1

1. Понятие патиентной стратегии

Теория конкурентных стратегий – одно из наиболее быстро и активно развивающихся направлений маркетинговых исследований. Наиболее известный представитель щвейцарской школы Херальд Фризевинкель насчитывает семь типов стратегий и дает им запоминающиеся названия такие как «серые мыши», «хитрые лисы», «неповоротливые бегемоты» и т.д. Самыми известными стратегиями являются: виолентная (силовая), патиентная («нишевая» или приспособительная), экспортная («пионерская»), коммутантная («соединительная»).

Виолентная (силовая) стратегия состоит в ориентации производства на массовый выпуск стандартной продукции. Такое производство обычно бывает более эффективным и требует меньших издержек, нежели изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Компания-виолент стремится доминировать на обширном рынке, привлекая покупателей сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий. Причем забота о покупателе - следствие понимания монополистом законов массового спроса: плохой (дорогой) товар такого спроса не вызывает. Критики крупных компаний часто говорят, что история выбила у них основной козырь - техническое превосходство, ведь теперь оборудование небольших фирм, как правило, ничуть не уступает технике, используемой гигантами. Доля правды в такого рода утверждениях есть. И все же до сих пор рациональность производства во многих отраслях определяется его размерами.

Эксплерентная ("пионерская") стратегия заключается в том, что ридерживающиеся ее фирмы сосредоточивают свои усилия на поисковой, первооткрывательской деятельности. Главное условие силы фирм-эксплерентов - опережающее внедрение на рынок принципиальных новшеств. Рискуя, такая компания стремится к созданию нового рынка и получению выгод из изначально единоличного присутствия на нем. В странах Общего рынка 2/3 всех научно-технических исследований выполняют крупные фирмы, имеющие более 5 тысяч человек персонала. И все же принципиальные нововведения с какой-то фатальностью раз за разом оказываются результатом деятельности неизвестных фирм.

Приверженцы коммутантной ("соединительной") стратегии ставят на организацию мелкого неспециализированного производства для немедленного удовлетворения любых (зачастую локальных) потребностей рынка. Эти фирмы сильны наиболее полным соответствием своих товаров индивидуальным потребностям клиентов. Коммутанты непрерывно занят поиском прибыльных проектов в любой доступной им сфере. Они готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов и выражают дух свободного предпринимательства в наиболее яркой форме.

А теперь более подробно рассмотрим патиентную стратегию или как ее назвал Херальд Фризевинкель «Хитрые лисы».

Патиентная ("нишевая" или приспособительная) стратегия заключается в специализации на изготовлении особой, необычной продукции для определенного круга, чаще всего узкого круга покупателей. Но товары патиентов становятся для них в какой-то мере незаменимыми, так как стандартная продукция их не устраивает. Сам же патиент, выпуская дорогие и качественные товары, стремится завоевать максимальную долю пусть даже ограниченного рыночного пространства.

Смысл этой стратегии состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Прежде всего это необходимо, чтобы уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителей преимущество уже на стороне фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Огромный металлообрабатывающий концерн не станет всерьез заниматься поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Между тем средняя по размерам фирма Omarque (США) занимается только режущими цепями и является признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы.

Патиенты приносят на рынок разнообразие. Они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. Для российских фирм патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных западными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов. Они изготовляли стандартные товары и ничего не знали о патиентной стратегии. Впрочем, это вал не повредил фирме "Константин", производящей дорогую мебель, или фирме "Снайп", выпускающей арбалеты.

Вероятно, в дальнейшем в патиентов превратятся многие российские передовые производства. Они располагают элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой - и уникальной продукцией. Пока же их болевые точки - отсутствие самостоятельности и опыта маркетинга. Да и гигантизм - сомнительное достоинство для фирмы-патиента.

2. Дифференциация продукта как способ борьбы за потребителя

Патиенты - аристократы мелкого и среднего бизнеса. Высокая норма прибыли, повышенная устойчивость к конъюнктурным колебаниям, низкий процент банкротств - вот лишь немногие из достоинств их положения.

Достичь этого удается тем фирмам, которые сумели занять отдельную рыночную нишу и в ее рамках добились превосходства над конкурентами.

Среди множества российских фирм, торгующих копьютерами, только одна - Steepler - сделала серьезную ставку на продвижение на рынок игровых приставок. Итоги ошеломляющи: в январе 1993 года объем реализации составлял $180 тыс., в октябре того же года - $1,8 млн, а в первом полугодии 1994 года продажи стабилизировались на уровне $5 млн в месяц. Почти 30-кратный рост за полтора года - таков приз, полученный фирмой за дифференциацию продукта. Steеpler предложила чисто игровую разновидность компьютера, которой не было в ассортименте конкурентов. Вообще дифференциация продукта, то есть придание ему непохожих на другие товары качественных характеристик, исключительно полезна. Особые свойства товара привлекают новые слои потребителей. Многие из тех, кто купил дешевую приставку Dendy, никогда бы не стали тратиться на дорогой полноценный компьютер. Наделяя товар уникальными качествами, дифференциация тем самым защищает его от конкуренции с товарами и услугами других производителей. Так, фирмы "Российский страховой центр", "Инфост", "Защита", специализирующиеся на страховании грузов, имеют собственные охранные агентства, способные обеспечить безопасность перевозок. Это дополнение к страховой услуге надежно ограждает названные фирмы от конкуренции даже более мощных универсальных страховых обществ, такими агентствами не располагающих. Кроме того, дифференциация продукта формирует лояльность потребителя к марке. Вкус кетчупа или сигареты входит в привычку и часто определяет выбор потребителя. Фирма, придав продукции запоминающиеся черты, приобретает постоянных клиентов. Наконец, дифференциация продукта облегчает доступ к высокодоходным слоям потребителей. Оплачивать отклонение от стандарта обычно склонны либо состоятельные клиенты, либо те, для кого иные модификации товара абсолютно не приемлемы. В обеих случаях у продавца возникает возможность завышения маржи.

На Западе использование преимуществ давно стало азбукой маркетинговой работы средних фирм. Известный американский эксперт Р.Кан (R. Kuhn) советует их владельцам: "Сегментируйте рынок. Подразделяйте его по отдельным товарам, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и так далее. Добивайтесь различий в каждом функциональном аспекте, влияющем на покупателя". И фирмы следуют советам. Существуют даже стандартные маркетинговые процедуры. Они предусматривают, скажем, составление своего рода шахматной таблицы основных качеств товара. Например, зубная паста бывает: с фтором, с минеральными добавками, с экстрактами трав; окрашенная и белая; в малой, средней и большой упаковке. Маркетолог выясняет, все ли возможные сочетания качеств есть на рынке. И если в продаже не зеленой пенистой зубной пасты с экстрактами трав в большой упаковке, это может служить основой для успешной дифференциации с рекламным слоганом "Лечебная сила трав для всей семьи".

Но, конечно, коммерческий успех нельзя формализовать. Он приходит, если удается нащупать подлинную неудовлетворенную потребность определенного слоя потребителей. Так, небольшая фирма Symbol Technologies - номер один в Европе по производству ручных лазерных сканеров. Или американская Invacare - один из мировых лидеров по производству домашнего медицинского оборудования (не медицинского вообще, его выпускают многие, а именно оборудование для дома).

На отечественном же рынке дифференциация товаров носит пока пассивный, вторичный характер. Она определяется не столько сознательными усилиями фирм, сколько тем, что большинство частных компаний торгуют западными, то есть уже дифференцированными товарами. Впрочем, там, где рынок близок к насыщению и конкуренция сильна, фирмы уже порой действуют так, как будто стремятся выполнить рекомендации Р. Кана.

Специфика патиентной стратегии состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализацией (не случайно рекомендация не распылять усилия стала первым уроком "мининационалов"). Узкая специализация дает поразительные результаты: даже небольшая фирма может быть лидером и национальных или международных масштабах. Так, датское Buel & Kier контролирует 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее соотечественница Oticon занимает схожие позиции на рынке слуховых аппаратов. А норвежская KaMeWa удерживает 30% мирового рынка гребных винтов для боевых кораблей. Стать монополистом (или почти монополистом) этим фирмам, как и многим другим патиентам, хватило сил именно из-за узости рыночного сегмента. Так, весь мировой рынок аппаратов для измерения глазного давления оценивается в $5 млн. Поэтому карлик Buel & Kier может господствовать на нем и даже оттеснять на вторые позиции гигантскую японскую компанию Toshiba. Очевидно, что на массовом рынке (скажем, в производстве компьютеров) шансов на выживание у Buel & Kier не было бы. Преимущества узкой специализации начинают ощущать и российские торговые компании открывая недавно свой магазин в Москве, фирма Lamport сделала его чисто компьютерным, отказавшить от обычной практики продажи в том же зале бытовой эелктроники. Зато ассортимент компьютеров, оргтехники и аксессуаров довведен в магазине до 400 наименований. Замысел очевиден: в поисках нужных мелочей, которые негде больдше достать, покупатели зачастят в магазин.

Хуже обстоят дела в производственной сфере. В СССР существовали узкоспециализированные производства, и нередко они удовлетворяли большую часть потребностей страны в тех или иных товарах. Но эти внешние признаки патиента отнюдь не обеспечили этим заводам процветание при переходе к рынку. Дело в том, что подлинная патиентная стратегия возникает на базе дифференциации товара, то есть выпуска его особой разновидности в дополнение к существующим стандартным продуктам. А на специализированных предприятиях СССР чаще всего шел выпуск деталей для производства стандартных продуктов (например, подшипников определенных типоразмеров для всей страны) или самой стандартной продукции, если общая потребность в ней невелика (бытовые кондиционеры, выпускавшиеся заводом в Баку). Оба вида специализированных предприятий пострадали: первые от общего спада производства, вторые - от появления импортной конкурентной продукции. И не случайно. Крепость позиций патиента обеспечена, если он выпускает товар, без которого потребители не могут или не желают обойтись и который конкуренты не в состоянии скопировать. Этими чертами продукция российских заводов, как правило, не обладала, что и привело к печальным последствиям.

Несмотря на неудачи, тяга к патиентной стратегии заметна у многих (особенно высокотехнологичных) предприятий России. Практически все авиастроительные фирмы занялись производством небольших спортивных и/или специализированных самолетов. Маркетинг не имеющего аналогов летающего пожарного БЕ-200 бериевского ОКБ успешно ведет российско-швейцарское СП "Бета ЭЙР". Близки к прорыву на мировой рынок спортивные самолеты ОКБ Сухого. Во всех этих случаях налицо признаки подлинной патиентной стратегии: уникальность продукта (база - советские оборонные технологии) и специализация на узком рыночном сегменте (отечественные авиастроители резонно воздерживаются пока от попыток выйти на остроконкурентный рынок магистральных авиалайнеров). Вообще, как уже отмечалось в первой статье цикла, патиентная стратегия представляется очень перспективной для российских предприятий, поскольку позволяет уклониться от прямой схватки с более мощными иностранными конкурентами. И еще одно: узкая по западным меркам ниша в несколько миллионов долларов даже для крупного российского предприятия может стать сектором выживания.

Объем производства.

Массовый выпуск продукции не обязателен для патиента. Во-первых, у средних по размерам фирм постоянные издержки обычно не слишком велики, следовательно, императив увеличения числа выпущенных товаров, на которые эти издержки должны быть разложены, не столь категоричен, как для крупной фирмы. Во-вторых, высокие маржи в расчете на одно изделие позволяют патиенту оставаться прибыльным даже при малом объеме производства.

Качество и цены.

Выпуск продукции высокого качества - важное требование патиентной стратегии. Круг потребителей здесь узок и стабилен, поэтому фирма, выпустившая продукт некачественный, рискует потерять большинство клиентов. Зато ценовые ограничения не являются жесткими - за качественный товар патиент может просить хорошую цену.

Антикризисные центры. Успех или неуспех патиента в значительно меньшей степени, чем судьба других фирм, зависит от общего состояния дел в стране или отрасли. Ведь отдельные сектора рынка порой процветают даже при очень слабой макроэкономической конъюнктуре. Россия, например, пережила бум строительства коттеджей в самый разгар кризиса строительной отрасли. Решающим фактором является верный выбор ниши. А это, в свою очередь, придает исключительное значение предварительным маркетинговым исследованиям. Только на базе солидного изучения рынка (увы, проводимого крайне редко) можно нащупать немногочисленные точки роста нынешней российской экономики. Оптимальным решением во многих случаях был бы выход на мировой рынок. Мы вновь, однако, должны напомнить об особой важности репутации патиента. Поскольку почти все потенциальные российские патиенты доброго имени на Западе еще не заслужили, без партнерства (обычно, младшего партнерства) с иностранной фирмой добиться успеха трудно.

Научно-технические разработки.

Патиенты обычно имеют скромный научно-технический бюджет. Тем не менее их продукция соответствует самым последним достижениям. Так, фирма Pall тратит на исследования только 5% доходов от оборота, однако 70% выпускаемых ею специальных фильтров приходится на модели, созданные в последние 5 лет. Столь высокая эффективность исследовательских работ объясняется двумя причинами: их концентрацией в узкой области (патиент выигрывает от применения в своей сфере изобретений, сделанных в других сферах и для других целей) и тесными контактами с клиентами, помогающими понять, в какого рода доработке нуждается товар.

Пример. Обследовав средние фирмы США с годовым оборотом от $200 млн до примерно $1 млрд, журнал Business Week выделил 50 фирм, занимающих наиболее сильные позиции в своем секторе рынка. Выяснилось, что типичный "мининационал" имеет оборот около $600 млн в год и 44% своей продукции сбывает за рубежом. Феноменальными оказались темпы роста "мининационалов" - в среднем 22,9% в год на протяжении последнего достаточно тяжелого для американской экономики пятилетия. Обобщив рыночную стратегию "мининационалов", журнал выделил ряд основных "уроков" которым должны следовать средние фирмы.

1. Не разбрасывайся. Концентрируй свои усилия на том, чтобы стать номером один или номером два в своей технологической нише. Не конкурируй в сфере массового производства.

2. Оставайся поджарым. Малые размеры управленческого аппарата экономят деньги. Они же ускоряют принятие решений.

3. Охватывай весь мир. Малые размеры управленческого аппарата экономят деньги. Они же ускоряют принятие решений.

4. Продвигай иностранцев. Используй иностранцев при управлении зарубежными подразделениями фирмы и выдвигай их на важные посты в штаб-квартире фирмы.

5. Решай проблемы, стоящие перед потребителем. Разрабатывай свои продукты специально для потребителя - даже пригласи его в свою лабораторию. Не пытайся навязать ему существующий стандартный продукт.

3. Стратегия по отношению к конкурентам и эволюционный путь фирмы-патиента

Путь развития патиентной компании, при всех его преимуществах, создаваемых узкой специализацией, не является легким. Весьма сложно найти собственную нишу, потому что для этого подходит далеко не каждый узкий сегмент рынка. Несложные изделия производятся мелкими фирмами универсального профиля. Многие запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы – своего рода прихоти отдельных клиентов – носят случайный характер. Таким образом, избранный рыночный сегмент долен отличаться определенной устойчивой обособленностью; однажды выделившись, не «утонуть» в море аналогичных товаров.

В роли такого стабилизатора достигнутой дифференциации товара может выступать уникальный технологический опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т.д. Однако, все это нужно суметь приобрести.

Те же сложности проникновения на данный рынок, которые в дальнейшем будут оберегать патиентов от соперников, на этапе создания ниши работают против него.

По мере того, как фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, ниша все более надежно защищает ее от вторжения конкурентов. Этот период жизни патиента часто отличается быстрым ростом оборота: о появившемся товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей, его популярность растет. Фирма использует в своей узкой области все новейшие достижения, в какой бы отрасли и стране они не были сделаны. Ее продукция отличается не только высоким качеством, но и высокой ценой. А сама компания, оставаясь не очень большой по размерам, становится высокодоходной.

Однако параллельно нарастают опасности другого рода:

1. Патенты, технология, специализированная сбытовая сеть – все это и многое другое, чем владеет компания, имеют цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы. Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Но слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.

2. Опасность захвата. Для многих специализированных компаний рыночный успех становится прелюдией поглощения. Это обычно не приводит к полному растворению фирмы в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма – это организация, оптимально приспособленная к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Распустить ее было бы непозволительной расточительностью. Более того, нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существование.

Судьба патиентов, избежавших поглощение, может развиваться по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Первый путь типичен для подавляющего большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность в этом случае подчиняется стратегии узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то и она прекращает свой рост. Если ниша увеличивается, то и патиент может немного увеличиться в размерах. В этом своеобразном застое сказывается встроенный недостаток патиентной стратегии: ограниченность размера ниши рынка, на которую работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями (средства для которых при малом объеме операций трудно собрать) и большим рынком: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.

Второй путь открывается лишь перед очень немногими компаниями. Для того чтобы он осуществился, недостаточно усилий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств.

Во-первых, патиент получает такой шанс, когда избранная им ниша оказывается очень перспективной и вырастает массовый рынок, на котором ему удается сохранить лидерство. Именно так сформировались многие виоленты, относящиеся к типу «гордых львов».

Примером удачного использования роста узкого сегмента может служить западногерманский концерн «Роберт Бош». Его бурная экспансия в межвоенный период практически не встретила противодействия лидеров отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электротехнику для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры рынка служили фирме надежной защитой.

Компания уже достигла значительных размеров, когда начался бум «электрификации», а затем и «электронизации» автомобиля, и смогла извлечь максимальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время «Роберт Бош» входит в число крупнейших корпораций мира.

Сложный путь проделал шведский «СКФ». Значение его продукции (подшипники) росло по мере повышения требований к качеству машиностроительной продукции. С течением времени все большее число фирм понимало, что от надежности этой внешне несложной детали зависит работоспособность выпускаемых ими машин. И, отказываясь от кустарного производства подшипников, обращалось к высшему авторитету в этой области – концерну «СКФ».

Такую специализацию нельзя назвать узкой (и в этом ее отличие от классической патентной стратегии) – рынки автомобильной электротехники или подшипников измеряются десятками миллиардов долларов. Это типичные массовые продукты. Однако проделавшие подобный путь фирмы сохраняют многие черты прежней стратегии (в первую очередь – верность выбранной нише). В ряде случаев поэтому трудно определить, является ли фирма «еще лисой» или «уже львом».

Во-вторых, патиент может выйти за пределы ниши. Удачливые патиенты нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое производство.

Выход патиента за пределы ниши, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. И далеко не во всякой из них он вообще возможен. Куда, скажем, могут выйти из своей ниши производитель специализированных автомобилей или небольшая химическая фирма? Они немедленно столкутся с убийственной конкуренцией давно определившихся лидеров.

Какое дело отрасли, находящиеся в процессе перемен. Примером могут, в частности, служить старые сильно сегментированные отрасли, переживающие новый подъем в связи с изменениями технологий и ростом интернационализации.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Долинская М.Г., Соловьев К.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: экономика, 1991.

3. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. – М.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия.-М.:Экономика, 1991.

5. Котикова Г.П. Управление конкурентоспособностью. Учебное пособие. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2001.

6. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

7. Портер И. Конкуренция.-М., 2000.

8. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: ТАНДЕМ, 1996.