1. Менеджмент: цели, задачи, проблемы, решения

Термин «менеджмент» американского происхождения и не переводится на другой язык дословно. По своей сути он является аналогом термина «управление» - это его синоним, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами в организациях.

В «Словаре иностранных слов» менеджмент переводится как  управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

В  оксфордском словаре английского языка менеджмент трактуется как:

1) способ, манера обращения с людьми;

2) власть и искусство управления;

3) особого рода умелость и административные навыки;

4) орган управления, административная единица.

Наиболее часто используемые подходы к определению сущности  и содержанию менеджмента можно сгруппировать по следующим признакам:

1) менеджмент – это вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях;

2) менеджмент – это область человеческих знаний, наука, имеющая свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся совокупность знания в управлении, накопленная за сотни тысяч лет практикой и представленная в виде концепции, теории, принципов, способов и форм управления;

3) менеджмент – это искусство управления. Люди, работающие в организациях и с организациями – это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду;

4) менеджмент – это категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Невозможно представить управление без целевой деятель­ности управляющих субъектов

Цель управления — это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления — организации. Вообще цель — мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель — это идеальное описание результата деятельности.

Деятельность — процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий.

Средства достижения — это существующие в природе и об­ществе предметы или действия (для организации — ее структу­ра и процессы), включенные в систему целенаправленной дея­тельности и обеспечивающие получение определенного резуль­тата. Цели являются существенным элементом системы управ­ления, выполняя организующую, мотивирующую и контроли­рующую роль.

• Организующая роль — организация и направление средств достижения целей на результат.

• Мотивирующая роль — мотивация деятельности по акти­визации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее значение.

• Контролирующая роль — сравнение фактического и за­данного (целевого) параметров системы.

Иерархия целей означает, что индивидуальные цели опреде­ляют цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и так далее до главной цели.

Классификация целей:

1) по уровню (народнохозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т. д.);

2) по сроку дей­ствия (перспективные, текущие);

3) по охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).

Требования к целям:

• согласование и совместимость целей;

• реалистичность (достижимость);

• понятность для исполнителя;

• гибкость (обратная связь).

Управление в рыночной экономике характеризуется посто­янной корректировкой или резкой сменой целей организации в связи с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необхо­димы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаго­временное изменение целей, т. е. руководители должны быть стратегами и осуществлять стратегическое управление. Стра­тегия — это определенная на достаточно длительный период совокупность ориентиров и направлений, правил и норм дея­тельности, обеспечивающих организации стабильные экономи­ческие показатели и запланированный их рост на основе со­хранения и роста конкурентных преимуществ и повышения эффективности всех сторон деятельности.

Стратегическое управление использует различные средства достижения целей: управление по целям, гибкие организаци­онные структуры, менеджмент человеческих ресурсов и др.

Обязательную процедуру целевого управления составляет построение дерева целей и задач.

Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей (рис 1.1).

Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить уве­личение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необ­ходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели.

Недостаток дерева целей — статичность иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей, их иерархия и характеристики меняются. Практически это реша­ется учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др.

Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресур­сы, прежде всего капитальные вложения, и др. Формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления.

Задачи управления, сформулированные в результате струк­туризации целей управления, подразделяются на три типа: ра­бота с людьми, с предметами и информацией. Цели организа­ции связаны практически со всеми категориями управления (рис. 1.2).

 

                                                                                                             1

                                                                                                   2

 

                                                                                                   3

 

                                                                                                   4

Рис. 1.1. Дерево целей и задач

1 — главная цель (корневая);

2 — подцели иди цели уровня 1 (средства по отношению к ставной цели);

3 — цели уровня 2 или зада­чи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1;

 4 — данные, показатели, необходимые дм решения задач

 

Рис. 1.2. Связь целей организации с основными категориями теории управления

Большинство работ рассматривают менеджмент как процесс, который подробно отражает управленческие функции, другие рассматривают менеджмент инноваций, третьи – менеджмент в ситуации риска в бизнесе и т.д. Все это не формирует цельного образа, а дает разрозненное представление о менеджменте.

Применение теории систем к менеджменту позволяет увидеть его в единстве составляющих частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. Все элементы системы взаимосвязаны, и в своей совокупности они дают четкое представление о проблемах, которые затрагивают менеджмент.

Чтобы понять, что представляет собой предприятие как система и выделить наиболее важные составляющие менеджмента, используем «схему-луковицу» (Рис. 1.3.).

Как видно из рисунка, в центре "вселенной" менеджмента находятся личности. Прежде всего личность потребителя. Задача менеджера - соотнести и согласовать действия каждого при достижении целей. Для этого, установив иерархию целей, менеджер вырабатывает стратегию достижений и определяет функции предприятия, создает организационную структуру и  техноло­гию, управляет ими, использует ресурсы. На выходе систе­мы организации производства мы получим продукты и / или  услуги. В целях удовлетворения потребностей граждан общества, они участвуют в распределении и (или) обмене. Извест­но, что процесс обмена

Рис. 1.3. Менеджмент как система управления.

(распределения) зависит от степени обобществле­ния продуктов и услуг государством.

Сравнивая эти процессы с процессами в других организациях, мы видим, что управленческие операции во многом сходны. Менеджмент оз­начает и функцию, и группу людей, ее осуществляющих. Менеджмент есть группа людей, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направле­ние, вырабатывающий решения: о направлениях организации, ее миссии, целях и ресурсах для достижения результатов, которые она должна обес­печить обществу.

Менеджер выполняет функции предпринимателя, направляя мышле­ние, ресурсы труда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в общественное благо.

Он везде сталкивается с одними и теми же проблемами:

- сделать работу продуктивной, вести работника к продуктивности и личным дости­жениям;

- несет ответственность за производство результатов, ради кото­рых организация существует, занята ли она коммерческой деятельностью или выдачей литературы читателям.

Это означает, что менеджеры практикуют менеджмент, как врачи практикуют медицину. Они практикуют инструментом, почерпнутым из различных наук и областей деятельности, в том числе и наук об управле­нии, создавая свои специфические приемы и вырабатывая навыки.

Что же имеется сегодня в арсенале менеджмента? Вернемся еще раз к "схеме-луковице", к ее самому крайнему, внешнему слою. Нам пред­ставляется правомерным выделить основные части менеджмента. Выде­лим 4, хотя не считаем, что этот подход - единственно верный.

Сегмент 1. "Философия менеджмента", т. е. то, что можно отнести к основополагающему в менеджменте как отрасли знания.

В рамках этого понятия нам видится: выработка концепции учрежде­ния и управления им, целеполагание и стратегия достижения, а также критерии оценки и показатели эффективности - то, что называется дей­ствием и экономичностью.

Сегмент 2. "Персонал-технология", т. е. та часть менеджмента, которая определяет действия менеджера по отношению к работникам уч­реждения. Все составляющие этого сегмента скорее всего равнозначны. И то, что мы называем первым такое понятие, как "тайм менеджер" (само­менеджмент жизни работника), совершенно не умаляет остальные: "пси­хологию менеджмента", "менеджмент-сервис", "менеджмент-качество", "ассисмент" (отбор, оценка и организация кадров).

Сегмент 3. "Технология менеджмента". Он включает составляю­щие: деловое администрирование, правовые аспекты менеджмента, ком­муникации и информацию, делопроизводство и измерения, протокольную этику, эффективность менеджмента как технологической системы.

Сегмент 4. "Бизнес-менеджмент" отражает экономические ас­пекты производства услуг и продуктов предприятия.

Жизнь же все связывает воедино: и "философию", и "тайм-менеджер", и "сервисное поведение" в "финансовом менеджменте", и что 5 важнейших операций связывают вое­дино работу каждого менеджера в любой отрасли и любой стране.

Операция 1. Менеджер устанавливает цели, какими они должны быть, определяет задачи каждой группе целей и решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям.

Операция 2. Менеджер организует, анализирует виды деятель­ности, принимает управленческие решения, устанавливает отношения, не­обходимые для достижения целей. Он разделяет их на управляемые сово­купности и детализирует на трудовые задачи, чтобы сформировать орга­низационную структуру, выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить.

Операция 3. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, отвечающих за различные работы через кадровые решения, заботится об оплате, назначениях и через "качество тру­довой жизни", что шире понятия оплаты труда. Поддерживает постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Операция 4. Менеджер устанавливает измерение. Он определяет единицы измерения для каждого человека, чтобы измерить его вклад, сфокусировать его на работу, на результат, а не на время, помогает ему тем самым ее делать. Анализирует и интерпретирует результаты, сообщая об этом своему руководству, подчиненным и коллегам.

Операция 5. Менеджер способствует росту людей, включая себя самого, через "качество трудовой жизни" и "личные жизненные цели".

2. Введение новшеств в управлении и сопротивление новшествам

Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента. Однако сфера инноваций при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса инноваций, спецификой деятельности, потребностью в новых идеях. Инновации определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.

Существует определенный "управленческий разрыв" в понимании позиции, мотивации руководителей инновационных проектов и других руководителей фирмы. Поэтому для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов инновационного менеджмента, особенностей управления им в сфере деятельности фирмы.

Основные организационные и психологические барьеры введения новшеств в систему управления  различны, они могут скрываться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

·                     страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

·                     потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

·                     отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

·                     угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

·                     невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

·                     недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

·                     инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

·                     взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "не синхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

·                     сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

·                     прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

·                     сопротивление трансформационным процессам, навязанным   консультантами извне.

·                     конфликт между подразделениями;

·                     недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

·                     слабая поддержка руководства;

·                     противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

·                     наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Американские специалисты предложили свое видение, как преодолеть сопротивление организационным изменениям. (Табл.2.1) В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

1.     предварительный анализ подготовленности музея к внедрению новых методов управления;

2.     составление специальной целевой программы по перестройке;

3.     создание структуры руководства этой программы;

4.     формирование особых методов и форм контроля, позволяющих   корректировать ход реорганизации.

В результате реструктуризации музей становится   полноценным субъектом,  “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри, так и вне музея.

1.                 распространения информации о наиболее удачных товарах/услугах музея;

2.                 перераспределение прав и обязанностей в музее исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Таблица 2.1

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлоблен-ность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивле-ние возможной переориента-ции проекта