12. Характеристика японской модели менеджмента.

13. Характеристика американской модели менеджмента.

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3 .   Организационная  структура  управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления
4.   Наем и  кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три ме­сячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и меро­приятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8.   Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на ра- ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию обору- дования Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы пере- распределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во­время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «по­жизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

14. Модели менеджмента в европейских странах.

В   Финляндии   деятельность   руководителя   рассматривают   в   двух аспектах: по результату и по вкладу.

Отличительные черты деятельности руководителей по результату и вкладу

Деятельность по результату	Деятельность по вкладу
1. В своей деятельности принимает во внимание как внутреннюю сторону, так и внешнюю	Концентрирует внимание только на своих работниках и коллегах по работе
2. Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия	Осуществляет принципы деятельности, выработанные другими
3. Делегирует значительную ответст­венность другим, выступая хорошим тренером	Стремится держать все нити управления в своих руках, выступая в качестве игрока
4. Принимает во внимание требования сложившейся ситуаций	Действует схематично даже в измененных ситуациях
5. Дает подчиненным возможность показать себя	Стремится сам преподнести как свои, так и чужие идеи
6. Поощряет подчиненных выдвигать перед собой высокие пели	Заинтересован в основном только в карьере
7. Способен отличать главное от вто­ростепенного (использование времени)	Застревает в рутинных вопросах, на решение которых уходит большая часть времени
8. Стремится совершенствоваться в областях, которые ему мало известны	Ограничивает свои интересы теми специализированными областями, которые освоены им во время учебы и на практике
9. Прибегает к конструктивной критике деятельности организации	Критикует методы работы других ру­ководителей
10. Не боится риска и ответственности	Боится риска и стремится действовать наверняка

Французские специалисты в данную схему вводят дополнительный вариант, и модели управления у них систематизированы следующим образом:

- директивная модель;

- кооперативная модель;

- не директивная модель (управление без руководителя).

Залогом конкурентоспособности в сфере промышленного производ­ства стало умелое использование трех факторов:

1.  Процесс инновации как таковой, включая разработку новинок, и осознание важности ускорения его темпов.

2. Пожизненное, постоянное переобучение рабочего персонала. Любой набор знаний может, подобно товару, устареть за пять лет.

3.   Поворот к автоматизированному производству на основе ЭВМ. Между тем очевидно, что эволюция теории управления будет идти в на­правлении все большего признания определяющей роли человека и его социальных, психологических и других особенностей.

15. Тектология А. Богданова.

В основе тектологии лежат понятия формирования и регулирования динамических комплексов (систем). Богданов вводит три типа комплексов: организованные, дезорганизованные, нейтральные и, утверждая, что эта таксономия зависит от наблюдателя и контекста, по сути, формулирует принцип относительности в теории организаций.

Система (или комплекс) у Богданова не просто множество или вектор составляющих с определенными отношениями между ними (как у Л.Берталанфи, А.Холла, У.Черчмена и др.). Его комплекс есть процесс или поток независимых процессов производства составляющих, связанных циклами развития и деградации. При этом проводится четкое различие между организацией и структурой.

Под организацией понимается сеть процессов производства ее составляющих, а структура есть особый пространственно-временной образ (паттерн) произведенных составляющих. Процессуальный взгляд на организацию сложных систем, предполагающий все большую полноту функционального использования их свойств и структур, можно считать краеугольным камнем реинжиниринга.

Таким образом, Богданов хорошо осознавал, что понятие организации выражает двойственность некоторого действия и его результата. Организация рассматривается им не как конечное состояние, нечто застывшее, а как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояний равновесия. Его ведущую мысль о том, что непрерывные организационные изменения подчиняются определенным объективным законам, можно напрямую соотнести с современными взглядами на построение предприятий как на инженерную деятельность.

Для описания важных закономерностей функционирования организаций Богданов ввел понятия динамического равновесия, прогрессивного и консервативного отбора, регулятора и бирегулятора. Прогрессивный отбор, лежащий в основе возникновения, роста и развития системы, включает механизмы положительного и отрицательного отбора. В случае положительного отбора в системе увеличивается неоднородность компонентов и количество внутренних связей и, таким образом, повышается ее сложность и степень автономии частей.

Тезис Богданова о положительном отборе как средстве повышения автономности и функциональной целостности организации предвосхищает современные идеи многоплановой и многофункциональной работы на базе многоцелевых технологий. Эти принципы лежат в основе концепции автономной междисциплинарной рабочей группы - системной единицы предприятия нового типа; успешное формирование подобных единиц - один из важнейших результатов реинжиниринга.

Положительный отбор обычно повышает не только эффективность организации (например, среднюю производительность труда), но и ее неустойчивость. Поэтому необходимы меры, которые ослабляют его действие и охватываются термином "отрицательный отбор". При отрицательном отборе повышается порядок и однородность, возрастает уровень централизации и координации отдельных действий. Отрицательный отбор повышает структурную целостность и устойчивость системы, но одновременно снижает ее функциональную эффективность.

Направленность отбора, от которого зависит возникновение форм организации, относительно стабильна в неизменной среде; наоборот, в быстро изменяющейся среде отбор идет то в одном, то в другом направлении. Современными примерами положительного отбора служат стандартизация и кооперирование отдельных предприятий. Примерами отрицательного отбора в контексте стратегий "разработки, ориентированной на наиболее полное удовлетворение требований клиента" (например таких, как "проектирование, обеспечивающее высокое качество" - design for quality -или "проектирование для производства" - design for manufacturing), является уменьшение числа деталей, упрощение их соединений и процедур сборки.

Очевидно, что механизмы структурной селекции тесно связаны с определением рациональной меры децентрализации-централизации системы. Централизация ускоряет адаптацию и облегчает специализацию элементов системы. Но по мере развития централизации все труднее совершенствовать технологии и внедрять инновации. Поэтому надо установить некоторый уровень децентрализации, обеспечивающий большую защищенность системы (автономия способствует выживанию) и возможность продуктивного развития инициативы отдельных звеньев. При этом следует инициировать и поддерживать противоположные тенденции по отношению к классическому принципу специализации, а именно, идеи многофункциональности, процессы реинтеграции, ротации отдельных функций на предприятиях. Эти идеи Богданова об эффективном соотношении децентрализации и централизации, специализации и реинтеграции в организациях на 70-80 лет опередили свое время.

16. Концепция культурных установок А. Гастева.

Одним из наиболее известных в 1920-х годах и достаточно представленным в современной литературе является подход Алексея Капитоновича Гастева (Дозорова) и его коллег по возглавлявшемуся ученым с момента основания в 1921 г. Центральному институту труда (ЦИТ).

Методика А. К. Гастева предполагала разложить движение рабочего в процессе конкретной трудовой операции на элементы, изучать их, выбирать наилучший вариант, строить из оптимальных частей ряды «постепенно нарастающих установок, начиная от самых примитивных движений человека своими собственными руками», до сложного рода «сочетаний самых высших рефлексов с самой совершенной производительной техникой», расположить и согласовать эти ряды так, чтобы не просто выполнить работу, но и достигнуть экономии времени, материальных и физических затрат, не допустить чрезмерной интенсификации труда. То есть фокус внимания исследователей был направлен на конкретного человека, его самосовершенствование, сбережение здоровья и времени.

По мнению А.К. Гастева, «человек полон возможностей». В отличие от научного менеджмента школа А.К. Гастева не только признавала необходимость гуманного отношения к рабочему, но подчеркивала важную роль человеческого фактора в процессе производства.

Под трудовой установкой понималась стимулировавшая инициативу «прививка определенной организационно-трудовой бациллы» всем участникам производства.

А. К. Гастев был глубоко убежден в том, что возможность эффективного ведения хозяйства напрямую зависит от воспитания в каждом человеке особых качеств, создания соответствующих культурных и социальных «установок». Основными «культурными установками» признавались: наблюдательность (включая тренировку внимания и органов чувств); изобразительность (владение устной и письменной речью, черчением, фотографированием); воля; двигательная культура; режим (экономия времени и сил); политехнизм (умение работать с различными техническими приспособлениями); организация (способность к организации труда). К «социальным установкам» в первую очередь относились: такт, приветливость, искусство коллективной работы: умение заражать своей идеей; способность к руководящей деятельности. Все эти качества, как предполагалось, смогут помочь в осуществлении установки на «хозяйственную изворотливость», т. е. способность эффективно вести хозяйство в любых условиях.

Фактически А. К. Гастев предлагает идеальную модель руководителя, а в более широком смысле нового человека.