Оглавление

Введение                                                                                                           3

Глава 1 Конфликты в организации                                                                4

1.1. Сущность и типы конфликтов                                                      4

1.2. Причины возникновения конфликтов и их последствия           8

Глава 2 Управление конфликтной ситуацией                                             17

2.1.  Методы разрешения конфликтов                                               17

2.2. Основные направления профилактики конфликтов                 22

Заключение                                                                                                     24

Список литературы                                                                                        25

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений.

Одним из приоритетных направлений в создании эффективной системы управления является изучение причин, порождающих конфликты в организации и способов их успешного разрешения.

Объект исследования – конфликты в организации.

Предмет исследования – особенности управления конфликтной ситуацией.

Цель исследования – изучить особенности управления конфликтной ситуацией.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть  сущность и типы конфликтов;

- проанализировать причины возникновения конфликтов и их последствия;

- изучить методы разрешения конфликтов;

- рассмотреть основные направления профилактики конфликтов.

Глава 1 Конфликты в организации

1.1. Сущность и типы конфликтов

В процессе деятельности трудового коллектива нередко создаются противоречивые ситуации; они, в частности, могут возникать, когда в заранее задуманные проекты тех или иных организационно-творческих решений практика вносит свои коррективы и помехи; не меньше столкновений вызывают разные позиции и взгляды людей, выяснение которых порождает многочисленные деловые споры. В таких случаях неизбежно столкновение противоположно направленных целей, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей, что в конечном итоге и определяет конфликт. Остановимся на некоторых принципах классификации конфликтов (Рис. 1.1.) [9].

 

Рис. 1.1. Схема классификации конфликтов

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикаль­ным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты составляют 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этою конфликта. И даже при полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявить по отношению к «вертикальным» конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован [1, 17].

По значению для производственного коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и дест­руктивные (неконструктивные, разрушительные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отноше­ний и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и разви­тию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источник развития.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуж­даемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его [19].

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объектив­ными причинами, вторые — субъективными.

Конфликты различаются по сфере их разрешения — деловые или личностно-эмоциональные. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно были  изображены в виде схемы на рис. 1.2. [13]

В ранних трудах по управлению подчеркивается важность гармоничного функционирования организа­ции. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как негативные явления. Сегодняш­ние теоретики управления признают, что полное от­сутствие конфликта внутри организации условие не только, но и не желательное, т.к. руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Конфликт - не агрессия, угрозы и споры. Кон­фликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть лицами и группами [2]. Каждая сторона делает свое дело, мешая другой. Кон­фликты в организации могут быть желательными и нежелательными.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, вра­ждебностью, войной и т.п. Конфликт — явление все­гда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в неко­торых ситуациях конфликт помогает выявить разно­образие точек зрения, дает дополнительную информа­цию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает

 

Рис. 1.2. Модель конфликта

процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям воз­можность выразить свои мысли и тем самым удовле­творить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функцио­нальным и вести к повышению эффективности орга­низации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для этого нуж­но знать причины их возникновения.

1.2. Причины возникновения конфликтов и их последствия

Остановимся на причинах отдельных видов конфликтов. Конструктивные конфликты обычно связаны с недостат­ками в организации производства управления. Перечислим те недостатки, которые наиболее часто приводят к кон­фликтам неблагоприятные условия труда; несовершенная система оплаты труда; недостатки в организации труда; неритмичность работы (простои, «штурмовщина»); сверхурочные работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком рас­плывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления: «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»); низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационной структуры.

Деловые конфликты, как правило, возникают у работников с руководителями, поскольку, с одной стороны, именно в функцию руководителя входит обеспечение подчиненному нормальных условий работы и возможности ее выполне­ния, а с другой стороны, непосредственно руководитель в глазах работника является для него представителем адми­нистрации, и по этому все претензии делового характера адресуются именно ему. Если сравнить число конфликтов разной направленности (или как их нередко называют «по горизонтали», т.е. возникшие между коллегами, людьми не связанными отношениями руководства - подчинения, и конфликты «по вертикали», т.е. возникшие между руководи­телями и подчиненными), то по данным опроса руководителей среднего звена управления можно получить следую­щую картину: 46,3% общего числа конфликтов возникает у ответивших с подчиненными, 33,1% — с руководителями и 20,6% — с товарищами по работе. Таким образом почти 80% всех конфликтов относятся к конфликтам «по вертикали» [16].

Надо иметь в виду, что если постоянные причины этих конфликтов не ликвидируются, они могут начать вызывать конфликтные отношения и между самими работниками, хотя устранение причин этих конфликтов зависит от руково­дства. Например, конфликтные ситуации возникают на почве «дележа» работы при неравномерном обеспечении ис­ходным сырьем. Понятно, что причина подобных конфликтов не в справедливости того или иного работника, а в пло­хой организации труда.

Собственно, подлинный путь устранения конфликтов данной категории состоит в постоянном совершенствовании организации борьбы с причинами их возникновения. Принятие возможных мер по каждой жалобе работника или вы­сказанной им претензии является залогом того, что на этой почве не возникнет конфликта. Кроме этой очевидной ис­тины, необходимо знать, что при столкновении с конфликтами этого типа важно учитывать не только внешний повод, но выяснить и подлинную причину данной ситуации, поскольку они могут различаться [3].

Для иллюстрации такого рода конфликтов рассмотрим следующий пример. Начальник участка одного из цехов испытывал трудности с подготовкой молодых кадров в своем подразделении. Он объяснял, что на его участке, в ос­новном работают немолодые, с большим стажем. Однако при более глубоком анализе ситуации выяснилось, что уча­сток снабжается заготовками крайне неравномерно и увеличение числа работников на участке вызовет уменьшение нагрузки на каждого и возможные простои.

Таким образом, незаинтересованность работниц в обучении новеньких основывалась не на отсутствии у них пони­мания общественных интересов, как это казалось руководителю, а на недостатках в организации труда.

Выявление подлинной причины конфликта — важнейший шаг на пути к его разрешению.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдель­ных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные дейст­вия (так уж устроены большинство людей, что, прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики, на­рушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. К нарушениям служебной этики относятся:

- всевозможные проявления грубости, высокомерия, не уважительного отношения к подчиненным;

- обман подчиненных (явный и неявный), не выполнение обещаний;

- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания eму поручений неслужебного характера);

- поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

- утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (осо­бенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

- критика, принижающая достоинство человека [5, 8].

Нарушения трудового законодательства происходят из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи, более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении, восстанавливают их на рабо­те. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

- недостатки в распределении работ между исполнителями; установление оклада, нарушающего баланс «вклад – оклад»; приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое при­глашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего ра­ботника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

- огульная критика группы подчиненных. Такая критика не конкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противо­поставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результа­те — взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения под­чиненных о руководителях, «которые не знают чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу бестол­ковости подчиненных;

- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснении, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная [10, 18].

Разновидностью деструктивных конфликтов являются ролевые конфликты. Суть их заключается в следующем: любой член трудового коллектива, занимает ли он руководящую должность или является рядовым работником, ис­полняет определенную социальную роль, в соответствии с которой к нему предъявляют требования окружающие. У каждого человека на основании его опыта, жизненных позиций, точек зрения формируется определенное представле­ние о том, какими должны быть его партнеры по работе — руководитель, товарищи или подчиненные. Это представ­ление касается и их деловых качеств, и манеры их поведения, и личных черт, короче всего того, с чем мы сталкиваем­ся в процессе совместной работы с людьми. Оно проявляется в форме соответствующих требований человека, предъявляемых им к работающим вместе с ним людям, которые, в свою очередь, по отношению к нему также имеют опре­деленный комплекс ожиданий.

Понятно, что каждый человек, выполняющий те или иные функции, имеет собственное понимание своих обязан­ностей. Основанное на этом понимании его реальное поведение может не соответствовать предъявляемым к нему со стороны окружающих требованиям. В других случаях человек может попасть в конфликтную ситуацию, если ожида­ния одного из его партнеров по деятельности противоречат ожиданиям другого и к нему, таким образом, предъявля­ются несовместимые требования. Например, один из подчиненных считает, что руководитель должен все решения принимать самостоятельно, а иначе он просто перекладывает их на подчиненных, а другой — что руководитель обя­зательно должен советоваться с подчиненными, а не только приказывать. «Ролевые» конфликты возникают, таким образом, как следствие противоречий, ожиданий, требований одних людей к действиям других.

В реальной практике конфликтные ситуации не редко содержат элементы как «деловых», так и «ролевых» конфликтов.

Остановимся на влиянии некоторых особенностей человека на возникновение конфликтов.

В сравнении с мужчинами женщины менее требовательны и настроены менее критически в своей оценке некото­рых аспектов жизнедеятельности трудовых коллективов, членами которых они являются. Работникам нескольких це­хов одного из приборостроительных заводов было предложено оценить свою удовлетворенность работой по 10 раз­личным факторам — таким, как организация труда, зарплата, распределение премий и отпусков, перспективы роста, отношения с товарищами и руководителями и пр. Только при оценке отношений с товарищами мнения мужчин и женщин совпали, в остальных 9 случаях мужчины обнаружили меньшую удовлетворенность. Эта закономерность, прежде всего, проявляется в отношениях женщин-работниц с руководителем. Они выше оценивают его авторитет и значительно реже мужчин вступают в конфликты «по вертикали». Заметно чаще мужчин женщины вступают в кон­фликты с руководителем только из-за распределения отпусков и не многим чаще из-за сменности, что, очевидно, связанно с семейными проблемами,

По-разному складываются отношения мужчин и женщин со своими товарищами по коллективу. Число конфлик­тов, возникающих в коллективах женщин, в среднем примерно одинаково, однако причины их совершенно различны. Для женщин более характерны конфликты «по горизонтали», связанные с удовлетворением их личных потребностей:  из-за зарплаты, премий, распределения отпусков, сменности), а также конфликты на личной почве. Мужчины, в свою очередь, несколько чаще вступают между собой в конфликты из-за чисто производственных трудностей, перспектив роста и — особенно из-за выполнения дел, не входящих в обязанности [11].

Возраст оказывает недостаточное влияние на отношение людей к различным проблемам их трудовой жизни и раз­витие производственных конфликтов. Так для группы работников до 18 лет характерна более высокая удовлетворен­ность работой, высокая оценка авторитета начальника, минимальная частота возникновения конфликтов. Однако в этой группе больше, чем во всех остальных, возникают конфликты из-за трудовой дисциплины, конфликтов на лич­ной почве с товарищами и с руководителем из-за недовольства их личными и деловыми качествами. Совершенно яс­но, что наиболее часто в этой самой молодой группе рабочие конфликты возникают по тем причинам, которые связа­ны с трудностями их адаптации к новым, еще непривычным для них условиям трудового коллектива.

Если мы обратимся к возрастной группе от 19 до 21 года — картина резко меняется. По всем оцениваемым аспек­там производственной ситуации удовлетворенность резко падает, увеличивается число конфликтов между работника­ми и руководителями, снижается оценка авторитета начальника. Таким образом, перепад по сравнению с предыдущей возрастной группой очень значителен. Чем это объясняется?

При поступлении молодого человека на работу он часто имеет завышенные ожидания, которые, к сожалению, не­редко подкрепляются кадровыми службами организации, заинтересованными в притоке молодежи. Отсюда помимо неизбежных трудностей адаптации к трудовому ритму и распорядку новой жизни его ожидает еще и возможное раз­очарование при столкновении завышенных ожиданий с реальностью.

Процесс адаптации новичков нередко затягивается — практически еще в течение нескольких лет работник низко оценивает свою удовлетворенность трудовой ситуацией, что проявляется в повышенной относительно других возрас­тов конфликтности по разным причинам. В среднем где-то после 30 лет все показатели начинают постепенно улуч­шаться, в частности уменьшается частота возникновения конфликтов [6, 20].

Если мы попытаемся охарактеризовать возрастную тенденцию в целом можно сказать, что в общем, наборе кон­фликтных ситуаций, возникающих в трудовых коллективах, с увеличением возраста рабочих все большую роль начи­нают играть «деловые» конфликты, связанные с интересами дела и личными потребностями людей, и все меньше ста­новится «ролевых» конфликтов. Конечно, надо иметь в виду, что это общая тенденция, допускающая частые отклоне­ния.

Фактор образования играет не столь существенную роль в возникновении конфликтов, как пол и возраст. Все же надо отметить основную тенденцию — более высокий уровень образования повышает требовательность людей, рож­дает более критическое отношение к производственной обстановке. Люди с меньшим уровнем образования обнаружи­вают большую удовлетворенность различными аспектами производственной ситуации и своими отношениями с руко­водством. С увеличением уровня образования увеличивается число конфликтов из-за производственных трудностей и необходимости выполнения дел, не входящих в непосредственные обязанности, а также из-за перспектив роста. Ра­бочие с более высоким уровнем образования более требовательно относятся к стилю работы своего руководителя.

Таким образом, общая тенденция в повышении уровня образования работников, характерная для настоящего пе­риода развития производства, ставит новые задачи перед руководителями современного производства, требуя от них повышения качества и эффективности их деятельности.

Краткий перечень причин возникновения конфликта:

1. Распределение ресурсов: необходимость их деления, ведет к конфликтам.

2. Взаимозависимость задач, когда выполнение задачи одной группой зависит от выполнения другой, а вина сва­ливается на первую.

3. Различия в целях - каждый настаивает на выполнении своих задач как первоочередных.

4. Различия в представлениях и ценностях - рассматривая то, что выгодно берется во внимание только то, что вы­годно для их группы.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте - например, есть люди готовые оспаривать каждое слово, соз­давая атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации - плохая передача информации, может стать причиной конфликта.

 Функциональные последствия конфликта:

-   в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;

-   стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях;

-   конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю:

- в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;

- через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как реше­ние начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

-  неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами;

-  представление о другой группе как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;

-  сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими;

-  увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

- придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы [7, 14, 15].

В результате конфликта, в случае его удачного разрешения, люди будут чувствовать свою причастность к реше­нию проблемы, что сведет к минимуму враждебность, и обе стороны будут настроены на сотрудничество. В случае неудачного разрешения появятся последствия мешающие достижению целей: неудовлетворенность, текучесть кадров, меньшая степень сотрудничества, увеличение враждебности и как результат- снижение производительности.

Глава 2 Управление конфликтной ситуацией

2.1.  Методы разрешения конфликтов

Прежде чем приступать к разрешению конфликта руководителю необходимо:

1. Выделить зону влияния конфликта.

2. Отделить повод от причины.

3.  Выделить субъективные мотивы людей в конфликте.

4.  Оценить возможные последствия конфликта.

5.  Оценить динамику развития конфликта [12].

Наличие конфликтов в производственном коллективе, естественно, вызывает необходимость в поиске эффектив­ных методов решения.

При этом для более эффективного решения необходимо выбрать определенный стиль поведения, а также выяснить природу самого конфликта.

Можно выделить пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:

1.   Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, иногда в ущерб своими интересами).

2.   Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3.   Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела).

4.   Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решив ее).

5.   Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции). Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой необходимо удовлетворить собст­венны? интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуаль­но). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализиро­вать конкретный конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения (Рис. 2.1.) [3].

 

Мера, в                                                                            Активное

Компромисс

которой                                                                           действие

Приспособ-ление

Игнорирова-ние, уклонение

вы старае-

тесь удов-                                                                           Пассивное

летворять                                                                           действие

собственные

интересы                Индивидуальные   Совместные  

                              действия           действия

                    Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить

                                      интересы другой стороны

Рис. 2.1. Сетка Томаса - Килменна

Ниже приводятся рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфлик­та в зависимости от конкретной ситуации. После указания каждой стратегии поведения перечисляются ситуации, в которых данная стратегия целесообразна.

1. Приспособление:

-   наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

-   предмет разногласия более существен для оппонента, чем для вас;

-   открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривает­ся сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

-   существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они при­обретали умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

-   необходимо признать собственную неправоту;

-   отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;

-   вас не особенно волнует случившееся;

-   вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

-   вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

-   вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас,

2. Компромисс:

-   у сторон одинаково убедительны аргументы;

-   необходимо время для урегулирования сложных проблем;

-   сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;

-   обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы,

-   вас может устроить взаимное решение;

-   удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изме­нить поставленную вначале цель;

-    компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

3. Сотрудничество:

-  необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает ком­промиссных вариантов;

-   основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой инфор­мации;

-   необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

-    представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

-   у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

-   у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

-   вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование:

-   источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

-   необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

-   изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляется более пред­почтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

-   предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;

-   подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

-   напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

-   вы знаете, что не можете или даже не хотите решать конфликт в свою пользу;

-   у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

-   пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

5. Соперничество:

-   требуются быстрые и решительные меры при непредвиденных и опасных ситуациях;

-   при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководите­ля в своей правоте): идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

-   исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

-   вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагае­мое вами решение — наилучшее;

-    вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять [8].

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную осно­ву: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидание оппонентов, либо попы­таться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. Ну, а практически чаще всего надо дейст­вовать по обоим направлениям.

2.2. Основные направления профилактики конфликтов

Основные направления деятельности по «профилактике» конфлик­тов:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это предконфликтная ситуация;

- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево как вежливость;

- изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуаль­ный подход — путь к взаимопониманию;

- недостаточное информирование сотрудников, утаивание информации создают напряженность во взаимоотноше­ниях.

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив заработка, человеческого отношения к ним [4, 8].

Вот несколько правил, которые помогут руководителям в разрешении конфликта:

-   не расширять зону конфликта;

-   предлагать позитивные решения;

-   не использовать категорической формы;

-   жертвовать второстепенным;

-   избегать оскорблений личности [3].

Рассмотренная выше квалификация конфликтов, способы их предупреждения и разрешения относились в основ­ном к производственной, деловой сфере. Однако в практике руководства коллективами приходится иметь дело с дест­руктивными конфликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере. При их анализе применяются совсем другие категории, так как в этих конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект разногласий, не происходит столкновение интересов. В них есть только оппоненты, и причина конфликта — в их психологической несовместимо­сти. Что же делать руководителю, если он столкнулся с «конфликтной личностью»? Разумные аргументы на таких лю­дей не действуют, поскольку конфликты их способ существования. Просто надо найти к нему подход, найти «контакт» с ним. Это слово «контакт» и обеспечивает выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.

Для разрешения этого рода конфликтов современный руководитель должен учитывать психологические особенности межличностностного общения, которые в последнее время изучаются относительно новой наукой соционикой. Зная основы соционики руководитель сможет заранее прогнозировать степень психологической совместимости определен­ного типа людей и тем самым на этом этапе формирования коллектива создавать необходимые условия для успешной совместной деятельности отдельных работников.

Заключение

В ходе исследования было выяснено, что конфликты являются неизбежным фактором деятельности любой организации. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Конфликты бывают «горизонтальные», «вертикальные», «смешанные», а также конструктивные и деструктивные и т.д.

Причин конфликтов может быть множество, например, недостатки в организации производства управления, неправильное делегирование полномочий, нарушение служебной этики, личностные взаимоотношения работников и др.

Мужчины в силу своей большей природной агрессивности чаще, чем женщины в ступают в конфликты. Возраст также оказывает влияние на частоту конфликтов. Чем старше человек, тем частота его конфликтов с коллегами по работе увеличивается. Это прежде всего происходит с изменением его жизненных позиций.

Конфликт может иметь как негативные последствия для функционирования организации, так и позитивные. Все будет зависеть от того, насколько правильно и эффективно им управляют. Основными правилами, помогающими руководителям в разрешении конфликтов являются: не расширять зону конфликта; предлагать позитивные решения; не использовать категорической формы; жертвовать второстепенным и т.д.

Список литературы

1. Базаров Т., Аксенова Е. Человеческая составляющая кризиса в организациях // Консультант директора.-1998.-№5.-С.22-24.

2. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н.Азрилияна.-М.: Фонд «Правовая культура»,1994.-С.43.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации.-М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.-М.: ИНФРА-М,1998.-С.152-158

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996.-С.56-68.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.-М.: Гардарика,1998.-С.12-37.

7. Герчикова И.Н. Менеджмента: Учебник.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994.-С.90-114.

8. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-С.45-87.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.-Минск,1996.-С.54-70.

10. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192 с.

11. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А.Кукушкиной.-М.: «Полигран»,1990.-С.5-45.

12. Кохно П.А. и др. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 1993.-С.50-56.

13. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие. Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева.-Спб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.

14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М,1995.-С.35-67.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.-М.: Дело, 1992.- С.10-15.

16. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Казанцева .-М.: Инфра-М,1999.-С.54-76.

17. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд.-М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.

18. Семенов А.К. Современный менеджмент.-Волгоград,1997.-С.80-112.

19. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна.-Нижний Новгород: НКУП, 1992.-С.67-86.

20. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-352с.