Процедура принятия решения

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осущест­вленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для раскрытия содержания технологии РУР необходимо общую понять схему принятия решений и изучить сложившиеся модели.

Рис. 1. Условная схема принятия решения в организации

Однако, это обобщенная схема, т.к. в разных моделях она претерпевает модификации. К таким моделям относятся:

Подход на основе теории управления демонстрирует рациональный подход при принятии управленческих решений, основанный на точных науках и математических моделях. Они используются для разработки производственной программы, управления транспортными потоками, распределения ресурсов, разработки графиков работы служащих и т.д.

Однако, необходимо помнить, что подобный подход к принятию решений не всегда эффективен, т.к. при его использовании трудно учесть факторы, которые невозможно выразить количественно. А порой именно такие факторы и оказываются решающими (реакция конкурентов, вкусы потребителей).

Модель Карнеги (Р. Сайерта, Дж. Марча и Г. Саймона) иллюстрирует ограниченно рациональный подход при принятии решений. Она утверждает, что принятие решения – это не единоличный и не рациональный процесс. К решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие руководители и даже внешние заинтересованные лица, и что окончательный выбор осуществляется как правило в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими лицами, одинаково представляющими себе цели внутри и вне организации. Подобный альянс может состоять из работников администрации, акционеров, менеджеров подразделений, партнеров и др.

Модель инкрементального процесса принятия решений Г. Минцберга (модель нащупывания). В ней утверждается, что основное решение принимается не целиком, а обычно складывается из нескольких циклов (витков) мелких решений. Так, разрабатывая решение, и приступая к его реализации, организация может натолкнуться на барьер (прерыватель решения), который возвращает ее к исходной позиции. Проведя организационные изменения, организация снова начинает цикл, как бы пытаясь «нащупать» удачную альтернативу.

Модель мусорного ящика (М. Коэна, Д. Марча, Д. Олсена). Описывает процедуры принятия решений в условиях организационной анархии. Особенностью модели является то, что процедура принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые заканчиваются решением. Она утверждает, что зачастую проблема и ее решение никак не связаны друг с другом. Решение может быть предложена и в тех случаях, когда нет никаких проблем.

В целях усиления аналитических способностей ЛПР и эффективности решений могут приме­няться различные методы их разработки и оптимиза­ции, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами иссле­дования операций) базируются на использовании математиче­ских моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных опера­ций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия (в частности конкурентная борьба). Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия, что в свою оче­редь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуж­дают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Модели теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслу­живания при определенном уровне потребности в них. К ситуаци­ям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, на­пример, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необ­ходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т. п.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, что­бы избежать простоев или перерывов в технологических про­цессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фир­мы необходимы определенные запасы материалов, комплек­тующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т. д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует  дополнительных   издержек  на  хранение,   складирование, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бу­маги или банковские депозиты.