Тема: «ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ»

1. ПОНЯТИЯ «ВЛАСТЬ», «ВЛИЯНИЕ», «ЛИДЕР»

Несмотря на то что руководство — существенный компонент эф­фективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. На­пример, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества.

Файли, Хаус и Керр устанавливают различия между управдением и лидерством: "Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, на­оборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы".

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полно­мочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как "оказывающий влияние элемент, кото­рый появляется помимо механического исполнения рутинных поручений органи­зации". В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль даль­ше: "Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека hi уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки".

Таким образом, лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и груп­пы, направляя их усилия на достижение целей организации.

ВЛИЯНИЕ И ВЛАСТЬ

Влияние - это "любое поведение одного индивида, которое вно­сит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида". Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Например, Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий ХХ в. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — факти­ческому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как лорд Эктон сказал: "Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно". Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые счи­тают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила вовсе не обязательный компонент власти.

Так, можно сказать, что власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полно­мочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверж­дает, что руководителю необходимо развивать власть, "потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что прак­тически никто в современных организациях не примет и не будет полностью под­чиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник". Следовательно, во всех организациях для достижения эффективного функциониро­вания необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего не­посредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы пред­ставляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих лю­дей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие ру­ководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирую­щих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необхо­димое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже, когда руководитель обладает четко определенными полно­мочиями направлять усилия подчиненных не всегда оказывается возможным. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для опреде­ления и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятель­ности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, "власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка".

БАЛАНС ВЛАСТИ

Многим людям кажет­ся, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю неза­висимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния по крайней мере на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно при­знается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую ока­зывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого ли­ца. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой:

уровень влияния облеченного властью ли­ца А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными

потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработ­ной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформаль­ные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчинен­ных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, кото­рые могут получить известные артисты и спортсмены.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:

"В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем сле­дующим образом:

• Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.

• Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.

• Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п.)".

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обла­дают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, мо­жет привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. По­этому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс вла­сти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у под­чиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности. Этот баланс представ­лен на рис. 1.

         Власть                                                    Власть

  Руководителя                                         подчиненных

            над                                                           над

 подчиненными                                       руководителем

   Зависимость                                             Зависимость

  подчиненных                                            руководителя

            от                                                                   от

  руководителя                                           подчиненных

Рис.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в орга­низациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руко­водитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руково­дитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они за­висят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным соб­раниям и т. д.

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руко­водитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффектив­ный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожи­дающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиже­ния, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компе­тенции.

2. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ

Для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под сво­им контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это "что-то" есть у нас всех. По определению Маслоу, основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные по­требности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обра­щении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворе­нию, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не бу­дет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель ус­ваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследовате­ли в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классифика­цию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияю­щий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовле­творению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2.. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или дос­тавить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль­ными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияюще­го настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий,

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инстру­ментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных вы­полнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лиде­ром, чтобы помешать достижению целей организации.

ВЛАСТЬ ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ СТРАХ

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была единствен­ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защи­щенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого "что-то" — собственная жизнь или жизнь любимо­го человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойст­ва. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуаци­ях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. В книге "Брокеры власти" Дэйвид Кипнис говорит: "Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим лю­дям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим".

Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребно­стей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, ка­жется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно ис­пользовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тон­кие способы вселения страха.

Компания "Охайо Белл", например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания "Охайо Белл" — это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего, когда конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишилось бы работы. Дик­тор закончил свой текст призывом: "Полноценная дневная работа за полноценную дневную плату!" Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т. е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что по­вышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей за три года увеличить свои доходы на 29 млн. долл.    

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят не к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руко­водителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, уни­жение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную долж­ность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напря­женно.

Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использо­ван и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкрот­ство У. Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У. Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев се­ти розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров ма­газинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директо­ров программу отрицательных стимулов под названием "Бифштекс и бобы". Ди­ректора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т. п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директо­ров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансо­вого планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.                                   

В компании У. Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причи­не, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей, — из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболее благо­приятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при уме­ренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха, — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, ко­торый использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудни­ки, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Дутанса, "хотя принуждение и может привести к временной по­корности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к бо­лее низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров". Даже в академическом мире, где так неодоб­рительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. "Не опубликуешься, не выживешь" - эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.

 

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкреп­ление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведе­ния. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотиваци-онной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероят­ность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руко­водитель.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Дру­гими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Коттер утверждает, что "некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отни­мают у них мало времени или усилий, но другими лицами ценятся очень высоко'.

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руково­дитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является возна­граждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практи­ке у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ ТРАДИЦИИ

Традиция оказывается самым распростра­ненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традици­ей, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по от­ношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что "система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покор­ным сторонникам тепло и защищенность".

Традиция особенно важна для формальных организаций. Традиция  продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, потому что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получают взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищен­ность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руко­водителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабиль­ность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные кон­цепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко исполь­зуются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систе­му исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только неспра­ведливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества.

Традиция может действовать и во вред организации.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется ото­ждествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противополож­ность безличному "должностному" влиянию традиции харизматическое влия­ние целиком личное. Даже невзирая на то что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся поч­ти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, воз­можно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему ува­жение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но при­влекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

6) достойная и вверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает" "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю". Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что "уважаемому и обожаемому линейному руководите­лю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником".

Рассмотрим некоторые случаи харизмы на политической арене.

Политика — это область, где хариэма особенно важна и полезна. Некоторые наиболее известные харизмати-ческие личности стали лидерами в государственной по­литике. Но, как видно из нижеприведенных примеров, даже самые великие из них не всю жизнь обладали харизмой и способностью оказывать влияние на всех окружающих.

Перед второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти был не гладким, и его правительство было смеще­но, как только война кончилась. Но в течение тех лет, ко­гда само существование Англии было поставлено на карту, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль. На другой сторо­не Ламанша примерно в то же время, когда Черчилль становился политической фигурой, другой тип личности затронул похожую струну в народе Германии. Неистовст­во Гитлера на тему высшей расы, над чем смеялся весь мир, вызвали глубокую реакцию у немцев, удовлетворяя их потребность в уважении, так как их самолюбие все еще страдало от унижения в связи с проигрышем в первой мировой войне. Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и народов, так

как свершения под его руководством были грандиозны­ми. И все же, когда военная удача отвернулась от него, влияние Гитлера на генеральный штаб Германии ослабе­ло и почти совсем исчезло к тому времени, когда он по­кончил с собой.

Примерно в то же время человек совсем с иными черта­ми характера оказывал огромное влияние на американ­ский народ, а именно Франклин Д. Рузвельт. Он был, воз­можно, самым харизматическим президентом за всю историю Америки. Сравнение его с более поздним, также харизматическим президентом Джоном Ф. Кеннеди выявляет слабые стороны в возможностях харизмы. В 60-е годы Джон Ф. Кеннеди завоевал любовь американ­ского народа. Однако конгресс реагировал на его харизму по-другому и оказывал ему такое яростное сопротивле­ние, что сейчас многие считают Кеннеди президентом неэффективным. Если эти примеры сумели убедить, что харизма бывает ситуационной, представьте теперь, как мало учащихся и родителей находились под чарами харизматической Голды Меир, бывшего премьер-ми­нистра Израиля, пока она была школьной учительницей в Милуоки.

ВЛАСТЬ ЭКСПЕРТА. ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ РАЗУМНУЮ ВЕРУ

Влияние через разумную веру осуществляется следующим обра­зом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В

этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя под­чиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем боль­ше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руко­водитель".

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он так­же будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руко­водитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему по­требовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устой­чива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда ру­ководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потре­бует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются за­воевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель - подчиненный. По­скольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, - это убеждение и участие.

ВЛИЯНИЕ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ

Одним из самых эффективных спо­собов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он или она "продает" исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель об­ладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполните­ля.

ПРИМЕР

Сила делегирования

Ниже следует отрывок из интервью с Майклом Маккоби, автором нашумевшей книги "Игрок". Он показывает, как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим.

Маккоби знал одного руководителя, который созвал сво­их сотрудников и сказал: «Я планирую организовать груп­пу формального обучения без отрыва от производства на тему "Как выполнять мою работу". Все, кто хочет поучить­ся, добро пожаловать».

Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения: подготовил учебные материалы, составил списки рекомендованной литературы и т. д.

Результат. Большая часть сотрудников прошла курс обучения, и спустя несколько месяцев многие из них в самом деле взяли на себя часть его функций. Очень скоро он обнаружил, что "управляет", а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как бывало с ним раньше.

Отдавая "власть", объясняет Маккоби, этот руководитель фактически приобрел огромную власть. Его сотрудники-доверяли ему, а он доверял сотрудникам. Он мог поручать им ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов. Например, сотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в коле­са, поэтому они вкладывали еще больше усердия во все, что делали. Мотивация возникала автоматически.

По словам Маккоби, эта концепция приемлема практиче­ски для любой компании. Это может быть мастер, который предложит своим рабочим ту или иную форму обучения, или вице-президент по финансам, предлагающий повы­шение квалификации для управленческого персонала, или президент, предлагающий курс подготовки своим заместителям.

Эффективное убеждение. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчи­ненным. Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность про­дающего, а не его товар или услуга.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1.   Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2.  Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3.  Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4.  Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

5.  Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными.

Частое повторение слова "вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6.   Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним:

аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилии, все равно никогда нель­зя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях за­ключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удов­летворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, не связанные с ней про­блемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.

ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ УЧАСТИЕ (ПРИВЛЕЧЕНИЕ) ТРУДЯЩИХСЯ В УПРАВЛЕНИИ

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в призна­нии власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформу­лированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех по­тому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, ра­ботают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко­водителя, как и на исполнителя.       

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям бо­лее высокого уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению. По­этому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребно­сти являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Однако, участие в управлении годится не для всех ситуаций.

Сравнение различных методов влияния
Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
Методы, используемые при личном общении
Использование власти, основанной на обязанности Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем Использование власти, основанной на представлении о зависимости Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости Использование убеждения Сочетание различных методов	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым Широкий диапазон отношений и видов поведения Зависит от точности сочетания	Быстрота; не требует затрат ресурсов Быстрота; не требует затрат ресурсов Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода	Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно Может требовать много времени; нужен слушатель   Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод
Косвенные методы
Манипулирование окружением другого человека, используй один или все прямые методы Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума - правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации	Широкий диапазон отношений и видов поведения Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие	Может потребовать много времени; сложен для использования;рискованный, если часто используется Часто требует проявления значительной власти для достижения цели