Оглавление

Введение                                                                                                       3

Глава 1 Процесс корпоративного развития персонала

              в организации                                                                                 5

           1.1. Современное состояние, сущность и задачи                           5

           1.2. Процесс организации корпоративного обучения                  11

Глава 2  Концепция обучающейся организации                                     16

           2.1. Специфика модели обучающейся организации                    16

           2.2. Формы  обучения  и  факторы,  влияющие  на

                 его эффективность                                                                    22

Заключение                                                                                                 26

Список литературы                                                                                    27

                                                      Введение

Переход к рыночной экономике, внедре­ние инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффектив­ность и конкурентоспособность предприятий.

В отечественной управленческой практи­ке сформировались два подхода к развитию работников в деловых организациях: первый ориентируется на использование уже имею­щихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на про­фессиональное обучение рассматриваются, как издержки, которые следует сокращать. И второй подход, который предполагает раз­витие человеческих ресурсов как страте­гического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Данный подход является, безусловно, бо­лее современным, так как для успешного экономического развития сегодня сущест­венное значение имеет уже наличие не тра­диционных природных ресурсов, а прежде всего, человеческий интеллект, знания и способности, которые должны «трансформироваться» в новые идеи, инновации, в повышение производительнос­ти и качества труда, и, следовательно, привести к приращению при­были и росту конкурентоспособности организации.

Объект исследования – управление персоналом.

Предмет исследования – особенности внутрикорпоративного обучения персонала.

Цель исследования – изучить особенности внутрикорпоративного обучения персонала.

Исходя из цели исследования необходимо решить следующие задачи:

- выявить современное состояние, сущность и задачи внутрикорпоративного обучения персонала;

-         изучить процесс организации корпоративного обучения персонала;

-         определить специфику модели обучающейся организации;

-         рассмотреть  формы обучения и факторы, влияющие на его эффективность.

Глава 1 Процесс корпоративного развития персонала в организации

                1.1. Современное состояние, сущность и задачи

Внутрифирменное обучение сегодня занимает важнейшее место в управлении персоналом. Как свидетельствуют исследования об ускорении темпов устаре­вания знаний в связи с научно-техническим прогрессом, если сниже­ние уровня квалификации инженеров в 1940 г. на 50% происходило за 12 лет, то сегодня знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный износ знаний достигает 10-15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повы­шать свою квалификацию от 5 до 8 раз. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку специалистов 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в какой-либо форме корпоративного обучения (3, 8, 12).

Таким образом, глобальные изменения в экономике развитых стран и в России вызвали радикальные образовательные реформы, к основным чертам которых можно отнести (3, 12):

- массовый характер внутрифирменного обучения;

- непрерывность корпоративного обучения;

- значимость обучения, как для индивида, так и для организации и общества в целом;

- адаптация образовательного процесса к реальной практике;

- интегративный (комплексный) характер знаний и умений;

- инновационная направленность образовательной деятельности;

- ориентация на освоение человеком способов активной познава­тельной деятельности.

В современных российских условиях, когда происходят структур­ные сдвиги в экономике, постоянные изменения в технологии произ­водства, усиливается рыночная конкуренция, основным капиталом любого предприятия являются уже не традиционные материальные ресурсы, а интеллектуальные и предпринимательские, то есть, в цен­тре внимания деловой организации человек как генератор идей, инно­ваций, источник капитала. В связи с этим возникают новые задачи по управлению знаниями, созданию новых моделей организаций, способ­ных эффективно функционировать в современном информационном обществе.

В решениях Всемирного форума по социальному развитию, состо­явшегося в Копенгагене в 1995 году, отмечено, что ключевым инструментом достижения стабильности экономического положения каждо­го отдельного человека и страны в целом считается накопление и со­хранение человеческого капитала, «проведение в жизнь стратегий, побуждающих людей поддерживать, совершенствовать и модифици­ровать свои навыки и умения в течение всей жизни посредством обра­зования и профессиональной подготовки». При этом рост качества предложения труда должен сопровождаться ростом качества спроса. На Всемирном форуме была принята декларация о совместных про­граммах по развитию человеческих ресурсов, где в качестве приори­тетов определены (6, 11):

- обеспечение качества всеобщего основного образования;

- разработка национальных и региональных программ развития человеческих ресурсов на основе анализа рынка рабочей силы;

- обеспечение качества рабочей силы и управления в сферах, спо­собствующих экономическому росту и развитию, в частности, на ма­лых и средних предприятиях и на предприятиях, реализующих инно­вационные программы в области высоких технологий и др.;

- целесообразность системного и массового применения обучаю­щих программ для персонала предприятий как средство профилакти­ки падения мастерства и роста безработицы;

- повышение качества профессиональных стандартов, учебных программ, учебно-методических материалов и средств обучения;

- расширение для населения региона возможностей повышения квалификации, необходимой для экономического роста и развития каждого члена сообщества.

Качество продукции российских предприятий не отвечает требо­ваниям рынка, так как персонал предприятий не может в полной ме­ре освоить современные технологии производств конкурентоспособ­ной продукции. Конкурентоспособность российской рабочей силы остается низкой и уволенные работники с трудом могут найти себе достойную работу. Квалификация руководителей и специалистов большинства организаций не отвечает требованиям рыночной эконо­мики и является сдерживающим фактором для реализации инвести­ционных проектов. Более 80% организаций не имеют детально прора­ботанных бизнес-планов, планов технической реконструкции. Многие организации не имеют планов развития персонала. В целом квалифи­кационный уровень работников российских организаций значительно ниже (на 20-25%) западноевропейских и продолжает снижаться (6, 18).

Действующими нормативными правовыми актами регулируются лишь отдельные аспекты развития персонала на производстве. Так, в Кодексе законов о труде Российской Федерации статьи 184 и 185 только декларируют формы профессионального обучения на произ­водстве; статья 186 декларирует присвоение квалификации рабо­чим по окончании профессионального обучения, статьи 187 и 188 оп­ределяют льготы для совмещавших работу с обучением. Закон об образовании в редакции 1996 года в статье 26 определяет только зада­чу дополнительного образования, как непрерывное повышение ква­лификации рабочего, служащего, специалиста в связи с постоянным совершенствованием образовательных стандартов и определяет, что относится к дополнительным образовательным программам. Феде­ральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном обра­зовании» вообще никак не регламентирует развитие персонала на производстве.

Министерство образования, в силу своей специфики, не может учесть в профессиональном образовании особенностей каждой орга­низации и технологии производства конкретной продукции (товаров, услуг). Это можно сделать только непосредственно на производстве. Образовательные учреждения общего и профессионального образо­вания дают базовое профессиональное образование. При этом 50% вы­пускников остаются невостребованными. Таким образом, рынок про­фессий и рынок образовательных услуг оказался несвязанным.

В то же время предполагаемый будущий рост объема выпуска промышленной продукции обусловливает необходимость проведения подготовки работников во всех видах обучения на производстве в ко­личестве более 5 млн. чел. При этом периодичность переподготовки составит 9 лет, в то время как в странах с развитой рыночной эконо­микой такая периодичность составляет 3-4 года (12, 15) . Конвенция 142 МОТ (ст. 2) и Рекомендация 150 (п. 5) обязывают государства разрабаты­вать и совершенствовать открытые, гибкие и дополняющие друг дру­га системы общего и профессионально-технического образования, профессиональной подготовки, независимо от того, осуществляется ли эта деятельность в системе формального образования или вне ее.

В странах с развитой рыночной экономикой уже давно существует нормативная правовая база подготовки персонала на производстве. Опыт стран с развитой рыночной экономикой (Германия, Франция, Япония, США и др.) показывает целесообразность и высокую эффек­тивность мер государственной поддержки внутрифирменной подготовки персонала, реализуемых в нормативно-правовой, финансовой, организационной и материальной сферах деятельности организаций. В США еще в 1962 году был принят «Закон о развитии и подготовке рабочей силы», в 1973 году - «Всеобщий закон о занятости и подготов­ке рабочей силы», в 1982 году - «Закон о совместной подготовке рабо­чей силы» и в 1987 году - «Закон о помощи в подготовке увольняемых рабочих». Именно в эти годы в США достигла наибольшего размаха государственная деятельность по регулированию рынка труда. В этот период были приняты программы, имеющие долгосрочный и много­сторонний характер, основанные на крупномасштабном финансиро­вании.

Большую роль в развитии персонала за рубежом играют промыш­ленные фирмы. Затраты 7,5 тыс. крупнейших частных фирм США оценивались в конце 90-х годов в 2 млрд. долл., из которых 1,6 млрд. долл. были направлены на реализацию собственных программ и 400 млн. - на оплату обучения сотрудников в других организациях: университетах, колледжах, учебных центрах других фирм, профес­сиональных обществах. Практически, все крупные промышленные компании, а также 75% финансовых, транспортных, и др. фирм США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тыс. человек (12, 14).

В Японии по программе непрерывного образования непосредствен­но в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний - 18%, за границей - 2 %. Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 млрд. марок на повышение уровня образования и квалификации своего персонала. Средние расходы предприятий Франции на эти цели сегодня достига­ют 3% их фонда заработной платы и продолжают расти (для сравне­ния - в России на это расходуется лишь 0,3%).

Коренная перестройка российской экономики невозможна сегодня без профессионального и экономического обучения кадров, без фор­мирования современной системы непрерывного внутрифирменного развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась на передовой зарубежный и на накопленный в течение многих лет отечественный опыт.

Таким образом, внутрифирменное, или корпоративное, развитие персо­нала рассматривается как процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использо­вать в своей профессиональной деятельности для решения новых стратеги­ческих задач организации.

        1.2.  Процесс организации корпоративного обучения

Корпоративное обучение, в отличие от традиционного «професси­онального обучения», имеет свои характерные черты и приоритеты, отражая систему совместно принятых ценностей, норм поведения, ко­торые понимаются, одобряются, формируются всеми членами орга­низации как сообщества (Рис. 1.1.). К характерным чертам корпоративного обу­чения можно отнести следующие (2, 17, 19):

1. В корпоративное обучение должны быть вовлечены все члены организации. Организации, так же как и люди, различаются способно­стью учиться. Отсутствие у организации этой способности пагубно влияет на ее конкурентоспособность.

2. Корпоративное обучение должно носить опережающий харак­тер по отношению к структурным изменениям, обновлению. Стреми­тельное развитие науки и техники, динамичность социальных изме­нений приводят к появлению новых сфер деятельности, ранее не существующих, образованию барьера между накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедрению и эффективному ис­пользованию. Преодоление такого барьера возможно лишь при усло­вии, что обучение опережает потребности практики.

3. Корпоративное обучение должно быть мотивирующим и должно быть направлено на формирование потребности овладения новыми знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимости лич­ного саморазвития и самореализации. Повышая квалификацию и при­обретая новые навыки и знания, работники получают дополнительные возможности для профессионального роста, как внутри своей органи­зации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверен­ность в себе.

4. Корпоративное обучение непрерывно - как в приобретении про­фессиональных знаний, навыков и умений,  так  и  в   социально-куль­турном

 

Рис. 1.1. Процесс организации корпоративного обучения

развитии личности работника. По оценке американских экс­пертов, опыт и знания, полученные в вузе, устаревают в среднем через 3-5 лет, а иногда и быстрее, поэтому к 2000 году должны прой­ти переобучение 42% рабочей силы, чтобы соответствовать требова­ниям современного производства.

5. Система корпоративного обучения должна быть гибкой и мо­бильной, способной адаптироваться к поставленным изменениям, происходящим в обществе, экономике, производстве. Важной целью корпоративного обучения является позитивная передача знаний, то есть, максимальное использование знаний в реальной рабочей ситуа­ции, которое выражается в изменении поведения работников, качест­ва их труда, повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета обучения выдвигается не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности организации.

6. Корпоративное обучение является инновационным или креатив­ным. Сегодня в технологии обучения выделяются «поддерживаю­щее» (maintenance learning) и «инновационное» обучение (innovatice learning).

Поддерживающее обучение - это процесс и результат такой об­разовательной деятельности, которая направлена на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, соци­альной системы. Оно традиционно для школ и вузов. «Инновационное или креативное обучение» - процесс и результат образовательной де­ятельности, которая стимулирует инновационные изменения в суще­ствующей социально-культурной среде. Инновационное обучение связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с актив­ным откликом на возникающие как перед отдельным человеком, так и организацией, проблемные ситуации.

В современных организациях все большее распространение полу­чает ориентация на инновационный тип обучения для приобретения новых знаний, новых моделей мышления, с помощью которых форми­руется новый производственный потенциал.

7. Корпоративное обучение, как правило, «накладывается» на пер­вичное профессиональное образование, развивая, совершенствуя приобретенные в вузе, колледже базовые знания, навыки и умения.

8. Корпоративное обучение ориентируется не только на обновление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное развитие ра­ботников, формируя их ценности, убеждения, мировоззрения, потребно­сти, активизируя их творческий и нравственный потенциал в соответст­вии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий.

9. Корпоративное обучение - это синтез целого ряда знаний (эко­номики, менеджмента, права, психологии, информатики и др.), фор­мирующих три основных категории навыков: технические, межлич­ностные, информационные.

10. В рамках корпоративного обучения резко возрастает значи­мость саморазвития и самообразования. Самообразование способст­вует получению непосредственно собственных знаний, приобретению новых навыков и умений в организации собственной работы, форми­рованию и осуществлению реального поведения Активную роль в са­мообучении играют компьютерные средства, дистанционные образо­вательные технологии.

11. Корпоративное обучение - это дорогостоящее образование. За­траты на внутрифирменное обучение стоят на втором месте после за­трат на оплату труда в ведущих компаниях. Фирмы направляют на корпоративное обучение от 3,5 до 10% своих доходов. Так, во Франции, законодательство требует от предприятия расходовать на внутри­фирменное обучение средства в размере не менее 1% фонда оплаты труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея обуче­ние стимулируется налоговыми льготами и субсидиями.

12. Корпоративное обучение базируется на активных методах обу­чения, при которых обучающийся является творцом знаний, инфор­мации и решений, а не пассивным слушателем и исполнителем. Кор­поративное обучение - это обучение действием.

Таким образом, в современном менеджменте корпоративное обу­чение следует рассматривать не как «факультативную», а как основ­ную функцию управления (наряду с планированием, организацией, мотивацией и контролем), которая нацелена на развитие человечес­ких ресурсов, преобразование их знаний и способностей в практичес­кие навыки и компетенцию для повышения эффективности и реали­зации стратегий компании (2, 17, 19).

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из решения следующих задач (5, 17, 20):

- определения потребностей в корпоративном обучении, исходя из стратегических целей организации;

- планирования учебных программ и моделей обучения;

- выбора форм и методов обучения;

- расчета системы финансирования учебных программ;

- учебно-методического, материально-технического, информаци­онного и кадрового обеспечения учебных программ;

- комплектования учебных групп и организации учебного процесса;

- контроля и оценки эффективности учебных проектов. Корпоративное развитие персонала в современных условиях явля­ется ключевым элементом управленческой эффективности, который позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересован­ность работников в труде. Корпоративное развитие персонала шире, чем профессиональное обучение, так как находит отражение в каждо­дневной деятельности работников в своей организации, а не сводится только к проведению учебных семинаров и мероприятий. Подлинное корпоративное развитие человеческих ресурсов нацелено на постоян­ное обновление знаний, способностей, ценностей, мотивов работников, учитывая динамичные изменения в производстве, экономике, обществе.

Глава 2. Концепция обучающейся организации

                   2.1. Специфика модели обучающейся организации

Признание знаний, компетенции как реального источника и сред­ства организационного развития обусловило потребность в примене­нии новых подходов в работе с людьми, и как следствие, вызвало не­обходимость трансформации всей системы управления организацией (1, 4).

Согласно теории и практики управления, каждая организация представляет собой социально-экономическую систему, отражаю­щую ее специфику, приоритеты, стратегии. С начала 80-х гг. в разви­тых странах под влиянием информационно-интеллектуальной рево­люции происходит преобразование индустриальных организаций в новые типы: эдхократические, партисипативные, предприниматель­ские, инновационные. В этих организациях, в отличие от традицион­ных, в качестве ключевого ресурса рассматриваются не материаль­ные и финансовые ресурсы, а знания, инновации, информация. Интегрированный тип вышеназванных организаций получил назва­ние обучающейся организации.

Обучающейся может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая, любого размера - малая, средняя, крупная. Оп­ределяющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует путать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы.

Главное, что отличает обучающуюся организацию -  это поиск новых возможностей и создание условий для реализации потенциала развития соб­ственных работников, нацеленные на адаптивность к непрерывному обнов­лению, к постоянному повышению уровня качественных характеристик че­ловеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации.

В начале 90-х гг. в развитых странах появляются концепции обу­чающихся организаций, которые находят широкое применение в практическом менеджменте. М. Портер в свой книге «Конкурентные преимущества» пишет, что обучающиеся организации - это такие ор­ганизации, где обучение - непрерывный процесс, в который вовлече­ны все. По мнению Портера, в обучающейся организации (4, 9):

- развивают тесные связи с клиентами;

- учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами;

- поощряют независимость;

- помогают развивать интрапренерство как форму внутрифир­менного предпринимательства;

- учреждают автономность самоуправляемых групп;

- заменяют внешний контроль самооценкой;

- создают условия для корпоративного и самообразования. Прошло почти десять лет с тех пор, как Питер Сенже в 1990 году опубликовал книгу «Пятая дисциплина: искусство и практика са­мообучающейся организации», в которой он предложил концепцию всеобщего обновления организации, основанной на обучении. По мне­нию П. Сенже, обучение - это процесс, который подготавливает и по­рождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в ор­ганизации, может стать их главным конкурентным преимуществом. Всемирное признание получила и вышедшая в 1993 году книга П. Сен­же «Стратегия и тактика создания обучающейся организации». Ав­тор в ней утверждает, что проведение организационных реформ тре­бует, чтобы менеджеры изменили свой взгляд на организацию. «По-моему, все дело в том, что мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. В эпоху машин организации сами превратились в машины, которые делают деньги. Обычные компании рассматриваются и управляются в соответствии с этой механистической моделью. И, конечно, она определяет, каким образом нужно проводить реформирование этих компаний. Но поду­майте, почему большинство попыток реформирования окончилось провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действи­тельности являются живыми организмами, а не машинами. В этом и может состоять трудность проведения реформ. В то время, как нам нужны садовники для «взращивания» изменений. Другими словами, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реоргани­зациях и инновациях. Сегодня для успешного проведения преобразо­ваний требуется «гуманистический» подход с помощью концепции «обучающейся организации».

Итак, если в традиционной индустриальной организации трудовое поведение работника сконцентрировано на выполнении заданий, ука­заний и инструкций руководства, то в обучающейся организации тру­довой процесс нацелен на изменения, инновации, решение проблем, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей. Изменение роли работника в обучающейся организации принципи­ально изменяет ее систему управления, организационную культуру, стиль руководства.

Основные черты обучающейся организации можно сформулиро­вать следующим образом (7, 10):

- по характеру взаимодействия с внешней средой это органичес­кий тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям;

- по характеру взаимодействия элементов внутренней среды ор­ганизации это либо проектно-матричная, либо сетевая, а иногда раз­витая дивизиональная структура, то есть организационная структура обучающейся организации характеризуется гибкостью, децентрали­зацией, низкой степенью формализации;

- основой обучающейся организации является образовательный процесс для всех членов организации - от определения целей, выте­кающих из миссии, до их реализации;

- в обучающейся организации изменяется роль высшего руководст­ва, которое выступает в качестве главной движущей силы развития. Это требует фундаментального изменения управленческого мышления, пе­рестройки социально- трудовых отношений на основе партнерства и со­трудничества, поощрения новаторства, самостоятельности, творчества.

Анализ современных тенденций развития организаций и основных положений концепции обучающейся организации позволяет дать сле­дующую сравнительную характеристику, которая представлена на рис.2.1.

Можно сделать предположение, что в условиях активизации инно­вационной и предпринимательской деятельности, глобализации эко­номики и интеллектуализации бизнеса происходит преобразование индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся организа­ции, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и груп­пы, а организация в целом. Обучающейся организацией является та, что, способствуя обучению всех своих сотрудников, постоянно преоб­разуется сама.

Поэтому развитие персонала в обучающейся организации высту­пает в качестве самостоятельного вида управленческой деятельности, нацеленного как на обеспечение нового качественного уровня компе­тентности работников для достижения экономической эффективнос­ти функционирования организации, так и на реализацию индиви­дуальных потребностей ее членов в самореализации, обновлении знаний, профессиональном росте.

В системе управления обучающейся организации изменяются ро­ли объекта и субъекта обучения. В качестве объекта выступают все работники организации - от руководителя до обслуживающего пер­сонала - то есть люди, уже имеющие исходное профессиональное об­разование. Для достижения высокой результативности внутрифир­менного развития у работников как основного объекта необходимо (13, 16):

1) наличие определенных навыков и умений;

2) наличие мотивации к учебе;

3) наличие определенного поведения (взаимодействия в группе, го­товность к изменениям, склонность к самообразованию и т.д.), преодоление

Традиционная организация	Обучающаяся организация
Иерархическая структура	Горизонтальная, адаптивная структура
Внешние стимулы обучения	Внутренние мотивы обучения
Ориентация на узкую специализацию	Ориентация на концептуальную подготовку
Минимизация издержек на обучение	Инвестиционный подход к развитию человеческих ресурсов
Кадровое планирование на основе экстраполяции на среднесрочный период развития человеческих ресурсов	Стратегическое планирование на краткосрочный период

Рис. 2.1. Сравнительный анализ тенденций развития организаций и концепции обучающейся организации

психологических барьеров, стереотипов, связанных с формированием внутренней мотивации не «учить» а «учиться».

         

          2.2. Формы обучения и факторы, влияющие на его эффективность

Включение развития в внутрифирменный процесс управления приводит к тому, что роль субъекта выполняют не просто преподава­тели, инструкторы, наставники, а в первую очередь, руководители, менеджеры организации, которые определяют цели учебных про­грамм, участвуют в их разработке в соответствии с поставленными стратегическими задачами, оценивают их эффективность (Рис. 2.2.).

Для достижения целей внутрифирменного развития человеческих ресурсов в организационной структуре создаются специализирован­ные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отде­лов, Центров развития, школ бизнеса, институтов повышения квали­фикации. В их составе работают специалисты по профессиональному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консуль­танты, известные специалисты, профессора высших учебных заведе­ний. Появляются новые должности: тьютора, тренера по корпоратив­ному обучению (специалист по тренингам), менеджера-руководителя учебных программ или проектов и т.д. Современный тьютор - это ме­тодист, консультант и менеджер учебной программы, который дол­жен уметь планировать учебный процесс, руководить его реализаци­ей, оценивать эффективность обучения.

Развитие персонала в обучающихся организациях представляет собой комплексный непрерывный процесс, направленный на качест­венные изменения в структуре человеческих ресурсов и включающий следующие формы (12, 19):

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение ква­лификации работников;

- профориентация и адаптация новых сотрудников;

- ротация кадров;

- планирование карьеры;

 

Рис.2.2  Факторы, влияющие на эффективность обучения

- подготовка резерва руководителей;

- вовлечение работников в управление предприятием;

- делегирование полномочий;

- развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства;

- создание условий для самообразования и саморазвития.

Обучающаяся организация - это такая организация, в которой обучение, саморазвитие - непрерывный процесс, в который вовле­чены все работники, которые учатся учиться, самостоятельно думать, решать и творить, а не снабжаются готовыми инструкциями и ре­шениями. Сотрудники обучающихся организаций, повышая уровень компетентности и мотивации, становятся более конкурентоспособны­ми на рынке труда, более уверенными в своих силах и перспективах. От корпоративного развития человеческих ресурсов выигрывает и об­щество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда.

Несомненно, что само понятие «обучающаяся организация» явля­ется управленческим идеалом, к которому надо стремиться. Но наибо­лее близко к нему приближаются организации, в которых (3, 7, 8):

- сформирована стратегия развития человеческих ресурсов;

- трудовые отношения строятся на основе партнерства, доверия и сотрудничества;

- создан творческий климат, способствующий обучению и само­развитию;

существуют:

- свободные информационные потоки;

- гибкая система вознаграждения;

- простая, четко определенная система контроля;

- возможность профессионального роста и самореализации. Обучающаяся организация как профессиональное сообщество, коллектив единомышленников представляет собой инструмент орга­низационных изменений, инновационных преобразований, формиро­вания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

                            

                                             Заключение

В ходе работы было выяснено, что в современных условиях развития рыночной экономики внутрикорпоративное обучение играет существенную роль. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повешении их квалификации.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соотвествующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника, как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребности производства в рабочей силе, с другой – предоставить раюботникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации: 1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; 2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; 3) правильный выбор форм и методов подготовки, передодготовки и повышения квалификации; 4) выбор программно-метадического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения; 5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения.

                                      Список литературы

1. Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом.-Новосибирск,1996.- 188 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 363.

3. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.-М.:Дело, 1992.-242 с.

4. Галаева Е.В. Творческий потенциал предприятий и организаций: вопросы управления.-М.,1995.-212 с.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т. 2. М.: МНИИПУ- 1996. С. 612.

6. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.-М.:Дело ЛТД, 1993.-207 с.

7. Десслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином,1997.-342 с.

8. Друккер П. Управление, нацеленное на результаты.-М.: Экономика, 1994.-303 с.

9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента.-М.:Дека, 1996.-217 с.

10. Кулапов М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку.-М.:РЭА, 1993.-314 с.

11. Липатов В.С. Управление персоанлом предприятий и организаций: Учебник для ВУЗов.-М.:ТОО «Люкс-ар», 1996.-158 с.

12. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник.-М.:Юриспруденция, 2002.-304 с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.-М.:ИНФРА-М, 2001.-312 с.

14. Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом.-М.: Дело ЛТД, 1995.-312 с.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ. 1997. С.357.

16. Основы управления персоналом: Учебник для ВУЗов / Под ред. Б.М.Генкина.-М.:Высшая школа, 1996.-366 с.

17. Румянцева З.П. Менеджмент на рубеже столетия // Российский экономический журнал.-1994.-№11.-С.11-15.

18. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов н/Д: Феникс, 1997.-294 с.

19. Санталлайнен Т. и др. Управление по результатам.- М.:Прогресс, 1993.-248 с.

20. Шекшня С.В. Эффективное управление компании // Менеджмент.-1996.-№4.-С.5-8.