СОДЕРЖАНИЕ

ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА 1.1. Предмет курса 1.2. Производственный процесс - основа деятельности фирмы 1.3. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка 1.4. Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста-менеджера 1.5. Менеджмент: наука или искусство

2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА 2.1. Сущность менеджмента 2.2. Основное содержание общих целей и ограничений 2.3. Миссия организации: сущность, содержание 2.4. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы 2.5. Этика и культура фирмы 2.6. Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров 2.7. Иерархия управления 2.8. Профессионалы советуют 2.9. Контрольные вопросы по разделу 2

3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. Понятие и классификация функций управления 3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой 3.3. Контрольные вопросы по разделу 3

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 4.1. Понятие организации и организационной структуры 4.2. Типы организационных структур управления 4.3. Сравнение структур управления 4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции 4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией 4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой 4.7. Профессионалы советуют 4.8. Контрольные вопросы по разделу 4

5. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 5.1. Экономические методы управления 5.2. Организационно-распорядительные методы управления 5.3. Социально-психологические методы управления 5.4. Мотивация исполнителя 5.5. Профессионалы советуют 5.6. Контрольные вопросы по разделу 5

6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ 6.1. Содержание процесса управления 6.2. Место решения в процессе управления 6.3. Структура и процесс принятия решения 6.4. Распределение полномочий на принятие решений 6.5. Риск при принятии решений 6.6. Математический инструментарий принятия решения 6.7. Профессионалы советуют 6.8. Контрольные вопросы по разделу 6

7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ 7.1. Понятие и значение информации и коммуникации 7.2. Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем 7.3. Информационные технологии в интересах принятия управленческих решений 7.4. Основные тенденции информатизации и коммуникаций в бизнесе 7.5. Профессионалы советуют

8. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 8.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте 8.2. Обзор техники и видов планирования 8.3. Система прогнозов и планов фирмы 8.4. Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы) 8.5. Экстраполяционное прогнозирование 8.6. Роль нормативов в планировании 8.7. Комплексный подход к разработке производственной программы предприятия 8.8. Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах 8.9. Профессионалы советуют 8.10. Контрольные вопросы по разделу 8

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы 9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров 9.3. Роль ответственности в процессе управления 9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям 9.5. Контрольные вопросы и задания по разделу 9

10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, И АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ 10.1. Понятие и виды контроля 10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля 10.3. Типы систем контроля 10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле 10.5. Понятие и задачи учета на предприятии 10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия 10.7. Профессионалы советуют 10.8. Контрольные вопросы по разделу 10

11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА 11.1. Содержание работы руководителя 11.2. Стиль управления 11.3. Эффективность стиля управления 11.4. Профессионалы советуют 11.5. Контрольные вопросы по разделу 11

ЧАСТЬ II УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ КАК СУБЪЕКТОМ РЫНКА

12. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ 12.1. Основные тенденции развития мирового рынка 12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы 12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка 12.4. Контрольные вопросы по разделу 12

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ 13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) 13.2. Жизненный цикл товара 13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ 13.4. Оценка привлекательности СЗХ 13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ) 13.6. Матрица фирмы "Дженерал электрик" 13.7. Контрольные вопросы по разделу 13

14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ 14.1. Балансировка набора СЗХ 14.2. Стратегическая гибкость фирмы 14.3. Оценка синергизма набора СЗХ 14.4. Комплексная оценка набора СЗХ 14.5. Контрольные вопросы по разделу 14

15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА 15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов 15.2. Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмы 15.3. Оценка КСФ в области НИОКР 15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех 15.5. Современный стратегический инновационный менеджмент 15.6. Контрольные вопросы по разделу 15

16. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСА 16.1. Основные этапы интернационализации бизнеса 16.2. Выбор оптимальной формы интернационализации бизнеса 16.3. Особенности международной деятельности фирм в современных условиях 16.4. Глобализация мировой экономики как этап интернационализации бизнеса 16.5. Профессионалы советуют 16.6. Контрольные вопросы по разделу 16

17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 17.1. Анализ и синтез организационных структур управления 17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения 17.3. Анализ структуры управления фирмы 17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы 17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления 17.6. Контрольные вопросы по разделу 17

18. ФИРМА И ОБЩЕСТВО 18.1. Роль фирмы в современном обществе 18.2. Стратегия отношений фирмы с обществом 18.3. Государственное регулирование предпринимательской деятельности 18.4. Ограничительная деловая практика и ее правовое регулирование

ПОСЛЕСЛОВИЕ ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ (И НЕ ТОЛЬКО…) ОБЩЕУЧЕБНАЯ ЛИТЕРАТУРА ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА ПРИЛОЖЕНИЕ: В.М. БЕЛОУСОВ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела

2.1. Сущность менеджмента

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 6).

 

Рис. 6. Кольцо управления

Управление включает три аспекта: - «кто» управляет «кем» (институциональный аспект); - «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект); - «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

Пожалуй, центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, они выполняющие следующие основные задачи в управлении: - сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»); - формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»); - критериев принятия решений («Какой путь лучший?»); - инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис.7).

Рис. 7. Сущность менеджмента

2.2. Основное содержание общих целей и ограничений

Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.

Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

Ограничение- конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно.

Классификация целей может осуществляться: - по охватываемой сфере (общая, частная цели); - по значению (главная, промежуточная, второстепенная); - по количеству переменных (одно- и многоальтернативная); - по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели: - стремление к доходу; - стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи); - стремление к увеличению оборота; - стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить: - содержание цели; - ее размер (максимум, минимум, уровень); - временные параметры; - пространственные характеристики; - персональную привязку; - ранг в иерархии целей.

Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 2005г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть: - идентичными (реализация одной приводит к реализации другой); - комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой); - индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи); - конкурентными (конфликт); - антагонистичными (взаимоисключение).

На рис.8 отражены связи между целями.

Рис. 8. Связи между целями

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.9).

Рис. 9. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

2.3. Миссия организации: сущность, содержание

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:

Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.

Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.

Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.

Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.

Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.

Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.

Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.

Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.

2.4. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы

Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают: - принципы предпринимательской деятельности; - основные цели, объекты, сферы деятельности; - требования к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности: - четкое представление смысла предпринимательской деятельности; - отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала); - отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде); - восприимчивость к НТП; - готовность к риску.

Принципиальные требования к организации деятельности фирмы: - к способу управления (например, авторитарный или демократичный); - в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); - в среде информации (открытость, секретность); - принципы мотивации; - организационные структуры; - принципы контроля.

На основе общих принципов (shared value) фирма разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества (искусства - skills), стратегию  деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.).

Консультативная фирма МакКинсей отразила это в виде рамочной конструкции 7S (рис. 10).

Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят: - политику создания фирмы (цели, решения, средства); - политику местоположения фирмы; - политику ее правовой формы; - политику отношения собственника к предприятию; - кооперационную политику с другими фирмами; - политику концентрации и разукрупнения; - политику ликвидации фирмы.

Рис. 10. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы

Конкретные политики действий включают: - политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.); - инвестиционную политику; - политику запасов; - политику в области оборудования; - кадровую политику; - финансовую политику; - производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление); - политику сбыта (цены, распределение, реклама); - политику отчетности о деятельности фирмы.

2.5. Этика и культура фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений – этике предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать: - учет их индивидуальных особенностей; - предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности; - защиту от необоснованного вмешательства; - гарантию прав; - справедливую оплату; - социальные гарантии; - учет сфер персональной ответственности; - участие в управлении и т. д.

По отношению к рыночному партнеру: - доверительность в совместной работе; - отказ от обмана; - гарантированное оптимальное снабжение; - внимание к потребителям; - честность в конкуренции и т. д.

По отношению к акционерам: - соразмерное участие в прибыли; - честное информирование; - совместные действия; - защита интересов собственников и т. д.

Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты: - экономический (отношение к прибыли, контролю); - организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); - технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); - рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11.

Рис. 11. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме

3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела

3.1. Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: - общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); - управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); - конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: - прогнозирование и планирование; - организация работы; - мотивация; - координация и регулирование; - контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; - организация работ по стандартизации; - учет и отчетность; - экономический анализ; - техническая подготовка производства; - организация производства; - управление технологическими процессами; - оперативное управление производством; - метрологическое обеспечение; - технологический контроль и испытания; - сбыт продукции; - организация работы с кадрами; - организация труда и заработной платы; - материально-техническое снабжение; - капитальное строительство; - финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).

Рис.13. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса (рис.2), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 14).

Рис. 14. Объем управления

3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: - выбор технологического процесса; - планирование программы производства; - планирование последовательности производства (оперативное планирование); - формирование производственных систем (систем оборудования); - содержание и эксплуатация оборудования; - организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: - организация инновационного процесса; - выбор и реализация стратегии НИОКР; - оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; - внедрение результатов НИОКР; - защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает: - организацию сбора и обработки маркетинговой информации; - выбор целевых рынков и их сегментирование; - применение маркетинговых решений по продукту; - выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; - продвижение товара; - выбор и реализацию ценовой политики; - планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает: - приобретение финансовых средств; - использование финансовых средств; - управление ликвидностью; - структурирование капитала и имущества; - управление платежными средствами и проведение платежного оборота; - финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Тема: Методы управления

Логическая система раздела

5.1. Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

5.2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят: - организационное проектирование, - регламентирование, - нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: - приказа, - постановления, - распоряжения, - инструктажа, - команды, - рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

5.3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: - моральное поощрение, - социальное планирование, - убеждение, - внушение, - личный пример, - регулирование межличностных и межгрупповых отношений, - создание и поддержание морального климата в коллективе.

5.4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); - сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); - хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслоу») - рис. 21.

Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 22.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника - возможностями выполнить работу, - определить его рамки действий, - четко сформулировать цели и задачи, - создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Рис. 21. Пирамида Маслоу

Рис. 22. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Мотивационное управление концентрируется: - на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов), - на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); - на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); - на усилении мотивов; - на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); - на удовлетворении потребностей; - на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: - к увеличению оборота и прибыли; - к улучшению качества изделий; - к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; - к повышенному притоку сотрудников; - к повышению их работоспособности; - к большей сплоченности и солидарности; - к уменьшению текучести кадров; - к улучшению репутации фирмы.

5.5. Профессионалы советуют

Внедрение схемы оплаты за конкретные дела

(Setting up Performance – Related Pay Scheme)

Оплата за конкретные дела может производиться в форме дополнения к базовому окладу при оценке индивидуальной деятельности. Каждый сотрудник должен иметь ряд целей на год и оценки их достижения в конце года. В зависимости от степени и качества последних он награждается дополнительным заработком.

Достоинство схемы:

- улучшение индивидуальной деятельности, - определенная связь с результатами деятельности компании, - сохранение и лучший отбор работников штаба.

Недостатки: - схема может вызывать сверхсоперничество между работниками штаба и другим персоналом, что мешает внедрению командной к ультуры, - она может толкать менеджеров к игнорированию неформальных отношений в штабе, - схему трудно унифицировать применительно к работникам разных направлений, - она требует дополнительных времени и ресурсов администратора.

Список действий. 1. Создание комитета по схеме. 2. Определение роли и области действия схемы. 3. Сбор информации. 4. Эскизный набросок схемы. Она должна быть простой и понятной всему штабу, иметь определенные количественные соответствия между результатами деятельности и уровнем вознаграждения, быть применимой к широкому кругу сотрудников, включать процедуру апелляции, содержать систему пересмотра и ревизии. Схема должна включать методы измерения качества работ (качественные, шкалы ранжирования степени достижения целей и т.д.). Целесообразно критерии успешности работ устанавливать с каждым сотрудником в начале года и подводить итог индивидуально с ним в конце года. 5. Тренировка штаба, включенного в оценочную деятельность. 6. Разработка пилотного варианта схемы. 7. Ее пересмотр и развитие.

Что надо и чего не надо делать при введении схемы.

Надо: - привлекать работников соответствующего профсоюза, - широко сообщать о достоинствах схемы для персонала, - непрерывно заниматься ее улучшением.

Не надо: - усложнять схему, - забывать о тренировках штаба, - скрывать результаты применения схемы.

6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

 

6.1. Содержание процесса управления

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел 3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.23).

Рис. 23. Цикл управления

6.2. Место решения в процессе управления

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные); - по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); - по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); - по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); - по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); - по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); - по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); - по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); - по учету изменения данных (жесткие, гибкие); - по независимости (автономные, дополняющие друг друга); - по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.): - ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); - инновационные и определяющие решения.

6.3. Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 24.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рис. 24. Четко структурированное решение

Слабо структурированное решение представлено на рис. 25. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 25. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко: - подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; - процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

Таблица 6.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза

Содержание фазы

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы

1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации

2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема

2.3. Формулировка проблемы

2.4. Оценка ее важности

2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы

3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта

4.2. Определение области изменения переменных факторов

4.3. Определение требований к решению

4.4. Определение критериев эффективности решения

4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи

5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче

5.3. Построение моделей и проведение расчетов

5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме

5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче

5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче

5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения

6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями

7.2. Согласование решения с функционально

взаимодействующими службами

7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации

8.2. Его реализация

8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации

8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов. - ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; - предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; - менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; - определение круга лиц, участвующих в решении; - участие ЛПР в его исполнении; - определение момента решения и его места; - определение методики и калькуляции решения; - задание целей и их относительной важности; - ограничение числа альтернатив; - привлечение лиц определенной компетентности; - контроль хода решения; - предоставление или ограничение информации; - ссылки на аналогичные решения; - моральное и материальное воздействие; - расширение свободы в решениях; - возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий: - делегирование полномочий, - централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация: - решения по инвестициям, - финансовые решения, - персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация: - решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета, - решение о персонале.

Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы, - решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): - величина предприятий, - номенклатура продукции, - компьютеризация управления, - динамика НТП, - изменчивость окружающей среды, - приемлемость цен спроса, - межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.6.2).

Таблица 6.2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат

Преимущества делегирования

Недостатки централизации

Недостатки делегирования

Преимущества централизации

Успех фирмы

Улучшение результатов из-за повышения ответствен­ности исполнителей

Снижение затрат

Возможность отсутствия менеджера

Требуется высокая квалификация низших уровней управления

Добавочные затраты на контроль принимаемых решений

Качество

решений

Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях

Реальность принимаемых решений

Далекие от реальности решения центра

Недостаточная однородность принимаемых решений

Однородность централизованного решения;

Проблема квалификации низших уровней управления

Длительный процесс осуществления решений

Загрузка

менеджмента

Разгрузка верхних уровней

Ненужность штабов

Разгрузка путей коммуникации

Загрузка подчиненных уровней

Увеличение объема решений

Координация

Самоопределение подчиненных уровней управления

Их собственная ответственность

Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях

Возможность конфликта с нижними уровнями управления

Повышение необходимости их контроля

Окончание табл. 6.2

Результат

Преимущества делегирования

Недостатки централизации

Недостатки делегирования

Преимущества централизации

Социально-

психологические эффекты

Дополнительные возможности развития низших уровней управления

Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров

Переживание за успех, удовлетворенность у них

Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности)

Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента

Меньше возможности для принятия решений у руководства

6.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск: - общий (угрожает предприятию как целому); - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.26).

Эластичность

- многофункциональность средств производства и персонала.

Стимулирование  сотрудников

- связь их интересов с риском.

Системы обеспечения

- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.

Сокращение систем

- дублирование ненадежных элементов.

Указатели ошибок

- тревожная сигнализация перед отказом.

Быстрое отключение

- нулевые схемы при критической ситуации.

Ограничение риска

- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.

Перекладывание риска

- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).

Обеспечение

- договор о страховании. 

Рис. 26. Инструментарий снижения влияния риска

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы

Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она связана с частными политиками фирмы.

Наиболее часто разрабатываются политики: - маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, продвижение продукции, товародвижение), - производственная, - кадровая, - инвестиционная, - развития фирмы.

Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах практически ежедневно относительно той или иной ситуации. Следует избегать обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых указаний сотрудников. Практические действия организации излагаются в конкретных планах работы (мероприятиях). Пример связи ключевых результатов, задач, мероприятий и календарного плана представлен на рис. 36.

Рис. 36. Связь ключевых результатов, задач и календарного плана

Мероприятия должны отвечать на вопрос: «Что надо делать?» Их целесообразность проверяется вопросом: «Для чего необходимы данные мероприятия?»

9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Матрица ключевых результатов (пример)

Ответственное лицо

 Ключевой результат

Руководитель

Ответств. за маркетинг

Ответств. за производство

Коммерческий руководитель

Ответственный за кадры

Рентабельность

+

+

+

+

+

Доля на рынке

+

+

 

 

 

Платежеспособность

+

 

 

+

 

Мотивация, мероприятия

 

+

+

+

+

 

 

 

 

 

 

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее: - они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы, - иметь достаточно широкий характер, - занимать значительную часть времени менеджера, - их должно быть не более 4 - 6, - они должны включать по меньшей мере 80% всего, что ожидается от этого лица, - они должны приводить к целям фирмы.

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы оценки результатов.

Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени может служить моделью их деятельности на плановый период (рис.37).

Рис.37. Система управления собственной деятельностью и использованием времени

9.3. Роль ответственности в процессе управления

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это: - готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение; - готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия); - готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают (рис.38): - собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия); - чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других); - ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом); - внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия); - внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности); - ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

Рис. 38. Установление и передача ответственности

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия принятие ответственности выступает в следующих формах: 1. Определение отрицательных результатов в результате контроля. 2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений. 3. Персональные меры поощрения и взыскания: а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета); б) уменьшения степени поощрения (вознаграждения, влияние на карьеру); в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).

 

9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям

Хорошо спланированное управление - лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при их возникновении. Это обеспечивается: - творческим и целеустремленным подходом к планированию; - составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого времени для выполнения всех этапов и задач управления; - готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты; - эффективным владением стилями управления, его методами и техникой; - настойчивым и творческим совершенствованием работы.

К числу внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести: - основной характер коммерческой деятельности (например, промышленная фирма или работа в сфере обслуживания); - общее экономическое положение; - связанные группы (внешние - клиентура, поставщики, финансисты, государство, конкуренты, внутренние - собственники, менеджеры, кадры); - этапы развития организации (создание - нужда в новом руководителе, авторитарное его руководство - бунт подчиненных, делегирование полномочий - кризис контроля, сотрудничество - психологический кризис); - размер фирмы; - ее структура; - атмосфера в ней; - ресурсы; - руководитель (его стиль, роль, понимание этого).

На конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:

внешние: - мероприятия конкурентов, - внезапные изменения в экономическом положении клиентов, - кризисы, - общественные события, - погодные условия, - положение на рынке труда, - законодательство, - мероприятия по регулированию социальных процессов, - изменения на денежных рынках, - изменение международной конъюнктуры, - новая технология, - деятельность средств массовой информации, - изменения в позициях и оценках;

внутренние: - личные отношения, - перегрузки в работе, - отпуски, болезни, - мероприятия профсоюза, - положительные и отрицательные неожиданные ситуации, - текучесть кадров, - расширение или сокращение деятельности фирмы, - неисправность машин и оборудования, - неправильное поведение клиентов и персонала, - действия влиятельных лиц, - факторы охраны и безопасности труда, - инициатива и идеи, - мотивация.

Учет таких факторов помогает прогнозировать ситуации и подготовить ответы на вопросы: «А что будет, если ......?»

10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, И АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Логическая структура раздела

10.1. Понятие и виды контроля

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 39).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Рис. 39. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать: - по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); - по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); - по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); - по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии: 1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки); 2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления); 3. Планирование проверки: - объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); - проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); - субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); - методы контроля; - объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); - сроки и продолжительность проверок; - последовательность, методики и допуски проверок. 4. Определение значений действительных и предписанных; 5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка); 6. Выработка решения, определение его веса; 7. Документирование решения; 8. Метапроверка (проверка проверки); 9. Сообщение решения (устное, письменный отчет); 10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 40).

Рис. 40. Основные составляющие критерия для решения о контроле

10.3. Типы систем контроля

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Все типы контроля сведены в табл. 10.1.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Таблица 10.1

Типы контрольных систем и их содержание

Типы контроля

Рыночный

По выходу

Бюрократи-ческий

Со стороны

коллектива

Контролируемые характеристики

Цена акций

Возврат инвестиций

Трансферт-ные цены

Дивизиональные результаты

Функциональные результаты

Индивидуальные результаты

Правила и процедуры

Бюджеты Стандартизация

Нормы

Результаты Социальная ответственность

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости, поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне также оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т.к. нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели и ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Их оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Пример ситуации контроля

Ключевой результат

Планируемый результат

Полученный результат

Измеритель

Оценка и выводы

1. Коммерческая деятельность:

Рентабельность

+2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал

рост 3%

Прибыль на весь капитал

Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок.

Контроли­руемая доля рынка

25% внутреннего рынка

33% внутреннего рынка

Доля в %

Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт

Административ­ные расходы

10% экономии

3% экономии

Расходы по бухгалтер­ской отчетности

Цель не достигнута.

Разобраться в причинах и факторах

Окончание табл. 10.2

Ключевой результат

Планируемый результат

Полученный результат

Измеритель

Оценка и выводы

2. Вспомогательная деятельность:

Производитель­ность труда

Увеличить на 20% число операций при том же персонале

Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3%

Число выполненных операций

Цель почти достигнута.

Продолжить выполнение мероприятий

Мотивация персонала

Значительно большее желание работать, внутренее стремление к перемещениям

Заметно повышение

Анализ по принципу «мне кажется»

Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения

Имидж фирмы

Популяризация имиджа

Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией

Число ссылок в газетах;

анализ по принципу «мне кажется»

Наблюдается активизация.

Продолжить мероприятия.

Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.41.

Рис. 41. Классификация объектов контроля

10.5. Понятие и задачи учета на предприятии

Учет – необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета: - сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности, - систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности, - создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета: - оперативный, - статистический, - бухгалтерский.

Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия

Анализ - середина между контролем и планированием в «кольце управления». Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме: 1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов). 2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков). 3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа). 4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог). 5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса. 6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения. 7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа: - анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства); - анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного; - анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

Анализ дополняется прогнозами: - ожидаемых изменений, ограничений; - интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, госвласти, финансистов, компаньонов); - препятствий; а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) (рис.42).

Рис. 42. Структура SWOT-анализа

В результате анализа должны быть сделаны выводы: - как реагировать на прогнозы; - на ожидания связанных групп; - по использованию возможностей; - по предотвращению опасностей; - по укреплению сильных сторон и их использованию; - по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

11.1. Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части: - управление деятельностью фирмы, - управление людьми (персоналом) (рис. 43).

Руководитель должен иметь: - широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; - чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; - творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; - желание и способность сотрудничать; - понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; - способность идти на риск; - способность принимать решения; - готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Рис. 43. Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

11.2. Стиль управления

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля: - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 44).

Рис. 44. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); - патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание); - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем); Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. - Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. - Управление через правила решения; - управление через мотивацию; - управление через координацию; - управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 45.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 45. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

11.3. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: - по разработке продукции, - организации, - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Характеристики

ситуаций

Стили управления

Авторитарный

Сопричастный

Личные качества

Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.

Исполнение долга.

Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива.

Творчество/инновации.

Условия постановки задач

Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.

Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.

Организационные условия

 Строгая организация,

формальные структуры,

централизованное распределение,

единичная инстанция,

вертикальная информация.

«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.

Условия окружающей среды

Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.

Процветание

Освобожденные ценности.

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Таблица 11.2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии

эффективности

Стили управления

Авторитарный

Сопричастный

Эффективность достижения цели

Обеспечение выживания в случае кризиса

Снижение издержек в условиях дефицита времени.

Большие затраты на квалифицированного менеджера

Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.

Частое отсутствие менеджера.

Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.

Снижение убытков в отсутствие менеджера.

Большие затраты на координацию.

Эффективность выполнения заданий

Быстрые решения.

Решения, приближенные к оптимальным.

Использование творческого потенциала только менеджера.

Медленное решение.

Решение с пониманием дела

Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.

 

Четкое распределение ролей.

Зависимость от менеджера.

Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.

Нечеткое распределение ролей.

Независимость от менеджера

Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.

Гуманистические факторы

Организационные требования к резерву.

Недовольство эмансипированных сотрудников.

Стихийность, потеря инициативы сотрудников

Более высокие требования к резерву менеджеров.

Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.

Заинтересованность, обязательность, инициативность

сотрудников.

 

http://www.aup.ru/books/m77/11_4.htm