Оглавление
Введение
3
1. Оценка труда и рабочего места
4
2. Оценка результатов труда персонала
6
3. Процедура оценки и аттестации
7
4. Тесты и оценки качества работы
10
5. Методика проведения аттестации персонала на
ОАО «Кемеровохиммаш»
16
Заключение
19
Список литературы
20
Введение
Организации существуют для достижения стоящих перед
ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно
действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить
эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности
использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные
обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и
середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую
систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных
функций.
Применение современных методов объективной оценки
труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной
экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение
таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при
формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в
кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной
деятельности организаций.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления
трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему,
имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную
функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и
руководителей.
1. Оценка труда и
рабочего места
Определение психологических свойств на основе анализа труда
управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом
случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают
относительно инвариантные особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в
процессе решения им конкретных задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных рабочих ситуаций в
конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа
сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой
оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом
случае складывается в определенный комплекс условий и задач трудовой деятельности.
Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий
работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об ситуациях в процессе трудовой
деятельности как единицах анализа труда работника, однако именно их структура
остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки
ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями,
конфликты, вызванные нечетким разграничением функций и т.д.) являются, по
существу, лишь описанием отдельных проблем управления [10].
В процессе оценки работника большое значение придается оцениванию его
рабочего места. Порядок и аккуратное состояние рабочего места могут
свидетельствовать об ответственности работника, выполнении им всех заданий
точно в срок и т.д. В свою очередь хаос на рабочем месте может говорить о том,
что работник не может до конца разобраться в порученных ему делах, не понимает
сути поставленной перед ним задачи и т.д.
Таким образом, чтобы о работнике сложилось хорошее впечатление его
рабочее место должно соответствовать следующим критериям:
- аккуратность;
- чистота;
- организованность (каждому предмету (бумаге) свое место);
- оперативность (быстрое нахождение необходимой информации) и т.д.
Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств,
является социально-психологическая характеристика, только более
профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом
(эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких -
менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого
поведения и его последствия.
2. Оценка по
результатов труда персонала
Широко распространена практика оценки персонала по результатам труда. При
этом используются главным образом производственные
и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству,
объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является
наиболее показательным и универсальным критерием работы любого предприятия,
особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование
предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие
результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например,
расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее
выявление которых нежелательно. Наряду с прибылью применяются и сложные системы
показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств,
эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках
производства и обращения и т. д.
Персонал оценивается также по результатам внедрения и использования
инноваций в своей работе, темпам освоения новой продукции. Анализируемые
параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками
работники выполняют свою конечную задачу - эффективно достигают цели совместной
деятельности, получают определенные результаты [2].
Оценка по результатам труда является признанным
способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа
деятельности крупного предприятия является непростой задачей. Отдельные показатели
результатов трудовой деятельности содержатся в некоторых комплексных
методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере
не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда,
итоги которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности
и социальной значимости.
3. Процедура оценки и аттестации
Проведению аттестации персонала предшествует
подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:
- разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
- подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника;
- знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки;
- утверждает график проведения аттестации;
- готовит необходимые материалы на аттестуемых;
- оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по
проведению аттестации служащих [2; 3; 7].
На каждого подлежащего аттестации кадровая служба
подготавливает необходимую документацию: бланк оценки деятельности работника,
инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
Основными задачами аттестации могут являться:
1. Объективная оценка
деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности.
2.
Содействие повышению эффективности работы предприятия.
3. Формирование
высококвалифицированного кадрового состава предприятия.
4. Выявление перспективы
применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов.
5. Обеспечение возможности
передвижения кадров.
6. Стимулирование
профессионального роста сотрудников [9].
В связи с этим, аттестация призвана содействовать определению общего
кадрового потенциала и резерва кадров, а также увеличению (или уменьшению)
оплаты труда конкретного работника.
Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным
категориям сотрудников в соответствии с уровнем сложности решаемых задачи (или
должностных обязанностей) и ответственности, содержащейся в должностных
инструкциях сотрудников.
В целях эффективного проведения аттестации должны быть разработаны
соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность
и объективность аттестации. Основным локальным документом (локальным
нормативным актом), определяющим порядок проведения аттестации и реализацию ее
решений, как правило, является положение об аттестации сотрудников организации.
Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок
аттестации определить четкие последствия проведения аттестации для конкретных
сотрудников, а также устранить противоречия между нормами Трудового Кодекса РФ
и действующими нормативными правовыми актами. Внутреннее положение определяет
систему аттестации сотрудников с целью определения профессиональной
подготовленности и соответствия занимаемым должностям, а также порядок
деятельности аттестационной комиссии. В положении об аттестации должны быть
отражены разделы:
1.
Общие положения.
2.
Подготовка к аттестации.
3.
Проведение аттестации.
4.
Оценка аттестуемого работника.
5.
Правовые последствия аттестации.
6.
Порядок рассмотрения трудовых споров [2].
Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение
аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положение о
структурных подразделения, должностные инструкции работников. К документам,
обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы
работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников,
аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и
структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной
комиссии и т.д. Аттестация может проводиться как планово, так и внепланово, по
инициативе самого сотрудника или его непосредственного руководителя.
Период проведения плановой аттестации устанавливается исходя из
необходимости ее проведения на предприятиях и организациях разных сфер
деятельности.
Для проведения аттестации необходимо:
1.
Образовать аттестационную комиссию (в зависимости от
специфики деятельности предприятия может быть создано несколько аттестационных
комиссий).
2.
Составить списки работников, подлежащих аттестации, и
график ее проведения.
3.
Подготовить необходимые документы для работы
аттестационной комиссии.
4.
Утвердить перечень вопросов для аттестационных тестов
[1; 2; 4].
Аттестационная комиссия состоит из председателя (в
некоторых структурах председатель может иметь заместителя), секретаря и членов
комиссии. Ее состав утверждается руководителем предприятия. Аттестационная
комиссия определяет форму проведения аттестации.
Аттестационная комиссия может быть постоянно действующим органом,
осуществляющим контроль за уровнем профессиональной квалификации специалистов
организации. Предметом изучения комиссии являются отзывы о работе каждого
сотрудника, составляемые его руководителем как по результатам отдельного
задания, так и за определенный период.
Руководителем предприятия утверждается график проведения аттестации,
который доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее чем за месяц до
начала аттестации. В графике указывается дата и время проведения аттестации, а
также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на
каждого аттестуемого.
4. Тесты и оценки качества работников
Для оценки факторов качества специалистов чаще всего
используется бальный метод.
Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов
будет следующей (Таблицы 1-2).
Таблица 1
Пример бальной оценки
сложности труда
|
Степень сложности
|
Оценка в баллах
|
|
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную
инструкцию
|
5
|
|
Несколько
превышает должностную инструкцию
|
4
|
|
Соответствует должностной инструкции
|
3
|
|
Несколько ниже, чем в должностной инструкции
|
2
|
|
Существенно ниже, чем в должностной инструкции
|
1
|
Таблица 2
Пример балльной оценки качества труда
|
Степень качества
|
Оценка в баллах
|
|
Работа выполнена:
На
высоком уровне
|
5
|
|
На хорошем уровне
|
4
|
|
Удовлетворительно
|
3
|
|
Ниже среднего уровня
|
2
|
|
Неудовлетворительно
|
1
|
Процедура оценки
результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий:
1.Установление
четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего
места) и критериев ее оценки.
2.Предоставление
полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника.
3.Обсуждение
результатов оценки с работником.
4.Принятие
решения по результатам оценки и документирование оценки [5].
Рассмотрим
основные методы оценки качества работников, результативности труда (Таблица 3).
Таблица
3
Основные методы оценки результативности труда
|
Наименование метода
|
Краткая характеристика метода:
«ЗА» и «ПРОТИВ»
|
|
Управление по целям
|
Основан на оценке достижения работником
целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный
период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения
целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод! Используется для оценки
руководителей и специалистов.
|
|
Метод шкалы графического рейтинга
|
Основан на проставлении соответствующей
оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество
и качество работы, инициативность, надежность и др. Для повышения
эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания
полноты проявления той или иной черты характера.
|
|
Вынужденный выбор
|
Основан на отборе наиболее характерных для
данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и
неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс
эффективности.
|
|
Описательный метод
|
Оценщик описывает преимущества и недостатки
поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные
качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные
стандарты результативности труда
|
|
Метод оценки по решающей ситуации
|
Основан на использовании списка
«правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так
называемых «решающих» ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания
распределены по рубрикам в зависимости от
характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не
коллегами или подчиненными.
|
|
Метод анкет и сравнительных анкет
|
Включает в себя набор вопросов или описаний
поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты
характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае –
оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного
работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
|
|
Метод шкалы рейтинговых поведенческих
установок
|
Основан на использовании решающих ситуаций
(5-6) из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10).
Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо
критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией
оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод! Хотя доступный и понятный работникам.
|
|
Метод шкалы наблюдения за поведением
|
Аналогичен предыдущему, но вместо
определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик
фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным
специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат!
|
Методы
оценки (при которых сотрудников
оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных
компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в
условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ
ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые
функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж
эффективны традиционные методы:
- они
сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного
контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект,
может получить высшую аттестационную оценку;
- основываются
исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель
находится в положении «Я – Царь и Бог!» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и
оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей
более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
- ориентированы
в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы
развития организации и сотрудника [6].
Неудовлетворенность
многих организаций традиционными методами аттестации побудила начать активные поиски новых подходов к
оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных
методов.
Во-первых,
новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду,
временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на
оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например,
некоторые компании, широко использующие метод проектных
временных коллективов, проводят
аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные
периоды времени (раз в год);
Во-вторых,
оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов
всей организации;
В-третьих,
во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное
выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному
развитию и освоению новых профессий и навыков [6; 10].
Нетрадиционные
методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто
называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое
применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки
персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».
При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим
руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы
аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму
оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и
подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода
четко отражена в его названии, а именно -
получение всесторонней оценки сотрудника [1].
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть
присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может
создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение
состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда
конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с
объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим
аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно
оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать
источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть
тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками
организации.
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных
методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов,
собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик
у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты
(эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.
Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и
детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью
привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В
современных организациях эти методы используются в основном для определения
сотрудников с лидерским потенциалом -
будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки
потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших
название Центров оценки потенциала [2].
Организации периодически
оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и
определения потребностей профессионального развития. Регулярная и
систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации
сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты
оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку
предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении
вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
5. Методика проведения аттестации персонала на
ОАО «Кемеровохиммаш»
Аттестация на предприятии «Кемеровохиммаш»
проходить в два: 1-й этап – тестовые испытания (тестирование); 2-й этап –
индивидуальные собеседования. В рамках аттестации каждый сотрудник проходит
профессиональное тестирование, позволяющее определить основные направления
повышения квалификации как самого работника, так и коллектива в целом.
Цель первого этапа – оценка подготовленности сотрудника в области
профессиональных знаний на основании результатов тестирования по темам,
предложенных в тестах.
Для реализации этого этапа в организации имеется банк тестов, состоящий
из вопросов с альтернативными ответами и задач по профессиональной тематике.
Тесты охватывают весьма широкий круг вопросов и отражают все текущие изменения
и дополнения, вносимые в действующую законодательную и инструктивную базу.
Аттестационная комиссия устанавливает количество (либо процент от общего
числа) правильных ответов, определяющее успешное прохождение аттестационного
тестирования. Для признания результата тестирования положительным количество
правильных ответов не менее 2/3 от общего их числа.
Целью второго этапа аттестации – индивидуального собеседования – является
принятие решения о соответствии сотрудника занимаемой им должности и выработка
рекомендаций по совершенствованию организации работы специалистов и системы
управления карьерой.
Не позднее чем за 2 недели до начала проведения плановой аттестации в
соответствии с действующим внутренним нормативным актом в аттестационную
комиссию на каждого аттестуемого сотрудника представляются специально
подготовленные и оформленные соответствующим образом документы:
-
анкетный документ (анкета), характеризующий личность
работника (фамилия, имя, отчество сотрудника, занимаемая им должность на момент
проведения аттестации и дата назначения на эту должность, перечень основных
вопросов, в решении которых он принимал участие);
-
итоговый лист с результатами тестирования (оформляется
по итогам проведения тестирования);
-
отзыв на подлежащего аттестации работника, подписанный
его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.
Индивидуальное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и
руководителя соответствующего структурного подразделения организации.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает
работника и руководителя соответствующего подразделения, а в случае
необходимости – его непосредственного начальника – по вопросу служебной
деятельности аттестуемого. Обсуждение профессиональных, деловых и личностных
качеств аттестуемого работника проходит в обстановке объективности,
требовательности и доброжелательности.
В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без
уважительных причин аттестация может быть проведена в его отсутствие.
Перечень показателей для оценки квалификации служащих таков: образование;
стаж работы по специальности; профессиональная компетентность; знание
необходимых в работе нормативных правовых актов; умение оперативно принимать
решения для достижения поставленных целей; качество законченной работы;
способность адаптироваться к новой ситуации и находить новые подходы к решению
возникающих проблем; своевременность выполнения должностных обязанностей;
ответственность за результаты работы; интенсивность труда (способность в
ограниченные сроки справляться со значительным объемом работы); способность в
короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение
производительности труда и качества работы; производственная этика;
самостоятельность; способность к самооценке.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист.
Анализируя методику
проведения аттестации сотрудников на «Кемеровохиммаш»
можно сказать, что оценка служебной квалификации аттестуемого сотрудника на
данном предприятии основывается на заключении о его соответствии положениям
должностной инструкции, определении доли его участия в решении поставленных
задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом
учитываются его профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и
переподготовка, а в отношении соответствующей группы должностей –
организаторские способности.
Заключение
Оценка и аттестация
персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия
качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств)
требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности
основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей
проявления его результатов.
Регулярная и систематическая оценка
персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их
профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются
важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют
возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения,
продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации
является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой
организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и
система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд
факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды,
организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики
занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой
иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться
традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях
изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе
системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим
системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры,
профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать
конфликтов и противоречий.
Список литературы
1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:
«ИНФРА-М»,1997.-334с.
2. Два подхода к оценке персонала//Управление персоналом.
–1999. - №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,
Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 1998. – 368с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ,1997.-607с.
5. Как оценить специалиста?//Управление персоналом. – 1998. -
№9.
6. Кортис Д. Найти свой
путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А.Кукушкиной.
- М.: «Полигран»,1990.-334с.
7. Методические основы оценки эффективности труда служащих. -
М.: Экономика, 1989. – 326с.
8. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генкина.
– М.: Высш.шк., 1996. - 128с.
9. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.
10. Управление персоналом: Учеб. для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.:
ЮНИТИ, 2000. - 423с.