Проводимые в России радикальные реформы идут с большим трудом, поскольку не выражают материальных и духовных интересов большинства людей труда. Основной причиной этого стало забвение или игнорирование азбучной экономической истины: в системе расширенного воспроизводства общественного продукта первичным и определяющим является производство, остальные фазы производства – распределение, обмен и потребление – при все их относительной самостоятельности и активном влиянии на производство имеют вторичное, подчиненное значение.

Поэтому единственный путь вывода страны из экономического кризиса – повышение эффективности производства на основе стимулов к высококачественному и высокоэффективному труду. Управление персоналом здесь начинает играть существенную роль.

Объект исследования – управление персоналом.

Предмет исследования – особенности управления персоналом.

Цель исследования – изучить особенности управления персоналом.

Задачи исследования:

- рассмотреть систему управления персоналом;

- проанализировать методы управления персоналом на предприятии;

- рассмотреть понятие планирования кадров;

- изучить систему найма и отбора кадров;

- изучить особенности стимулирования труда персонала.

Глава 1 Управление персоналом: система и методы управления

1.1.Система управления персоналом

Управление персоналом предприятия – это целенаправленная деятельность руководства предприятия и соответствующих подразделений, включающих разработку кадровой политики и управленческих решений по управлению людьми на предприятии (3, 8).

Управление персоналом является составной частью менеджмента, что связанно с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Система управления персоналом включает ряд функций, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом:

- условия и безопасность труда;

- регулирование социально-трудовых отношений;

- оформление учета и системы работы с кадрами;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оценка и развитие персонала;

- организация и нормирование труда персонала;

- анализ и совершенствование форм и методов материального стимулирования персонала (1, 5, 12).

Многие годы основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии являлся отдел кадров, который выполнял, в основном, функции по приему и увольнению работников, изредка по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.

При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения – службы управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации исходя их стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Анализ затрат и результатов труда.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательной и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13. Профилактика и устранение конфликтов (2, 5).

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормирование и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занимаются отбором, адаптацией и оценкой персонала (9).

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны туда и техники безопасности и т.д.; задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят:

- к разработке систем стимулирования трудовой деятельности;

- управлению профессиональным продвижением;

- предотвращению конфликтов;

- изучению рынков трудовых ресурсов (4, 9, 16).

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.1. Методы управления персоналом на предприятии

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства (6, 18).

Система методов управления персоналом приведена на рис.1.1.

Итак, административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов (11, 13, 19):

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелании (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Распоряжениям присущи четкая адресность директив, обязательность их выполнения в установленные сроки; невыполнение распоряжений

Рис. 1.1. Система методов управления персоналом на предприятии

рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и на отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим сверху);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение (14).

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, основаны на использовании экономического механизма. Они становятся центральными и выступают в следующих формах:

- планирование;

- анализ;

- коммерческий хозрасчет;

- ценообразование;

- финансирование;

- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью и зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы (2, 15).

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностной характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т.д.).

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Глава 2 Кадры – основное звено эффективной деятельности предприятия

2.1. Планирование кадров

Кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания нормальных условий труда и обеспечения занятости (8).

На рис. 2.1. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работы на предприятии.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую

11. Совершенствование работы с персоналом на предприятии

Рис. 2.1. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом на предприятии

очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач

Кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия.

Следует учитывать, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы (10, 17):

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с требованиями производства?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии приведена на рис.2.2.

4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования?

Нет

5. Спланировать потребности в персонале

Да

Рис. 2.2. Структура оперативного плана работы с персоналом на предприятии

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специальных анкет собрать следующую информацию (17):

- данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну смену, несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);

- зарплата рабочих, служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкету нужно составлять таким образом, чтобы, наряду с производственными целями, они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании нужно следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри предприятия, так и вне его;

- преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть представляться без опозданий (16, 20).

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития на отечественных предприятиях (7).

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать на предприятии соответствующие рабочие места. Одним из этапов управления персоналом на предприятии является набор и отбор работников.

2.2. Наем и отбор кадров

Работа с персоналом составляет единое целое со стратегией и организационной структурой предприятия. При отборе и принятии на работу новых сотрудников главное – обеспечить укомплектованность штата компетентными людьми. Поэтому основная задача кадровых служб состоит в привлечении на замещение каждой вакантной должности квалифицированных специалистов, но это возможно только при условии четкого определения требований к данной работе. Необходим тщательный анализ задач и предполагаемой ответственности, описание содержания работы, соответствующей вакантной должности, а также того, какие качества необходимы сотруднику на этой должности. Знание функций, которые предстоит выполнять работнику, и окружения, в котором эти функции выполняются, позволяет выделить определенные качества, необходимые для успешной работы. Например, успех руководителей, особенно низшего звена, непосредственно зависит от того, хотят ли они руководить, от их умственных, аналитических способностей. Им также необходима способность к лидерству.

Одним из основных видов работ кадровых служб является набор персонала, то есть формирование персонала для создания резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого отбираются наиболее подходящие работники. Эта работа проводится по всем специальностям, производственным, техническим, административным и др. (2, 7).

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство предприятий предпочитают проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Возможным недостатком внутреннего набора является то, что на предприятие не приходят люди со свежими взглядами, что может привести к застою (8).

Ряд предприятий придерживается политики «открытой конкуренции», то есть рассматривают кандидатуры людей, обладающих опытом, работающих как в самой фирме, так и вне ее.

Существуют предприятия, которые ограничиваются выпускниками учебных заведений с последующим обучением их на данном предприятии.

Еще одним этапом в работе с персоналом является отбор кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Наиболее распространенными методами отбора являются: собеседования, испытания и оценки в соответствующих центрах. Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми к нему той или иной профессии и данным конкретным рабочим местом. Но если перечнем обязанностей по каждой профессии руководитель или сотрудник кадровой службы предприятия обеспечен, то объем информации о соискателе целиком зависит от него самого. Чем больше нестандартных, выходящих за рамки анкеты сведений будет получено в процессе беседы, тем полнее будет представление о возможностях соискателя и точнее решение о его приеме на работу. Проводя собеседование, можно руководствоваться следующими рекомендациями:

1) желательно, чтобы к началу беседы соискатель уже имел представление о предлагаемом месте работы;

2) большую часть времени, отведенного для беседы, необходимо тратить на то, чтобы слушать собеседника, а не самого себя;

3) при оценке соискателя важна объективность, недопустима предвзятость;

4) рекомендуется провести две-три беседы с кандидатом, прежде чем принять решение (12, 15).

Распространенный метод отбора – испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию умственных и речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытания предусматривает зачисление кандидата на работу с установлением кратковременного испытательного срока (1-3 месяца), по истечении которого принимается окончательное решение о его найме.

Испытания предусматривают также оценочные тесты психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Применительно к управленческим работникам зарубежные компании используют технику специализированных центров оценки кандидатур. Метод центра оценки заключается в том, что группа кандидатов в течении трех – пяти дней проходит тестирование, участвует в играх по принятию управленческих решений в роли членов правления небольшой компании; выполняет упражнения по рассмотрению входящих бумаг, подготавливает краткий устный доклад с рекомендациями по какому-либо вопросу (8).

Во время этих упражнений наблюдатели следят за деятельностью кандидатов и время от времени беседуют с ними. В заключении наблюдатели суммируют свои впечатления о деятельности кандидатов, сравнивают их с оценками других наблюдателей, приходят к определенным выводам относительно управленческого потенциала кандидата и составляют итоговый отчет об этом. Эти отчеты предоставляются в распоряжение руководителей, ответственных за назначения, и часто используются в качестве ориентира для необходимого профессионального роста руководящих кадров.

Однако использование метода центра оценки связано с некоторыми проблемами. Во-первых, это требует очень много времени, так как наиболее эффективные упражнения занимают по крайней мере несколько дней. Во-вторых, возникает проблема подготовки наблюдателей. Хотя используемые упражнения и распространяются на все то, чем занимаются руководители, но они не всегда являются наилучшим критерием для оценки. Исследования показали, что центры являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но они достаточно дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Особое внимание при подборе кадров уделяется договору о найме работников. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения между работниками и работодателем. Важно соответствие указанных отношений и их оформления принятому в стране социальному и трудовому законодательству. В отечественной и зарубежной практике широко применяется контрактная система найма. Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашения между предприятием в лице его администрации и человеком, поступающим на работу (1).

Трудовой договор включает в себя три обязательных пункта: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности), размер заработной платы и время начала работы. Они присутствуют в приказе о назначении на должность.

В обязанности администрации входят: ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором, действующим на данном предприятии; инструктирование по технике безопасности, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

По сроку действия трудовые договоры подразделяются на заключаемые на неопределенный срок, на срок не более трех лет и на время выполнения определенной работы. Если в приказе о приеме на работу срок, на который принят работник, не указан, считается, что он принят на неопределенный срок, то есть на постоянную работу. Такой трудовой договор действует в течении неограниченного времени, пока работник или администрация не расторгнут его в установленном законом порядке. При заключении срочного трудового договора заранее определяется его продолжительность, до истечения которой рабочие и служащие не могут расторгнуть по своему желанию. Это возможно лишь при наличии у работника уважительных причин (например, болезнь или инвалидность, препятствующие выполнению работы, нарушение администрацией условий трудового договора и т.д.) По истечении срока договора действие его прекращается. Если же оно фактически продолжается, договор считается продолженным на неопределенное время (9).

Оформление приема на работу независимо от срока, на который рабочий или служащий принимается, производится приказом (распоряжением) по предприятию.

При приеме нештатного работника (лица, выполняющего работу для предприятия, но не входящего в его штатный (списочный) состав, администрация заключает с ним письменное трудовое соглашение, в котором, помимо общих сведений, должна содержаться информация о характере выполняемой работы, ее объеме и сроках начала и окончания, общей стоимости и системе оплаты. Применяются и иные (более простые) способы оформления отношений с нештатными работниками (приказы, наряды, путевки, заказы, сметы).

С теми, кто приглашен для выполнения разовых (случайных) работ на срок до пяти дней, а также для выполнения работы по основной деятельности на срок не более одного дня, письменное соглашение не заключается.

2.3. Стимулирование труда персонала

В системе управления персоналом выделяют подсистему анализа и развития средств стимулирования труда, которая решает следующие задачи:

- управление трудовой мотивацией;

- использование средств морального поощрения;

- нормирование и тарификация трудового процесса;

- разработка системы оплаты труда, разработка форм участия в прибылях и капитале (15, 20).

Работник – не просто трудовой ресурс, это человек, который стремится реализовать себя как личность. Руководитель предприятия должен стремиться к тому, чтобы люди:

- испытывали удовлетворение от работы, от пребывания на предприятии, от контактов с руководством и коллегами;

- чувствовали себя индивидуальностями;

- верили в надежность и стабильность предприятия, нужность своей работы;

- имели удовлетворение от своего статуса, положения на предприятии (7).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда (7, 19):

1) экономические методы (денежные поощрения или наказания в виде лишения премий, штрафов);

2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность);

3) метод расширения и обогащения работ, поручение работнику работу более разнообразную, значимую, самостоятельную;

4) метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Нельзя недооценивать роль материально-психологических факторов, а также способов повышения его эффективности и производительности. Под нематериальными формами стимулирования труда понимаются мероприятия, которые позволяют повышать как качество труда отдельного работника, так и эффективность функционирования всего предприятия без дополнительных материальных затрат.

При разработке новых моделей оплаты труда целесообразно использовать опыт Японии. Здесь длительное время господствовала «повозрастная оплата труда». До тех пор пока повозрастная тарификация работников соответствовала нарастанию квалификации и уровню результативности труда в зависимости от стажа, традиционная организация заработной платы укрепляла систему пожизненного найма и способствовала росту эффективности управления рабочей силой.

Заключение

Управление персоналом является очень тонкой сферой деятельности любого предприятия. Персонал является главной движущей силой, важным внутренним фактором любой организации. Именно от работы персонала часто зависит успех деятельности организации, ее конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.

В настоящее время выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Важное место в процессе управления персоналом занимает планирование кадров, цель которого предоставить необходимые рабочие места работникам в соответствии с их знаниями, профессиональной подготовкой, опытом работы и т.д. Обучение и повышение квалификации работников также играет важную роль при управлении персоналом. Чем квалифицированнее кадровый состав предприятия, тем больше шансов у организации добиться успеха особенно в условиях рыночной экономики.

Таким образом, руководству предприятия необходимо особое внимание уделять своему персоналу, потому как непонимание правил управления персоналом, неумение разрешать возникающие проблемы (конфликты) могут сделать организацию неустойчивой изнутри, организация может стать полностью не управляема.

Список литературы

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н.Азрилияна.-М.: Фонд «Правовая культура»,1994.-С.43.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации.-М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.-М.: ИНФРА-М,1998.-С.152-158

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996.-С.56-68.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.-М.: Гардарика,1998.-С.12-37.

6. Герчикова И.Н. Менеджмента: Учебник.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994.-С.90-114.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-С.45-87.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.-Минск,1996.-С.54-70.

9. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192 с.

10. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А.Кукушкиной.-М.: «Полигран»,1990.-С.5-45.

11. Кохно П.А. и др. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 1993.-С.50-56.

12. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие. Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева.-Спб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.

13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М,1995.-С.35-67.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.-М.: Дело, 1992.- С.10-15.

15. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Казанцева .-М.: Инфра-М,1999.-С.54-76.

16. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд.-М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.

17. Семенов А.К. Современный менеджмент.-Волгоград,1997.-С.80-112.

18. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна.-Нижний Новгород: НКУП, 1992.-С.67-86.

19. Современный словарь иностранных слов / Под ред. Е.А.Гришиной.-М.: Рус. Яз.,1993.-С.325, 562.

20. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-352с.