Оглавление

Введение                                                                                                          3

Глава 1 Модели и методы  принятия решений                                            4

          1.1. Сущность, типы и виды моделей принятия

                 решений                                                                                          4

          1.2. Платежная  матрица  и  дерево  решений  как  одни

                  из методов принятия решений                                                   10

          1.3. Методы прогнозирования                                                           12

Глава 2    Методы принятия решений (практический аспект)                 18

          2.1. Предложения по совершенствованию методов

                 принятия решений                                                                       18

                    2.2. Анализ принятия управленческих решений

                           в ночном клубе г.Кемерова                                                         24

Заключение                                                                                                    27

          Список литературы                                                                                       29

Введение

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений – это центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Объект исследования – принятие решений как особая функция менеджмента.

Предмет исследования – модели и методы принятия решений как особая функция менеджмента.

Цель исследования – изучить модели и методы принятия решений.

Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность, типы и виды моделей принятия  решений;

- изучить платежную  матрицу  и  дерево  решений  как  одни                   из методов принятия решений;

- рассмотреть методы прогнозирования;

- сделать предложения по совершенствованию методов принятия решений;                                                          

- провести анализ принятия управленческих решений в ночном клубе г.Кемерова.

  

Глава 1 Модели и методы принятия решений

1.1. Сущность, типы и виды моделей принятия  решений

Одной из особенностей науки управления является использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни [3].

Моделирование — это концепция, которой уделено много внимания в менеджменте. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следст­венной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Од­нако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руково­дителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов [12].

По определению Шеннона: «Модель — это представление объ­екта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизнен­ной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устра­няются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разре­шению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

 Существует ряд причин обусловливающих использование модели      вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуа­ций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

 Как все школы управления, наука управления стремится быть полез­ной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реально­стью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исклю­чительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования [1, 8].

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы  в новое изделие, сначала не установив эксперимен­тально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.

Моделирование — единственный к настоящему времени система­тизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные по­следствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать [8,13].

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, свя­занных с принятием решений в сложных ситуациях.                            

Прежде чем рассматривать широко используемые современными ор­ганизациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физи­ческих, аналоговых и математических моделях [4, 12].

Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как ука­зывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность» .

Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная факти­ческая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов

Аналоговая модель. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.  Примером аналоговой модели может являться организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и фор­мальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаи­мосвязей всех работников.

Математическая модель. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — извест­ная формула Эйнштейна Е = me. Если бы Эйнштейн не смог построить эту матема­тическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего исполь­зуемых при принятии организационных решений, когда определяется зависи­мость между объемом производства и издержками.

Число конкретных всевозможных моделей науки управления почти науки    так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже дается описание некоторых наиболее распространенных видов моделей [5, 12].

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организа­ции, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия кон­курентов означает преимущество для любой организации. Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника! В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддер­жки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.  Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модели теории очередей. Модель теории очередей или модель оптималь­ного обслуживания используется для определения оптимального числа каналов об­служивания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машин­ную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимально­го числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больни­цы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определен­ный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накоп­ления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания стано­вятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных ли­ний, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Модель линейного программирования применяют для определения оп­тимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирую­щих потребностей. Линейное про­граммирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. С помощью модели линейного программиро­вания управляющий может определить, какое количество краски каждого типа про­изводить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы оборудования, а также с учетом вклада в прибыль краски каждого типа. Не имея такой модели, крайне сложно принять оптимальное решение даже в сравнительно простой ситуации.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразуме­вают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителя­ми реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для опре­деления изменений реальной ситуации. Как указывает Н. Пол Лумба: «Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ — очевидно наиболее распространенный метод — это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная "экономическая" модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в кото­рой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

1.2. Платежная  матрица  и  дерево  решений  как  одни

из методов принятия решений

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям [2]. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Для этого используются такие методы как: платежная матрица и дерево  решений [6,10, 12].

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознагражде­ние или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу». В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтерна­тива и какие события в действительности имеют место.

 Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее  привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

     Дерево решений — еще один популярный метод науки управления используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений» . Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной вероятностью, а затем сравнить альтернативы» . Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагает, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако, дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда ре­зультаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием.                          

1.3. Методы прогнозирования

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в буду­щем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов. Прогнозирование — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования [7, 9, 12].

Прогнозирование сегодня — специализированная область с подразделами. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым новым видам продукции.

Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов.

Выделяют неформальные методы, к которым относятся [11, 12]:

1. Вербальная информация. Естественно, что руководство также полагается на различные источники письменной и устной инфор­мации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто исполь­зуются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего ок­ружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно перемен­чивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими рас­плывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осу­ществлении целей может быть значительным. 

2. Письменная информация. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профес­сиональные журналы и годовые отчеты. Однако, хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть несвежей и не особенно глубокой.

3. Промышленный шпионаж.

 Шпионаж — не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Здесь мы упо­мянули о промышленном шпионаже для того, чтобы предупредить руководителей о необходимости защищать данные, имеющие статус вашей интеллектуальной собст­венности.

Кроме неформальных методов также существуют количественные методы прогнозирования. Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистиче­ски достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Два типичных метода количественного прогнозирования — это анализ времен­ных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, ана­лиз временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого.

Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующе­гося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузаль­ное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количест­венный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Каузальное моделирование — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и дру­гими переменными. Каузальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1%, спрос на новые дома падает на 5%.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее кор­реляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1,000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%, когда валовой национальный продукт снижался на 4%, можно с уверенностью утверждать, что то же самое в подобных обстоятельствах произойдет и в будущем. Из каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, разрабо­танные с целью прогнозирования динамики экономики. Подобные модели представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

Еще выделяются также качественные методы прогнозирования [11,12].

Когда количество информации недостаточ­но или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным мо­делям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экс­пертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования — это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усред­нении мнений экспертов в релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера фирма  может снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов про­изводства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозго­вой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полез­ные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто пре­красно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количествен­ную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрез­ке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Как можно судить по названию, модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса кли­ентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказы­вается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Он является более формализованным вариан­том метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок, в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую груп­пе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по пово­ду рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмот­реть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Глава 2. Методы принятия решений (практический аспект)

2.1. Предложения по совершенствованию методов принятия решений

                           

Управленческое решение - это ситуация выбора между несколькими альтернативами с точки зрения лица, принимающего решение. В. Тарасов говорит: "Управленческое решение заключается в том, что оно принимается не между "плохо" и "хорошо", "хорошо" и "хорошо", а между "плохо" и "плохо". Если для студента плохо не посещать занятия, а хорошо - ходить, то выбора не требуется. Можно выбрать "плохо", зная, что  ждут неприятности. Если ситу­ация из 2 "хорошо", то ясно, что какое-то хорошо лучше. В этом нет проблемы. Альтернатива имеет проблему, когда плохо так и так. Опреде­лить, как хуже - вот в чем смысл управленческого решения.

В этой связи, поскольку решение - это выбор альтернативы, считаем необходимым в целях совершенствования методов принятия решения остановиться именно на этой альтернативной проблематике.

Надо заметить, что предлагаемые ниже аспекты актуальны для различных методов принятия решений.

Шаги принятия управленческого решения приведены в табл.2.1 и 2.2.

1. Выработка критериев по принятию управленческого решения (критерии, которым должно отвечать принятое решение), т. е. что надо достичь.

2. Выработка альтернатив (берется альтернатива и сравнивается с критериями (каждым по очереди). Составляется список альтернатив.

3. Конструирование комбинированной альтернативы. Проверить на взаимную их

- совместимость,

- непротиворечивость,

- проверяемость.

Таблица 2.1

                             

                                Нестандартная проблема

Критерии конструирования	Вес критерия или баллы	Альтернативные варианты
Бал соответствия	Взвешенный бал
1
2
3
4
5
n …

                               

4. Оценка альтернатив методом сравнения альтернатив с оценками mах и min. Вырабатывается балльная система оценки или вес каждого критерия "а" по таблице.

5. Выявление степени риска альтернатив события, которые могут помешать выполнению решения. Принцип "если ..., то ..."

6. Оценка степени риска:

а) степень вероятности 10 - О,

б) степень серьезности 10-1.

Таблица 2.2

Стандартная проблема

Желательные критерии	Альтернатива 1	Альтернатива 2
Бал значимости, а 1	Бал соответствия, а1  b 1	а2	b2	а2 b2
V1 =                                                                    V2=

1. Постановка цели.

а) Что хотим получить?

6) Почему это решение необходимо?

в) Желательный результат.

2. Критерии.

а) Какие факторы следует учитывать, делая выбор ?

б) Требование к решению: "Какое бы решение мы не принимали, оно должно ..."

3. Разделение критериев по значимости:

- обязательные 10

- желательные 1 - 10.

4. Выработка альтернатив - варианты решений (мозговой штурм).

5. Сравнение альтернатив (с критериями).

Для более совершенного использования методов принятия решения можно предложить применение схемы Гантта и график контрольных ориентиров. Это два основных приема разработки решений, позволяющих постоянно осуществлять контроль за выполнением запланированных проектов.

Схема Гантта графически показывает запланированное и действи­тельное выполнение работы за период времени, указанный в проекте. Схема Гантта особенно полезна для таких проектов, как сооружение зда­ний, создание фильмов, запуск спутников.

График такого типа - это графики выполнения определенной работы за определенное время, т. к. они являются основными принимаемыми во внимание ключевыми переменными.

Время наносится на горизонтальную ось, а выполнение работы - на вертикальную. Приведем пример, как схема Гантта может быть использована для планирования открытия ресторана (рис.2.1.)

Схема Гантта, используемая для большинства других целей, будет иметь такую же форму. В фазе планирования проекта, т. е. принятия решения, менеджер обозначает планируемые действия четырехугольника­ми, и по мере выполнения работы соответствующий квадратик закрашива­ется. В любое время менеджер может видеть, какая из запланированных работ была выполнена вовремя. Например, если лицензия на спиртное для ресторана не была получена к 30 ноября, это будет считаться отставанием от графика.

Схемы Гантта используются для того, чтобы следить за выполнением работы, также они являются и контролирующими. Когда владелец ресторана видит, что получение лицензии на спиртное отстает от графика, он может выяснить причину этого.

Возможно, комиссия по лицензированию нуждается в дополнитель­ной информации для выдачи лицензии.

                      Операции                        Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Нояб. Дек. Янв.

1. Определить месторасположение           +

2. Получить лицензию на спиртное                                        +

3. Нанять подрядчиков для реконст-

    ­рукции здания

4. Контролировать реконструкцию

5. Нанять электриков

6. Контролировать уста-                           план

новку электропроводки                            выполнено

7. Начать рекламировать ресторан                                                          31 нояб.

8. Нанять служащих для ресторана

Рис. 2.1. Схема Гантта для открытия ресторана

Схема Гантта дает общее представление о процессе выполнения зап­ланированных работ. Тем не менее, она не дает достаточного представле­ния о дополнительных операциях, которые необходимо провести, чтобы выполнить главные операции, указанные в схеме.

Для этого используется график контрольных ориентиров.

График контрольных ориентиров - это углубленный вариант схемы Гантта. Он дает перечень дополнительных операций, которые нужно вы­полнить, чтобы завершить основные операции, перечисленные на верти­кальной оси. Контрольный ориентир представляет собой завершение одной фазы мероприятия. Включение контрольных ориентиров делает схему Гантта более ценным средством контроля и планирования. Каж­дый контрольный ориентир является следующим контрольным пунктом работы. На рис. 2.2. схема Гантта открытия ресторана превращена в график контрольных ориентиров. Числа в каждом четырехугольнике пред­ставляют собой контрольные ориентиры. Полная схема должна перечис­лять все 33 контрольных ориентира. На рис. 2.2 указаны только конт­рольные ориентиры для операций по найму служащих и дата открытия ресторана.

 Производственная                                                       Июль       Сент.      Нояб.       Янв.

 деятельность                                                     Июнь           Авг.        Окт.        Дек.

1. Определить места расположения                     1        2      3

2. Получить лицензию на спиртное                               4       5      6      7      8      9      10

3. Нанять подрядчиков для реконструкции

     здания                                                                                   11   12     13

4. Контролировать реконструкцию                              14     15    16     17   18    19

5. Нанять электриков                                                                           20     21  

6. Контролировать проведение эл. работ                                           22       23    24

7. Начать рекламу                                                                                     25  26

8. Нанять служащих для ресторана                                                    27       28     29     30

9. Найти агента по распространению

     приглашений на презентацию

     ресторана                                                                                                    31      32

10. Открыть ресторан                                                                                                       33

Рис.2.2. Схема контрольных ориентиров для открытия ресторана

    

        Контрольные ориентиры, подлежащие выполнению

.  .  .

27. Поговорить с друзьями и знакомыми об открытии ресторана.

28. Дать объявление в местной газете.

29. Провести собеседование с претендентами на работу и проверить рекомендации лучших кандидатов.

30. Сделать предложение о работе лучшим кандидатам.

.  .  .

33. Провести 5 января большой праздник в честь открытия ресторана.

Таким образом, рассмотренные предложения по совершенствованию методов принятия решений будут способствовать:

1) более правильной оценки сложившейся ситуации;

2) умению видить проблему в комплексе, видить  альтернативы ее решения;

3) более подробно рассматривать каждую сложившуюся ситуацию, оценивая ее по схеме Гантта и графику контрольных ориентиров.

В целом это должно привести к более эффективному принятию управленческих решений, что, в свою очередь, будет способствовать эффективному развитию предприятия.

2.2. Анализ принятия управленческих решений

в ночном клубе г.Кемерова

Для проведения небольшого эмпирического исследования в одном из ночных клубов г.Кемерова мы воспользовались «деревом решений» и «схемой Гантта». Выбор пал именно на этот метод принятия решений, как один, достаточно рас­пространенный, научный способ выбора наиболее оптимального решения из нескольких альтернатив.

Дерево решения - это графическая иллюстрация нескольких альтер­нативных решений, которые могут помочь в решении какой-либо пробле­мы. Оно предназначено для того, чтобы оценить результаты нескольких решений,   т. к. последовательности основного решения представлены в виде цепочки; диаграмма в окончательном виде напоминает ветвистое дерево - дерево решения.

 Для того, чтобы проиллюстрировать для принятия финансового решения, владельцем ночного клуба,  мы воспользовались также  схемой Гантта и графи­ком контрольных ориентиров, которые были описаны в параграфе 2.1.

 Главная проблема, которая стояла перед владельцем ночного клуба в момент его открытия: открыть ли только ночной - клуб или ночной клуб и ресторан с обедами. В соответствии с данными, которые имел владе­лец, вероятность того, что в предстоящем году дела будут идти хорошо, - 0,6, значит, вероятность того, что дела будут идти плохо, - 0,4.

Обсуждение этой проблемы с опытным бухгалтером показало, что чистый наличный доход только от ночного клуба в хороший сезон может быть 3 млн. рублей, а в плохой сезон при тех же условиях он потеряет доход 300 тыс. рублей. Расчеты показывают, что в первый год, в хороший сезон, доход от ночного клуба и ресторана будет 4,5 млн. рублей.

Пользуясь этой информацией, менеджер высчитывает предполагае­мый доход с учетом двух альтернатив.

Предполагаемый доход: ночной клуб = 0,6 х 3000000 = 1800000,

                                      0,4 х –300000 = -120000 / 1680000

Предполагаемый доход: ночной клуб с вечерним рестораном = 0,6 х 4500000 = 2700000,

                                  0,4 х – 900000 = 360000 / 2340000

Дерево решений предполагает, что владелец ночного клуба, вероят­но, будет иметь доход 2340000 рублей, если будет выбрана альтернатива ночной клуб с вечерним рестораном. Если же будет открыт только ночной клуб, владелец, вероятно, получит доход 1680000 рублей. Работа ночного клуба и вечернего ресторана принесет доход еще на 660000 рублей больше.

Преимущество способа "дерево решений" в том, что его можно при­менить при принятии ряда последовательных решений.

Получив определенный опыт управления ночным клубом и вечерним рестораном после года работы, владелец может подумать о расширении дела. Логическим решением этого вопроса будет открытие в утреннее и дневное, а не только вечернее время. Новая ветвь в дереве решений может быть добавлена, и она поможет сравнить возможный доход от работы ночного клуба с вечерним рестораном и тех же предприятий ресторана при работе в утреннее и дневное время.

Новое решение, которое необходимо принять: стоит ли добавить еще одну услугу - завтраки. Владелец ночного клуба теперь сможет иметь более точную информацию о предполагаемом доходе от ночного клуба и вечернего ресторана - то, что выбрал владелец, открывая свое заведе­ние. Можно предположить, что у владельца был хороший сезон, если он серьезно думает о расширении дела. Т. к. у владельца ночного клуба и ресторана был хороший год, вероятность удачного следующего года увеличивается до 0,8. С каждым успешным годом владелец будет иметь все более точную информацию о предполагаемом доходе.

                                           Заключение

1. Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

2. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю ча­сто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможно­сти проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей науки управления: физические, аналоговые и математические или символические.

3. Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информаци­онных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновле­ние модели.

4. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, ин­формационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

5. Теория игр — это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них. Модели управления запасами помогают руководителю синх­ронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции. Моде­ли линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Имитационное моделирование — это использование устройства, которое имитирует реальный мир. В экономическом анализе используется ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения.

6. Метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить, какая альтерна­тива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значе­ние последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу.

7. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить воз­можные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на после­дующие.

8. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам прогнозирования относятся анализ временных рядов и каузальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок.

Приведенный нами анализ принятия решений в одном из ночных клубов г.Кемерова показывает степень важности и необходимости применения методов принятия решений на практике. Умение правильно анализировать сложившуюся ситуацию и принимать эффективные управленческие решения – залог процветания любого предприятия.

Список литературы

1. Бизнес и менеджер.-М.: Азимут-Центр, 1992.-448с.

 2. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н.Азрилияна.-М.: Фонд "Правовая культура", 1984.-С.43.

 3. Брэддик У. Менеджмент в организации.-М.:"ИНФРА-М",1997.-С.

 4. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов.-М." ИНФРА-М, 1997.-608с.

 5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.-М.:"ИНФРА-М",1998.-С.35-39.

 6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ,2000.-501с.

 7. Жигалов В.Т. Основы менеджмента в управленческой деятельности: Учебное пособие.Ч.1.-М., 1992.-139с.

 8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А.Радугин.-М.: Центр, 1998.-432с.

 9. Камаев В.Д. и др. Учебник по основам экономической теории (экономика).-М.: "ВЛАДОС", 1994.-С.302-346.

10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент.-Спб.: Питер Ком, 1999.-896с.

11. Менеджмент: учебное пособие / под ред. А.А.Литвинюка, В.В.Лукашевича.Т.1.-М.: МГУК, 1997.-С.11-18.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ./Общ. ред. и вст. ст. Л.И.Евенко.-М.:Дело,1992.

13. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие.-М.: ЗАО "Бмзнес-школа "Интел-Синтез", 1997.-С.5-12.