Оглавление

Введение                                                                                                         3

1. Службы персонала: основная характеристика и

    функциональной назначение                                                                    5

1.1. Основные направления деятельности и значение кадровых

        служб на современном этапе развития экономики                            5

1.2. Функциональные обязанности служб персонала                              11

2. Организационно-экономическая характеристика

    «Кемеровохиммаш»                                                                                22

2.1. История и современное состояние завода «Кемеровохиммаш»     22

2.2. Организационная структура «Кемеровохиммаш»                            27

2.3. Экономическая характеристика деятельности «Кемерохиммаш»  30

3. Характеристика работы службы персонала на

    заводе «Кемеровохиммаш»                                                                    33

3.1. Основные направления кадровой политики завода                          33

3.2. Рекомендации по совершенствованию работы службы

      персонала «Кемеровохиммаш»                                                            37

Заключение                                                                                                  39

Литература                                                                                                   41

Введение

С начала века (т.е. момента зарождения современной теории управления как науки) и до 60-х годов руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.

На таких принципах до настоящего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране.

Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.

С другой стороны, в своем развитии управленческая мысль постепенно пришла к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, что особенно актуально в условиях рынка, возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих.

В последние годы в науке об управлении производственными орга­низациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших  персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ре­сурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в  эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью страте­гии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Объект исследования – управление персоналом предприятия.

Предмет исследования – особенности функционирования служб персонала.

Цель исследования – изучить особенности функционирования служб персонала.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать основные направления деятельности и значение кадровых служб на современном этапе развития экономики;

- изучить функциональные обязанности служб персонала;

- рассмотреть историю и современное состояние завода «Кемеровохиммаш»;

- проанализировать организационную структуру «Кемеровохиммаш»;

- проанализировать экономические показатели деятельности «Кемерохиммаш»;

- рассмотреть основные направления кадровой политики завода;

- разработать рекомендации по совершенствованию работы службы       персонала «Кемеровохиммаш».

1. Службы персонала: основная характеристика и функциональной назначение

1.1. Основные направления деятельности и значение кадровых служб на современном этапе развития экономики

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  управления людьми [12].

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1.                 Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2.                 Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3.                 Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем [18; 19].

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного  изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам,  ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам [2; 5; 8; 19].

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

1.2. Функциональные обязанности служб персонала

Проведение в жизнь принятой стратегии деятельности какого-либо предприятия обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место стратегического и оперативного управления, в руководстве персоналом предпри­ятия показана на Рисунке 1.1.

 

Рис.1.1. Структура функций служб персонала

Работа служб персонала по управлению трудовыми ресурсами включает в себя несколько этапов, которые отражают функциональные обязанности кадровых служб, показанные на Рисунке 1.1.:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и  персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

а) оценка наличных ресурсов;

б) оценка будущих потребностей;

в) разработка программы удовлетворения будущих потребностей [1; 3].

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою [13; 15; 17].

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление    всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является   и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

На этом этапе  при управлении  планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов [4].

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [14].

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает [7].

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу [10]. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.   

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. [10; 16].

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда [6]. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы [6; 9].

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой;

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы;

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше;

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала [11].

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение.

Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга [11; 19]. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни  распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной;

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

- должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания [18].

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения [19]. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду [19]. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу  можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

2. Организационно-экономическая характеристика «Кемеровохиммаш»

2.1. История и современное состояние завода «Кемеровохиммаш»

«Кемеровохиммаш» являет­ся базовым предприятием химического машинострое­ния Западно-Сибирского региона.

История Кемеровского завода химического машиностроения началась с организации цеха №1 в 1968 году. Первыми видами продукции завода были сейфы и простейшие емкости 5-10 м³. За 1969 год объем выпуска составил 1,417 млн. руб., в том числе объем выпуска химического оборудования – 857 тыс. руб. С 1970 года в производство поступили рукавные фильтры и многое другое. Сейчас цех специализируется на выпуске теплообменного, нестандартного оборудования.

На сегодняшний день объемы товарной продукции доведены до 5 млн. руб. в месяц. Осваиваются новые виды продукции: для угольщиков запасные части, роликовые круги.

Сегодня «Кемеровохиммаш» - развивающееся предприятие, изготавливаю­щее оборудование для химической и нефтехими­ческой промышленности, черной, цветной металлур­гии, предприятий угольной и пищевой промышленнос­ти. Все виды деятельности лицензированы.

Завод размещен на территории 23,2 гектара. В состав входит 6 производственных цехов.

Необходимость строит­ельства завода «Химмаш» появилась в связи с тем, что главным направлением экономического и социаль­ного развития СССР 60-х го­дов прошлого столетия, бы­ло намечено дальнейшее опережение развития отрас­лей химической индустрии, их качественных и количественных показателей.

Химическая промыш­ленность и раньше лидиро­вала по темпам развития промышленности в целом. Страна находилась на одном из первых мест по произво­дству минеральных удобре­ний, но значительно отстава­ла от ведущих стран.

Развитие химического машиностроения в России должно было развиваться в рамках единой стратегии Сибири - оснащение действующих пред­приятий новой техникой, а строя­щимся объектам -поставка комплек­сного оборудования. Кемерово был выбран для этого не случайно, так как в Кузбассе сосредото­чены энергетическая, сырьевая базы, уже действовали многочислен­ные предприятия практи­чески всех химических отраслей, развиты все виды транспорта.

Распоряжением СНХ-за Кузбасского экономическо­го района №1102-р, от 16.09.1965 г. была утвержде­на самостоятельная хозя­йственная единица.

Строительство велось трестом «Кузбассхимстрой», его строительными участка­ми СУ-3 и СУ-5. В 1969 г. в связи с ликвидацией СНХ-ов строящийся объект был подчинен Министерству нефтяного и химического машиностроения СССР.

Первый корпус – блок вспомогательных цехов (БВЦ) мощностью          3,3 млн. рублей площадью 1000 м² принятый актом Госуда­рственной Комиссии 28 декабря 1968 года, а прика­зом Министра химического нефтяного машиностроения Константина Михайловича Брехова №19 от 19.01.1969 г. с 1.01.1969 г. введен в строй действующий Кемеровский завод химического машинос­троения.

Хронологические события – даты гордости «Кемеровохиммаш»:

1. В 1974 году завод при­нимал участие в подготови­тельной программе стыков­ки космических кораблей «Союз» - «Аполлон».

2. В 1976 году отправлена на экспорт первая продук­ция.

3. В 1982 году - медаль ВДНХ за выполнение госуда­рственного задания.

4. В 1987 году - успешное участие в Лейпцигской ярмарке.

5. В 2001 году - предприя­тие преобразовано в ООО  «Кемеровохиммаш».

Заводом выпускаются:

Газоочистное оборудование: рукавные фильтры ФРКН, ФРИ, ФРИД, ФРО, ФРБИ ЦИКЛОНЫ, вентиляцион­ный обеспыливающий агрегат              ЗИЛ-900.

Теплообменники кожухот-рубчатые: теплообменники, испарители, конденсаторы, холодильники, пароводяные и водоводяные подогревате­ли .

Выпарные аппараты и запас­ные части к ним . Емкости под налив и давле­ние (до 6,4 МПа) из углеро­дистых и нержавеющих сталей для жидких и газовых сред объемом 500 м³ и выше подземного и наземного исполнения, в том числе сосуды под сжиженный пропан, бутан.

Полуприцеп-цисцерна заправочная 20 м³, 16 м³, может использоваться как для транспортировки сжиженного пропана и бутана, так и в качестве передвиж­ной заправочной станции. Фильтры для очистки оборотной и других произ­водственных вод от механи­ческих примесей типа ЕРЖ, ЕЗЖ.

Аппараты с цепными мешалками для глинозем­ных производств и алюми­ниевой промышленности, аппараты с перемешиваю­щими устройствами.

Вальцевый кристаллизатор ВКГ, ВУГ.

Абсорбционные бромисто-литиевые холодильные машины (охлаждение воды до температуры не ниже + 5 °С) и тепловые насосы (полу­чение горячей воды до + 80 °С, снижает удельный рас­ход топлива).

Аппараты мгновенного вскипания для охлаждения и утилизации тепла горячих стоков и технологических жидкостей.

Емкости и оборудование для пищевой промышленности: танки, форфасы для пива, мерники Г4-ВИЦ, сборники спирта, аппараты для варки сиропа, чан купажный и т.д.

Воздухосборники и ресиве­ры, абсорберы, адсорберы, сепараторы, колонные аппараты, холодильники

ХПГ для охлажде­ния коксового газа, краны пароинжекции, задвижки шиберные.

Машина смесительно-зарядная МСЗ-20 для транспортиро­вания и изготовле­ния эмульсионного взрывчатого вещес­тва типа «Сибирит» (применяется на угольных разрезах). Котлы для перевоз­ки светлых нефтепродуктов.

Для угольной промышленности освоено:

- для автотранспортных хозяйств: изготовление, полная комплектация и монтаж автозаправочных, маслораздаточных станции;

- для котельных: теплообменное, водоочистное оборудование, деаэрато­ры, циклоны, дымогарные трубы;

- для обогатительных фаб­рик: емкости, перегрузоч­ные устройства в комплекте с питателями, установки пробоотбирателя, сушиль­ные барабаны, шиберные задвижки, радиальные сгустители, сита струнные, перфорированные и другое нестандартное оборудова­ние по чертежам заказчика;

- для шахт и разрезов: маши­ны смесительно-зарядные типа МСЗ-20 и цистерны для перевозки взрывчатых веществ, быстроразъемные соединения, поворотный механизм экскаватора, металлокрепь. Освоен капитальный ремонт кузо­вов и ободьев для автомоби­лей БЕЛАЗ, стрел, балок рукоятей экскаватора, катков, ковшей к бульдозе­рам и экскаваторам. Капи­тальный и деповский ремонт грузовых железнодо­рожных вагонов.

Удовлетворение технических требований заказчиков, обеспечение высокого качества изготов­ления в сочетании с умерен­ными ценами, условиями и сроками поставки, гаран­тийным и сервисным обслу­живанием являются основ­ными принципами работы с заказчиками.

Сегодня «Кемеровохиммаш» приближается к выпуску 1000-ого котла для ОАО «Алтайвагон». Длительный контракт с этим предприя­тием был заключен в апреле 2002 года. В первый месяц выполнения заказа Химмаш произвел 30 котлов, сегодня выпуск дошел уже до 100 в месяц. С начала 2003 года за 5 месяцев выпущено 393 котла.

Заказчики «Кемеровохиммаш»: ОАО «Ачинский нефтеперерабатывающий завод»; ОАО «Сургутнефтегаз»; ОАО «Техуглерод»; Омск ОАО «Кучуксульфат»; ОАО «Алтай-Кокс»; ООО «Рельсы-КМК»; ООО «Кузбасстрангаз»; ООО «ОМЗ»; ОАО «Западно-Сибирский металлургичес­кий комбинат»; ЗАО «Черниговец»; ООО «Сибтранс»; ООО «Новочеркасск»; Кузбассэнерго; Азот; Кокс; Теплосибмаш.

Сегодня в перспективе заключение договоров с предприятиями Республики Татарстан. 30 мая Кемеровохиммаш посе­тила делегация Республики Татарстан во главе с Премьер-министром Густамом Нургалиевичем Миннихановым. Познакомившись с про­изводством и выпускае­мым оборудованием, делегация проявила серьезную заинтересованность в котлах для перевозки светлых нефте­продуктов и абсорбционных бромистолитиевых транс­форматорах тепла.

2.2. Организационная структура «Кемеровохиммаш»

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Рассмотрим, что представляет собой структура управления на предприятии «Кемеровохиммаш». Организационная структура «Кемеровохиммаш» изображена на Рисунке 2.1.

Исходя из данных, представленных на рис.2.1., можно сказать, что организационная структура «Кемеровохиммаш» достаточна сложна, так как включает в себя множество подразделений, отделов и т.д.

Возглавляется завод генеральный директор, у которого в непосредственном подчинении находится первый заместитель. Последнему, в свою очередь подчиняются три заместителя: по коммерции, по качеству, по экономике и финансам.

Заместителю генерального директора по коммерции подчинена работа бюро маркетинга и рекламы. Бюро маркетинга и рекламы отвечает за вопросы расширения ассортимента продукции; качество продукции; скорость комплектации заказов; гибкость и оперативность работы служб сбыта.

 

Рис. 2.1. Организационная структура «Кемеровохиммаш»

Зам. генерального директора по качеству отвечает за работу двух бюро: бюро технической документации и бюро технической подготовки производства и новой техники. Повышение качества продукции является приоритетным направлением деятельности развития «Кемеровохиммаш». На сегодняшний день перед заводом стоит задача – подтверждение качества, но не только продукции, а качества работы всего предприятия. Для подтверждения качества выпускаемого оборудования администрация «Кемеровохиммаш» проводит работы по обязательной и добровольной сертификации продукции, а высокоэффективную и слаженную работу завода подтверждает сертифицированная в соответствии с ГОСТ ИСО 9001-2001 Система менеджмента качества.

Заместителю генерального директора по экономике и финансам подчиняются работники экономического отдела и бухгалтерии. Именно они пристально следят за экономическими показателями работы предприятия, которые подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.

2.3. Экономическая характеристика деятельности «Кемерохиммаш»

В течение последних лет на Кемеровохиммаш постоян­но осуществляются мероп­риятия, направленные на улучшение его экономического и социального положе­ния.

Специалистами завода была разработана и реали­зуется программа реко­нструкции производства. Планируется увеличить объемы производства товар­ной продукции свыше 36 млн. руб. в месяц, что позво­лит значительно увеличить доходную часть бюджета и дополнительно создать 30 рабочих мест.

Приход нового руково­дства в апреле 2002 года «химмашевцы» для себя называют вторым рождени­ем. Товарооборот предприя­тия увеличился в 4 раза, заработная плата выросла на 67%. За четыре месяца была погашена трехмиллионная задолженность в бюджеты всех уровней. А 12 ноября уже выполнен годовой план.

К началу отопительного сезона 2003 года проведена реконструкция системы отопления Корпуса Б с применением газовых инфракрасных излучателей, что позволило расширить технические возможности цеха № 10 и увеличить объемы производства. По сравнению с традиционны­ми системами, расходы на отопление составляют всего 10-15%.

Создание участка по цен­тробежному литью цветных металлов и сплавов в 4 квар­тале позволит увеличить объемы производства на 36 млн. руб. в год.

Изготовление пресса для литья резинотехнических изделий позволит повысить качество и сэкономить сырье. Внедрение новой технологии изготовления малых днищ приведет к снижению себес­тоимости и сро­ков изготовления изделий.

Для улучшения условий труда осуществляется реконструкция зданий, кровли с применением современных строительных материалов.

Немаловажно отметить, что в течение текущего года на Кемеровохиммаш будут внедрены и изготовлены опытные образцы нового оборудования, в том числе фильтры ЕРЖ-200, тепловые насосы и холодильные машины/ баллоны для транспортировки и хране­ния сжиженных газов, запас­ные части для обогатитель­ных фабрик, трубные пучки, думпкары. Осваивается изготовление ковша экскава­тора объемом 10 м³, идет изготовление биореакто­ров, балок хребтовых.

Перед коллективом завода до конца текущего года стоит задача увеличения производства химического оборудования не менее, чем в 2 раза.

В 2002 году реализовано готовой продукции для предприятий России на сумму 118 млн. руб., в том числе для предприятий Кузбасса - более 60 %. Общая сумма выручки от продажи товаров, продук­ции, работ, услуг составила 126,2 млн. руб. В 2003 г. планируется реализовать готовую продукцию на сумму 338,2 млн. руб. Общую сумму выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг планируется довести до 346 млн. руб., чтo соста­вит 174% темпа прироста.

В 2003 году планируется увеличить выпуск товарной продукции на 199,22 млн. руб. (или 143%), что составит 338,25 млн. руб.

На ООО «Кемеровохиммаш» ведется постоянная работа по снижению себестоимос­ти. Источниками снижения себестоимости являются, прежде всего, повышение технического уровня произ­водства (механизация и автоматизация произво­дственных процессов, совер­шенствование применяемой техники, внедрение передо­вой технологии и новых видов сырья, материалов, сокращение потерь от брака и т.д.), улучшение организации труда и использования рабочего време­ни, сокращение его потерь, улучшение мате­риально-техни­ческого снабже­ния и т.д. Так, в январе 2003 г., на предприятии был издан приказ о снижении ме­таллоемкости, энергоемкости и трудоемкости выпускаемой продукции с целью повыше­ния ее конкурен­тоспособности, расширения рынков сбыта. Ежемесячно ведется отчет по коэффициенту использования металла на пла­новый и факти­ческий выпуск продукции. Также четко ведется цеховая себестои­мость и контроль по каждо­му заказу с выяснением причин перерасхода по статьям затрат, жесткий контроль за использованием материальных ресурсов.

3. Характеристика работы службы персонала на заводе «Кемеровохиммаш»

3.1. Основные направления кадровой политики завода

Сегодня на ООО «Кемеровохиммаш» ведется целенаправленная работа с персоналом. Значительную роль руководство уделяет мотивированию работни­ков, так как считает, что эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

На Кемеровохиммаш было проведено анкети­рование работников,  на основании результатов был сделан всесторонний ана­лиз, позволивший опреде­лить первоочередные потребности, основные направления в работе с персоналом.

Таким образом, мотивирова­ние направлено на возде­йствие таких качеств челове­ка, которыми должен обла­дать любой сотрудник:

1. Усилие.

2. Старание.

3. Настойчивость.

4. Добросовестность.

5. Направленность.

Огромное значение придается взаимоотношени­ям с сотрудниками, поэтому руководство пытается носить форму дружеского партнерства, создает условия для общения на работе. Хороший результат могут дать групповые мероприя­тия, выходящие за рамки завода, а также напоминание о том, что их ценят коллеги по работе.

Используются различные формы выражения признания заслуг работни­ков. Это премирование, присвоение титулов, упоми­нание руководством в пуб­личных выступлениях их заслуг, вручение различного рода наград.

Сотрудникам дается возможность к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков. Это могут быть оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, пред­оставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретатель­ности.

Курс на молодежь.

Сегодня на Кемеровохиммаш трудятся более 800 человек. Из них почти 100 -это молодые специалисты. Сегодня на заводе много ветеранов и людей предпенсионного возраста - профес­сионалов. Чтобы предприя­тию развиваться и двигаться дальше, нужно учить молодежь, используя опыт и наставничество лучших специалистов. Сегодня на предприятии готовится своеобразный резерв на выдвижение - каждого начальника будет дублировать молодой специалист.

На завод мы принима­ют много молодых специа­листов, но выбирают лучтих. Для этого у администрации «Кемеровохиммаш» налаже­на связь с КузГТУ, в комис­сию по защите дипломных проектов у студентов входят специалисты завода.

Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

1.  Управление деловой карьерой.

Значение  профессионального и должностного роста  в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения  при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На заводе «Кемеровохиммаш» действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

2.  Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет  кадрового резерва.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

3.  Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

- профессиональный уровень;

        - уровень образования;

        - характер профессиональной подготовки;

        - отношений к труду;

        - заинтересованность в работе на конкретном предприятии;

        - профессиональный опыт;

        - частота перемен места работы;

        - готовность осваивать новые специальности;

        - квалификация;

- состояние здоровья;

- психологическая устойчивость;

- семейное положение;

- место жительства.

При приеме на работу на завод «Кемеровохиммаш» проводится собеседование тестирование.

3.2. Рекомендации по совершенствованию работы службы персонала «Кемеровохиммаш»

В рекомендациях по работе кадровой службы «Кемеровохиммаш» хотелось бы предложить разработать стандарт предприятия, который, к примеру, мог бы носить название «Комплексная система управления охраной труда в ООО «Кемеровохиммаш». Наличие такого стандарта на предприятии позволило бы завоевать еще большее доверие работников, повысило бы их ответственность на рабочем месте и улучшило качество работ.

Настоящий стандарт мог бы установить систему работ по предупрежде­нию несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производ­ства на заводе.

Стандарт предусматривает:

- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве, снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повы­шению культуры производства;

- организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;

- постоянный контроль со стороны всех инженерно-технических работников завода за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии;

- осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;

- систематический учет и контроль по установленным на заводе показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в ка­ждом цехе (службе, участке);

- организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового обслуживания работающих;

-     моральные стимулы и материальную ответственность за невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре производства.

В целом кадровая служба «Кемеровохиммаш» должна осуществлять следующие функции:

1. Планирование ресурсов. Когда организация определяет цели своей деятельности (краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные), она должна просчитывать количество ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Кадровые ресурсы здесь играют одну из самых существенных ролей. Предприятию необходимо точно определить сколько человек потребуется для реализации данной цели, какой они должны быть квалификации, необходимо ли производить дополнительный набор персонала или нет и т.д.

2. Набор персонала. Кадровая служба «Кемеровохиммаш» должна постоянно отслеживать кадровый потенциал своего предприятия и в случае необходимости суметь заменить «старого» работника на «нового». С этой целью кадровой службе «Кемеровохиммаш» необходимо периодически помещать в средства массовой информации предложения о наличии свободных рабочих мест, представлять свободные вакансии на ярмарках рабочих мест, проводимые центром занятости и т.д.

3. Отбор персонала. Осуществляя эту функции управления персоналом работники кадровой службы завода должны своевременно и в полном объеме предоставить руководству предприятия информацию о кандидатах на вакантные должности, предварительно произведя оценку этих кандидатов.

4. Определение заработной платы и льгот. Кадровой службе завода необходимо разработать и постоянно корректировать (в зависимости от инфляции и других факторов) предложения по выплате заработной платы и возможности предоставления льгот работникам (например, предоставление ссуды на жилье молодым специалистам; предоставление бесплатных путевок в санаторий работникам, отличающимся высокоэффективной трудовой деятельностью и т.д.

5. Профориентация и адаптация. Эта функция  включает в себя помощь «новичкам» в их становлении на новом рабочем месте, в новом коллективе. Кадровой службе завода необходимо ознакомить нового специалиста с его должностными инструкциями, рассказать в чем заключаются цели и задачи данного предприятия, представить его коллегам по работе (хотя последнее может сделать и руководитель).

6. Обучение и повышение квалификации персонала. В настоящее время данная функция работы кадровой службы является очень актуальной. Сегодня мы живем в век быстроменяющейся информации и новых технологий. Для повышения эффективности производства необходимо ознакомить работников (а если требуется, то отправить их на обучение) с новшествами, применяемыми в области его трудовой деятельности.

7. Оценка трудовой деятельности. Для осуществления этой функции кадровая служба «Кемерохиммаш» должна выработать основные критерии оценки трудовой деятельности сотрудников и регулярно (например, один раз в два месяца или квартал) оценивать работу персонала, делать соответствующие выводы. Результаты данного анализа с рекомендациями необходимо предоставлять вышестоящему руководству с целью принятия последним необходимых управленческих решений.

Подводя итог можно сказать, что работа кадровой службы существенным образом оказывает влияние на экономические показатели работы предприятия. Выполняя все перечисленные функции кадровая служба «Кемерохиммаш» всегда будет отслеживать показатели интенсивности и производительности труда и своевременно предоставлять руководству данные о работе сотрудников предприятия.

                                        Заключение

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Литература

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М,1998.-286с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996.-326с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.-М.: Гардарика,1998.-366с.

5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело ЛТД,1993.-208с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ,1997.-607с.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-402с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск,1996.-368с.

9. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192 с.

10. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А.Кукушкиной. - М.: «Полигран»,1990.-334с.

11. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.-288с.

12. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие. Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева.-Спб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.

13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М,1995.-346с.

14. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд.-М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.

15. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генкина. – М.: Высш.шк.,1996.-128с.

16. Семенов А.К. Современный менеджмент. - Волгоград,1997.-398с.

17. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна.-Нижний Новгород: НКУП, 1992.-302с.

18. Управление персоналом в организации: Учеб./Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М,1997.-512с.

19. Управление персоналом: Учеб. для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л,еремина. – М.:ЮНИТИ,2000.-423с.