансовая устойчивость.

1.5. Развитие организации как  системы

Развитие организации как системы – это процесс, направленный на изменение образа действий сотрудников организации (фирмы) с целью повышения эффективности ее функционирования и улучшения внутрифирменного климата. Для этого изменения должны коснуться индивидуальных знаний и системы ценностей сотрудников, образцов взаимодействия в организации и (или) технологических условий деятельности.

2. Целеполагание в управлении

2.1. Миссия, цель, виды и свойства целей

Миссия предприятия – основная генеральная цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде.  Содержание миссии должно включать следующие основные пункты:

-                    описание продуктов (услуги) предлагаемых предприятием

-                    характеристику рынка – предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов)

-                    цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности

-                    технология: характеристика оборудования, техпроцессов, инноваций в области технологии

-                    философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания предприятия, служащие для создания системы мотивации

-                    внутренняя концепция, в рамках которой, предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источник сил,  слабые стороны, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

-                    внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий его экономию и социологию, ответственность предприятия перед партнерами,  потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое оно хочет произвести на внешний мир.

 Выполнение миссии должно требовать напряжение сил предприятия. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации.

Задача – целевая установка к рациональным действиям, заданная из вне или сформулированная самим исполнителем. Применительно к организации и предприятиям –  действующее в течение некоторого времени требование выполнять определенные действия.

Цель – один из элементов поведения и сознательной дея­тельности человека, характеризуемый предвосхищением в мыш­лении результата деятельности и пути его реализации с помо­щью определенных средств. Цель выступает как способ интегра­ции различных действий человека, а для организации – дейст­вий различных людей, в некоторую упорядоченность или систе­му. Цель – исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления[4].

Цель выступает как идеальное описание результата деятель­ности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Пе­реход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств.

Миссия – есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или ус­луге компании, она вскоре перестает существовать. Компания, те­ряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода. Эти цели указывают на то, что организация хочет по­лучить и чего достичь в будущем.

Значение миссии: Миссия является основой для дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус предприятия помогает сосредоточить усилия предприятия в нужном направлении. Миссия способствует коммуникаций как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны поставщиков, потребителей, акционеров, финансовых организаций

На основании миссии разрабатываются цели и задачи организации.

Задача – предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации должны разрабатываться по так называемому принципу SМАRТЕ.

Задачи должны быть:

S (specific) - специфическими и особыми. Они должны быть разграниченными, каждый работник или их группа должна знать, какие задачи возложены именно на них, чтобы прилагать усилия и нести ответственность за их достижение.

М (measurable) - измеримыми и выраженными конкретными показателями, которые облегчат возможность их достижения и контроля полученных результатов.

А (agreed) - согласованными. Во-первых, они должны быть согласованными между теми, кто будет привлечен к их выполнению. Во-вторых, задачи следует согласовать в плане иерархии. На основе организационных задач, которые определяются в первую очередь, формируются цели соответствующих низовых подразделов. То же касается стратегических, тактических и оперативных целей.

R (realistic) - реалистическими или достигаемыми. В противном случае они не смогут стимулировать персонал.

Т (timing) - определенные во временном аспекте. Необходимо отмечать срок выполнения каждой задачи и ответственных за их исполнение.

Е (evaluatable) - пригодные для оценивания, оценка также должна давать понимание того, насколько выполнение данной задачи приближает нас к достижению цели.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления для предприятия. Правильно сформулированные цели должны удовлетворять, следовательно, требованиям: конкретность, означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени, измеримость, означает, что цели должны быть представлены количественно для оценки степени ее достижения, достижимость, означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия, согласованность, означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а взаимосвязано.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики. Что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись на одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – «дерева целей» (рис. 2.)/

«Дерево целей» представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи.

Оно строится по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимостью и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

Фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, ко­торые имеют значение для общества. Максимизация прибыли – главная цель деловой организации, достижение которой означа­ет, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работни­кам, требуя от них взамен соответствующей отдачи[5].

Цели выполняют ряд практических и полезных функций, помогая управлению организаций и пониманию того, зачем суще­ствует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Классификация целей представлена в Приложении.

Количество и разнообразие целей задач ме­неджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее разме­ров, специализации, вида, формы собственности. В ка­честве удобного и апробированного на практике инстру­мента исследования целей можно использовать построе­ние целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

Построение дерева целей осуществляется для форма­лизованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей опи­сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необхо­димо описывать желаемые результаты, но не спо­собы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенным спосо­бом и в заранее установленные сроки.

Согласно миссии ресторана он предлагает не еду, а отдых, поэтому в качестве замещающего товара можно рассматривать индустрию развлечений города, услугами которой могут пользоваться наши клиенты, но в настоящее время она слабо развита.

2.2. Разработка миссии ресторана «Метрополь»

Миссия ресторана «Метрополь»: Мы не просто кормим наших посетителей, мы делаем все, чтобы в нашем ресторане они отдохнули и забыли о своих проблемах. Посетители откушивают (говорят и слушают: общаются) в ресторане, а не едят.  Мы хотим стать лучшим рестораном в городе для людей среднего класса, постоянно повышая при этом благосостояние нашей организации и наших работников.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста­навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара­метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым органи­зации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими облас­тями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников;

- социальная ответственность.

Цели ресторана «Метрополь»:

Рисунок 3. Дерево целей ресторана «Метрополь»

Задачи выводятся из целей и являются их кон­кретизацией и детализацией. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной пер­спективе. Задачи как бы устанавливают вехи на пути достижения целей. Именно через решение задач организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих целей.

Задачи ресторана «Метрополь»:

1. Увеличение получаемой прибыли на 20 % ежегодно.

2. Внедрение автоматизированной системы учета (к 1.07.01 г.)

3. Уменьшение себестоимости блюд (без ущерба качеству).

4. Увеличение количества постоянных клиентов (постоянный клиент – посещающий наш ресторан 2 и более раза в месяц) на 10-15 человек ежемесячно.

5. Появление новых блюд в меню ресторана (каждую неделю – новое блюдо).

6. Обучение всех сотрудников, непосредственно работающих с клиентами по программе ЛАС (личный аспект сервиса) к 15.06.01 г.

7. Разработка системы оплаты труда, способствующей мотивации персонала для достижения целей организации к 10.06.01 г.

8. Общее повышение оплаты труда сотрудников (в связи с инфляцией).

9. Проведение благотворительной акции (праздничный обед для выпускников средней школы № 3).

Клиенты ресторана «Метрополь» - средний класс (возраст более 30 лет; доход средний и выше среднего; это люди, ценящие постоянство, консерватизм и спокойствие).

Поставщики продуктов для ресторана выбираются ежегодно на конкурсной основе. После завершения отчетного года анализируется работа поставщика и ставиться вопрос о продлении или прекращении совместной с ним работы.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конку­рентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро­зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциаль­ных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная спе­циализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эко­номии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер ока­зывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Входной барьер на рынок ресторанов – серьезные капитальные вложения на приобретение оборудования (для новичков).

Сейчас существует опасность переориентации некоторых ресторанов города на сегмент рынка нашего ресторана.  Входной барьер здесь только один – создание круга постоянных клиентов, у которых бы не возникало и мысли сходить в другой ресторан.

Согласно миссии ресторана он предлагает не еду, а отдых, поэтому в качестве замещающего товара можно рассматривать индустрию развлечений города, услугами которой могут пользоваться наши клиенты, но в настоящее время она слабо развита.     

На основе вышесказанного ресторану требуется реализовывать стратегию фокусирования (сосредоточе6ния внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей – средний класс, возраст более 30 лет, доходы средние). Применение этой стратегии связано со следующими рисками:

-потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данный товар;

-выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента).

Матрица Шелл для ООО ресторан «Метрополь» представлена на рис.

Рисунок 4. Матрица «Шелл»

3. Общие функции менеджмента

3.1. Функции менеджмента

Функция управления – обособленно направление человеческой деятельности.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их дос­тижения. В ходе планирования разрабатываются планы[6].

Процесс планирования является инструментом, способст­вующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рам­ках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Организация представляет следующую функцию управления. Под орга­низацией понимается процесс распределения работы среди со­трудников или групп сотрудников и координация их деятельности.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегирован­ными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивации — психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, озна­чает постоянную проверку того, как данная организация осуществ­ляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не проис­ходит.

Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнения; проверка реального исполнения задач; решение проблем, если исполнение не соответствует по­ставленным задачам.

Таким образом, контроль, представляясь процессом провер­ки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов, выступа­ет одной из функций управления.

3.2. Цели и содержание общих функций управления в ООО «Метрополь»

4. Организационная структура предприятия

Ресторан «Метрополь» управляется администратором (метродотелем). Обязанности администратора: поддерживать высокое качество обслуживания посетителей, нанимать, обучать и рационально использовать персонал, устанавливать и поддерживать высокие стандарты качества, следить за обслуживанием в номерах, мини-барах, коктейль-барах, предоставлять директору пищевого комплекса расчет бюджетов и бизнес прогноз на следующие неделю, месяц, год

Цели и содержание общих функций управления в ООО «Метрополь» приведены в табл.

Таблица

Структура пищевого комплекса представлена на рис. 3.

Секция уборки внутренних помещений и мытья посуды. Заведующий секцией подчиняется непосредственно директору пищевого комплекса и отвечает за следующие виды работ: уборку внутренних помещений отеля, мойку и чистку фарфоровой и стеклянной посуды, а также столовой утвари, которые используются торговыми точками пищевого комплекса, ведение строгого учёта посуды и утвари и ежемесячную проверку их запаса, поддержание в рабочем состоянии посудомоечных машин, инвентаризацию запаса чистящих и моющих препаратов, санитарную обработку кухни, банкетных помещений, кладовых, стационарных холодильников, морозильных камер и всего оборудования, контроль за кухонными насекомыми и вызов дезинсекторов в случае необходимости, своевременное пополнение персонала.

Отдел обслуживания массовых мероприятий.

Мероприятия, обслуживаемые отделом: совещания, конференции, званые обеды и ужины, свадьбы.

Заключение

В работе рассмотрен системный подход к управлению ООО «Метрополь», проведен анализ внешней и внутренней среды организации; рассмотрено целеполагание в управлении; рассмотрена природа и состав функций менеджмента; спроектирована организационную структуру ООО «Метрополь».

Понятие «система» относится к фундаментальным научным категориям. Несмотря на разнообразие трактовок этого понятия общим является выделение свойства целостности систем. Это свойство иногда называют эмерджментностью (от англ. Emergence – появление нового). В последнее время в теории управления для характеристики свойств целостности используют термин синергизм (от греч. Sinergia – сотрудничество, содружество), означающий что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его частей

ООО «Метрополь»  как система имеет следующие характеристики: сложная вероятностная система, инерционная, целостная (устойчивость к внешней среде за счет системообразующих связей), открытая (все развитие системы ООО «Метрополь» опосредовано системами более высокого уровня).

ООО «Метрополь» как систему можно представить в виде различных комбинаций ее элементов:

ООО «Метрополь»как гомогенная система может быть представлена как совокупность нескольких производственных площадок в г. Новосибирске.

ООО  «Метрополь» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Список литературы

1.         Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1995. – 704 с.

2.         Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М., 1992 г.

3.         Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М., 1999,  с. 63.

4.         Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. Изд. 2-е, дополненное. Нью-Йорк, 1967 г. Пер. С англ. Под ред. Ю.В.Гаврилова и Ю.Т.Печатникова. М., «Советское радио», 1971, 648 стр.

5.         Системное управление организацией. Пер. С англ. Под ред. С.П.Никанорова, С.А.Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456.

6.         Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. – М.: Инфра-М. 1997. – 432 с.

7.         Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М.Максимцов,  А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 343 с.

8.         Василевский А.И. Экономика. Современная экономическая наука в понятиях и терминах. Школьный справочник. – Ярославль: «Академия развития», 2003. – 256 с., ил.

9.         Политология: Учебник для вузов/ В.Н.Лавриненко, А.С.Гречин, В.Ю.Дорошенко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 367 с.

10.    Липсиц И.В. Экономика (книга 1) – М.: Издательство «Вита-Пресс», 2001. – 304 с.

Приложение

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

[1] Игнатьева А.В. Словарь современных терминов и понятий. – М., 2002. с. 427.

[2] Архипова. Н.И. Организационное управление. – М.: ПРИОР, 1998. с. 189.

[3] Архипова. Н.И. Организационное управление. – М.: ПРИОР, 1998. с. 193.

[4] Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М., 2001. с. 236.

[5] Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М., 2001. с. 239.

[6] Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М., 2001. 221.