Оглавление

Введение……………………………………………………………………...3

1. Стратегическое планирование маркетинга и маркетинговая

    программа………………………………………………………………….5

2. Виды и структура маркетинговой программы…………………………..9

3. Цели в маркетинговой программе……………………………………...15

4. Направления в маркетинговой стратегии………………………………17

5. Виды маркетинговых стратегий………………………………………...22

Заключение………………………………………………………………….27

Список литературы…………………………………………………………29

Введение

Современная экономика характерна взаимодействием трех основных ее субъектов: производителя, потребителя и государства. Каждый из этих участников хозяйствен­ных процессов имеет конкретные цели, в соответствии с которыми и строит свою деятельность. В условиях ры­ночного хозяйства для успешной работы его субъектов особое значение приобретают глубокие знания рынка и способность умело применять современные инструменты воздействия на складывающуюся на нем ситуацию. Сово­купность подобных инструментов и составляет основу маркетинга.

Сердцевина маркетинга - ориентация бизнеса на ус­пешное решение рыночных задач. Кредо маркетинга: производить только то, что может быть продано на рын­ке, то, что позволит удовлетворить запросы потребителей. Покупатель должен получать все, что ему нужно, в нуж­ном объеме, нужного качества, в нужном месте и в нуж­ное время.

Методы маркетинга - органический элемент эконо­мической культуры, цивилизованного предприниматель­ства. Комплекс маркетинга включает в себя систему ор­ганизации сбыта продукции и услуг, совершенствование взаимоотношений с покупателями, активное воздействие на спрос и на рынок в целом, а также инструменты кон­курентной борьбы. В зависимости от рыночной сферы маркетинг может быть международный или внутренний, потребительских товаров, средств производства и услуг. Ключевыми элементами маркетинга являются: исследо­вание рынков сбыта, изучение деятельности предприятия, разработка и практическая реализация маркетинговой политики. Конечная цель - максимизация прибыли, устойчивый рост доходов фирмы, удовлетворение потреб­ностей общества.

Объект исследования – маркетинговая деятельность предприятия.

Предмет исследования – особенности планирования маркетинга.

Цель исследования – изучить особенности планирования маркетинга.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность понятий «стратегическое планирование маркетинга» и «маркетинговая программа»;

- изучить виды и структуру маркетинговой программы;

- выявить цели в маркетинговой программе и направления в маркетинговой стратегии;

- рассмотреть виды маркетинговых стратегий.

1. Стратегическое планирование маркетинга и маркетинговая программа

Сегодня становится очевидным тот факт, что многим фирмам, действующим в условиях рынка, нужно совершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода решений совсем не заменяет собой планирования. Для фирмы планирование является деятель­ностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.

Взаимосвязь между планированием и контролем наг­лядно представлена на Рис. 1 [8].

    ПЛАНИРОВАНИЕ               ОРГАНИЗАЦИЯ               КОНТРОЛЬ

 

Рис. 1 Взаимосвязь между планированием, организацией  маркетинга и системой контроля

Планирование слагается из двух частей ¾ стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и   в   проведении   соответствующих   корректирующих действий [1].

Стратегическое планирование

Многие фирмы работают, не имея официально принятых пла­нов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько за­нятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

На практике же формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирова­ние поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Ф.Котлер [9] определяет стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование ¾ это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож­ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Этапы стратегического планирования представлены на Рис. 2, а их описание дается ниже.

 

Рис. 2 Этапы стратегического планирования

Программа фирмы

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А, может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руко­водство должно вновь заняться поисками цели. Для руководства фирмы наступает пора задать себе следующие вопросы:

1. Что представляет собой их предприятие?

2. Кто их клиенты?

3. Что ценно для этих клиентов?

4. Каким будет их пред­приятие?

5. Каким оно должно быть? [3; 8].

 Эти простые на вид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов [2]. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производи­мых товаров, например: «Мы выпускаем логарифмические линей­ки», - или с точки зрения технологии: «Мы - химическая компания». Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов  клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рас­сматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслу­живанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

2. Виды и структура маркетинговой программы

Разработка маркетинговой программы обычно проводится в рамках комплекса маркетинга, при этом учитываются такие факторы, как:

1. Продукт.

1.1. Разработка новых продуктов, перепозиционирование или перевыпуск существующих и снятие устарелых с производства.                      

1.2. Добавление новых затрат и выгод.    

1.3. Сбалансирование портфеля продуктов.                  

1.4. Изменение конструкции или упаковки.        

2. Цена.                                                   

2.1. Установление цены с целью «снятия сливок» или проникновения.

2.2. Ценообразование для различных сегментов рынка.          

2.3. Решения по действию в условиях конкурентного ценообразования.

3. Продвижение.                              

3.1. Спецификация рекламной позиции и сред.

3.2. Решение по связям с общественностью.                            

3.3. Работа с торговым персоналом по новым продуктам, сервису или рынкам.

4. Распределение.                                  

4.1. Выбор каналов.                                         

4.2. Решения по уровню сервиса потребителей.                             

4.3.   Детальные планы и программы должны реализовать эту стратегию в конкретных мероприятиях [5; 8].

При этом следует обеспечить в программах:               

-ясность,   

- количественные оценки,                           

- нацеленность на конкретные результаты,    

-  реалистичность,

- согласованность с другими частями комплексного плана фирмы [5; 11].   

Основные проблемы разработки и реализации маркетинговых программ:       

- слабая поддержка со стороны высшего руководства,                        

- утрата «плановости» в планировании,

- утрата поддержки линейного менеджмента,                             

- неясность в плановой терминологии,                 

- излишняя детальность,                                      

- «годовой ритуал», 

- разрыв между оперативным и стратегическим планированием,

- ошибки в интегрировании маркетингового планирования в комплексное стратегическое планирование,

- делегирование планирования плановикам [4].

Маркетинговая программа должна включать в себя следующие разделы:

- сводка контрольных показа­телей,

- изложение текущей маркетинговой ситуации,

- перечень опас­ностей и возможностей,

- перечень задач и проблем,

- стратегии маркетинга,

- программы действий,

- бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного (рис. 3) [8].

 

                       

                                                                              

Рис. 3 Составляющие маркетинговой программы

СВОДКА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В самом начале программы должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в программе. Например, маркетинговая программа 2004г. призвана обеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с предшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн. долл., что равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост представляется достижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли ¾ 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн. долл., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запла­нированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу ¾ 2,4 млн. долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж. Далее в  сводке приводятся прочие показатели [8].

Сводка контрольных показателей помогает высшему руководст­ву быстро понять основную направленность программы. За сводкой следует поместить оглавление программы [12].

ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом основ­ном разделе программы дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель программы описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основ­ных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распреде­ления.

ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого ¾ заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечис­лить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить. Предположим, у управляю­щего табачной компанией получился такой перечень:

1. Главный врач РФ обращается в Государственную Думу с просьбой принять закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой пачки сигарет помещались изображение черепа и перекрещенных кос­тей и предупреждение: «По данным науки, ежедневное курение сокращает жизнь в среднем на 7 лет».

2. Постоянно растет число общественных мест, где курение запре­щено вообще или предусмотрены отдельные помещения для курящих и некурящих.

3. На посевы табака нападает новое вредное насекомое, и, если не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно, следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.

4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которое позволит превращать салат в безвредный табак. В случае успеха появится табак, доставляющий удовлетворение и не наносящий вреда здоровью.

5. Быстро растет потребление сигарет на зарубежных рынках, особенно в развивающихся странах.

6. Ряд групп настаивает на легализации марихуаны, т.е. на ее свободном выращивании и продаже.

Каждое из этих положений имеет определенные последствия для производителя сигарет. Первые три можно считать опасностями. Опасность мы определяем следующим образом:

Опасность - осложнение, возникающее в связи с небла­гоприятной тенденцией или конкретным событием, ко­торое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий - может привести к подрыву живучести товара или его гибели [13].

Последние три положения можно считать маркетинговыми возможностями фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем следующим образом:

Маркетинговая возможность - привлекательное направление   маркетинговых   усилий,   на   котором   конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества [7; 8].

Управляющий должен оценить вероятность возникновения каж­дой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия программы. Например, управляющий захо­чет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыль­ности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим, что нынешняя доли фирмы - всего 10%. Тотчас возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно увеличить долю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотреть все основные проблемы, связанные с попытками такого увеличения.

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. В этом разделе программы управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач.

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи [9]. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на мар­кетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма по­ступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с кон­курентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управ­ляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность [8].

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? Например, управляющий может захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка [8; 9]. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стиму­лированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т. п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему разра­ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их раз­ность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых меро­приятий.

ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе программы излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться постав­ленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления поло­жения.

3. Цели в маркетинговой программе

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере­чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод­ства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены зада­чи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач [15].

В качестве иллюстрации возьмем фирму «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн», занимающуюся - среди прочего - производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа его деятельности - это производство удоб­рений. Вместо этого оно провозглашает своей программой «борьбу с голодом в мире». Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач (рис. 3) [8].

 

Рис. 4 Иерархия задач отделения по выпуску удобрений фирмы «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн»

Программная уста­новка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирова­ние изыскательских работ. Таким образом, основной задачей стано­вится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубеж­ные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разрабо­тать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для  выхода  на  новые  зарубежные рынки  она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле [8].

Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подроб­нейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенси­фикации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так прог­рамма фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в кон­кретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляю­щие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкрети­зированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

4. Направления в маркетинговой стратегии

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на­править свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:

Издательство «Модерн» выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс. экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, прове­денного на трех уровнях:

1. На первом уровне выявляют возмож­ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

2. На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими эле­ментами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. На третьем этапе выявляют возможности, откры­вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление Таблица 1 [6; 9].

Таблица 1

Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Такое направление маркетинговой стратегии оправдано в тех слу­чаях, когда фирма не до конца использовала возможности, прису­щие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка» (рис. 5).

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

Рис. 5 Выявление новых рынков с помощью сетки развития

товара и рынка

Такая сетка указывает на три основные разновидности возможностей интенсив­ного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на сущест­вующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого издательство «Модерн» может:

а) стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подлиску в виде подарков друзьям;

б) попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;

в) попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого «Модерн» может:

а) начать распространение своего журнала на новых географи­ческих рынках - региональных, общенациональных или меж­дународных, - где он раньше не распространялся;

б) сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;

в) попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рынка предприятий и учреждений, например больницам, при­емным врачей, клубам здоровья.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого «Модерн» может:

а) создать новые, отличные от прежних журналы, которые понравились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;

б) начать выпуск разных региональных изданий своего журнала по проблемам здоровья;

в) создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а слушать [8; 9].

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок изда­тельство «Модерн» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интегра­ция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заклю­чается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Изда­тельство «Модерн» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья [8].

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, кото­рые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне не­достатков. Существует три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн» может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преиму­ществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих журналов.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиен­туры. Например, издательство «Модерн» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяе­мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Издательство «Модерн» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания [14].

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих произ­водств.  Для каждого из них предстоит разработать собствен­ные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому существуют планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска мароч­ного изделия и планы рыночной деятельности.

5. Виды маркетинговых стратегий

Главное назначение маркетинга — обеспечить прибыльное и долгосрочное функционирование предприятия. Такое достижение нере­ально без разработки и последовательной реализации твердой страте­гической линии. Пренебрежение этим приводит к весьма отрица­тельным последствиям. Так, отсутствие опыта анализа стратегической перспективы развития явилось одним из крупных просчетов в на­чальной стадии осуществления конверсии военной промышленности нашей страны. Многие предприятия данной отрасли, имеющие высо­кий технологический и производственный потенциал, развернули вы­пуск товаров не по своей прямой специализации, обычно даже не анализируя, нужны ли они потребителю, купит ли он их. Некоторые предприятия стали выпускать мини-заводы, установки для фермеров, предприятия по производству сыра, молочной продукции, макарон­ных и колбасных изделий и т.д. Но потребители не покупали или покупали очень неохотно, потому что изделия были слишком гро­моздки для фермеров, небольших аграрных предприятий и чересчур дороги. В результате эти заводы от такого производства не имели прибыли, не смогли даже окупить свои затраты по организации вы­пуска продукции [15].

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений:

- стратегия завоевания или расширения доли рынка;

- стратегия инновации;

- стратегия дифференциации продукции;

- стратегия снижения издержек производства;

- стратегия выжидания;

- стратегия индивидуализации потребителя [10; 15].

Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, ме­тодов и времени выхода на них, определение перспективной эффек­тивности производства и сбыта путем разработки программ маркетин­га.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных уровней предполагает достижение за счет этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рын­ка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у по­требителей, проникновения в новые сферы применения продукции [10]. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены путем картельных соглашений, со­гласований, сговоров конкурирующих фирм, сложившейся практи­кой, возможно лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли или ее части рынка, снижения под влиянием конкуренции доли соперничающей фирмы, разорения конкурента и устранения его с рынка. Это достигается путем модификации и вне­дрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы, таких, как скидки с цены, продажа продукции лучшего качества по тем же ценам, предоставле­ние покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных услуг. Структура рынка, определяемая долей рынка от­дельных фирм, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм-новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке, предлагая импортные товары, то­вары-заменители по более низким ценам или с предоставлением скрытых скидок с цены.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имею­щих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям от­носятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентиро­ванные на ранее неизвестные потребности [10]. Появление новых потребностей — это результат их формирования, когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребно­стей [15]. Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назна­чению, необходимы значительный аппарат, занятый НИОКР, и ши­рокая опытно-производственная база.

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципи­ально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производ­ственными мощностями, необходимыми для массового выпуска ско­пированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не за­хвачены пионерной компанией. При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно невысокие, но и прибыль также невысока, поскольку доля рынка невелика.

Стратегия дифференции продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, вне­сения в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий — автоматизирован­ных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм об­служивания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эф­фективность дифференциации продукции непосредственно связана с относительно невысокими затратами. Но уникальность продукта мо­жет обеспечить большой объем продаж. Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных материалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслужива­ния. Таким образом, для успешной разработки и освоения модифика­ций изделия необходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства [15; 16].

Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конкурентоспособности изделия: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реали­зацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контро­лируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпин­говые цены и большие потери в первые периоды внесения продукции на рынок. Стратегия снижения издержек производства требует массо­вого внедрения новейшего оборудования и технологий, установления контроля над прямыми и накладными затратами, снижения расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание, контроля над относительно вы­сокой долей рынка (не менее 25%) и, в лучшем случае, обеспечения лидерства на рынке благоприятных условий доступа к сырьевым ре­сурсам, ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей [10].

Для снижения издержек производства изделий массового серий­ного производства необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности, использование возможностей сложив­шейся инфраструктуры. Для обеспечения меньших эксплуатационных затрат нужны поддержание престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее сервисное обеспечение. Характерно, что крупные компании специализируются в основном на нововведе­ниях в технологии производства с целью снижения затрат на изготов­ление продукции либо на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику внедрения ново­введений [16].

Стратегия выжидания используется, когда тенденции конъюнк­туры и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фир­ма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спро­са крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в ко­роткие сроки развивает массовое производство, а также сбыт и по­давляет фирму-новатор. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний. Крупномасштабные и дол­госрочные НИОКР требуют значительных капиталовложений и пер­воначальных затрат, связанных с внедрением новшеств в производст­во и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им ощутимые преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее, они относятся к принятию решений о нововведениях с большой осторожностью, требуя всесторонней проработки марке­тинговых исследований и проведения многовариантных расчетов рентабельности нового производства, сроков окупаемости капиталовло­жении: перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка [16].

Стратегия индивидуализации потребителя широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты или спецификации. В этом случае по­ставщик выступает в роли исполнителя заказа и при выполнении сложных и уникальных проектов даже финансируется заказчиком. После того как установлены цели и разработана стратегия, формули­руется политика для всех видов деятельности производственного от­деления.

Заключение

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация уси­лий фирмы, более точная постановка задач и более совершенные методы замеров достигнутого и т.п. Все это должно привести к росту сбыта и прибылей.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках фир­мы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формули­рования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Составление хорошо проработанного программного заявления фирмы -дело очень ответственное. Программное заявление фирмы должно быть ориентированным на рынок, реалистичным по сути своей, мотивирующим и конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав фирмы производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожинания плодов их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынеш­ней товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникнове­ние на рынок, расширение границ своего рынка или совершенство­вание товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонталь­ная или конгломератная диверсификация).

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные программы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами программы марке­тинга являются: сводка контрольных показателей, изложение теку­щей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, прог­раммы действий, бюджеты и порядок контроля.

Список литературы

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-238с.

2. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М,1997.-224с.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика,1999.-702с.

4. Бендина Н.В. Маркетинг (конспект лекций). – М.: Издательство ПРИОР,2001.-208с.

5. Гольцов А.В. Стратегический маркетинг .- Рязань.: Март, 1998.

6. Дамари Р. Теория и практика маркетинга//Маркетинг.-1994.-№2.-С.20-29.

7. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры./Пер. с англ. - М.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.-433с.

8. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб: Питерком,1999.-896с.

9. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Ростинтэр,1996.-704с.

10. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие.-М.:Финстатинформ, 1994.-181с.

11. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.-Спб.: Наука, 1996.-589с.

12. Маркетинг (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР», 2001.-208с.

13. Маркетинг/Под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и Биржи,1996.-560с.

14. Маркетинг/Под ред. Э.А.Уткина. – М.: Тандем,1998.-320с.

15. Маркова В.Д., Кудрявцева С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.:ИНФРА – 1999.

16. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Маркетинг. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: МКФ «ЭКМОС»,2002.-256с.