Объект исследования – торговое предприятие.

Предмет исследования – анализ спроса на продукцию, работу и услуги и разработка стратегии развития предприятия.

Цель исследования – разработать предложения по совершенствованию управления ООО «ТЦ АРХИМЕД».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы анализа спроса на продукцию, работу и услуги и разработки стратегии предприятия;

- дать общую характеристику деятельности ООО «ТЦ АРХИМЕД»;

- проанализировать основные экономические показатели        деятельности ООО «ТЦ АРХИМЕД»;

- провести анализ маркетинговой  деятельности предприятия, включающий анализ внешней среды, оценку деятельности предприятия по товародвижению, деятельность персонала в области управления маркетингом.

Гипотеза исследования заключается в предположении о том, что поведение торговых предприятий на рынке будет успешным при условии максимального использования возможностей менеджмента и маркетинга.

Особенности объекта и предмета исследования обусловили выбор методов: контент-анализ документов, включенное наблюдение.

Предварительное знакомство с литературными источниками по избранной теме говорит о  том, что разработанность темы достаточно велика, как в отечественной, так и в зарубежной литературе. В своей работе мы будем в основном опираться на труды следующих авторов:               И. Ансофф, Г. Ассэль, О.С. Виханский, Ю.В. Гусев, Д. Дэй,                                М. МакДональд, А.Н. Петров, О.В. Пигунова и др.

ГЛАВА I. АНАЛИЗ СПРОСА НА ПРОДУКЦИЮ, РАБОТУ И УСЛУГИ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)

1.1. Анализ спроса на продукцию, работу и услуги

1.1.1. Спрос и факторы, оказывающие на него влияние

Спрос – это одна из сторон многомерного процесса рыночного ценообразования. Спрос как экономическая категория характеризует объем товаров, которые потребитель желает и в состоянии приобрести по определенной цене на протяжении опре­деленного периода времени на определенном рынке [39].

Характерные для спроса причинно-следственные зависимости имеют вид устойчиво действующих экономических законов. В частности, закон спроса выражает:

- обратную зависимость между ценой и покупаемым количеством товаров;

- постепенное убывание спроса на данный товар или услугу [40; 42].

Согласно закону спроса, при прочих равных условиях количество покупаемых товаров или услуг зависит от уровня их цен. При этом, чем выше цена товара, тем, при прочих равных условиях, меньшее его количество захотят купить потребители. Чем ниже его цена, тем больше его купят.

Между рыночной ценой блага и величиной его спроса, при прочих равных условиях, существует определенная зависимость. Эта зависимость между ценой товара и величиной спроса называется шкалой спроса или кривой спроса (рис. 1) [41].

                        Р                  D

                                              A

                                                    В

                                                                  D

                           0         Объем продаж товара      Q

Рис. 1 Кривая спроса

Величину спроса при данной цене определяет целый набор факторов. Среди них: средний уровень доходов, численность населения, цены, наличие сопутствующих товаров, индивидуальные и общественные вкусы, а также особые факторы:

1) средний доход потребителей - это ключевой фактор спроса. С увеличением дохода люди стремятся купить как можно больше практически любых товаров, даже если цены на них не изменяются;

2) размер рынка - измеряется по количеству населения и напрямую воздействует на кривую рыночного спроса. Население Москвы покупает в 10 раз больше яблок и машин, чем миллионное население Томска;

3) цены и наличие сопутствующих благ влияют на спрос на товар. Особенно тесные связи существуют между взаимозаменяемыми товарами, т.е. теми товарами, которые исполняют примерно одинаковые функции: кукурузные хлопья и овсяная мука, ручки и карандаши, хлопок и шерсть, нефть и природный газ. Спрос на товар А будет невысоким, если цена замещающего его товара тоже низка. (Например, если цена на природный газ возрастет, приведет ли это к увеличению или к уменьшению спроса на нефть?);

4) к этим объективным факторам мы должны добавить еще ряд субъективных факторов, называемых вкусами или предпочтениями. Вкусы представляют собой набор культурных и исторических влияний. Они могут отражать чисто психологические или физиологические нужды (в жидкости, в любви, в ощущениях). Они также могут включать в себя желания, приобретенные не естественным путем (сигареты, наркотики, модные спортивные машины). В них могут входить важные элементы традиций и религии (блюда из говядины популярны в Америке, но являются табу в Индии, а медуза - это деликатес для Японии);

5) спрос на отдельные товары зависит от особых факторов - ливни повышают спрос на зонты, снегопады помогают продавать лыжи, а прибрежные волны оказывают влияние на спрос на серфингборды. Более того, ожидания определенной экономической обстановки (конъюнктуры) в будущем, особенно ожидания цен, могут оказывать большое воздействие на спрос. Предложение на рынке обычно включает в себя ряд условий, при которых предприятия производят и продают свою продукцию. Говоря точнее, шкала предложения показывает, как зависит величина (объем) предложения блага от его цены, при прочих равных условиях, таких, как издержки производства, цены на сопутствующие (сопряженные) блага и политика государства [17; 28; 36].

1.1.2. Изучение спроса, как основная цель маркетингового анализа

Основной целью маркетингового анализа является изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов [26]. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельнос­ти. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и пред­приятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое значение. Это один из наиболее важных и ответственных этапов исследо­вания рынка.

Степень чувствительности спроса к изменению цены изме­ряется при помощи коэффициента ценовой эластичности (Ер):

               Процентное изменение количества спроса i-гo товара

Ep= ——————————————————————————

                        Процентное изменение цен на товар

           Коэффициент эластичности спроса по доходу (Еd) харак­теризует степень чувствительности спроса на товар при изме­нении дохода потребителей:

              Процентное изменение количества спроса i-го товара

Еd =

                    Процентное изменение доходов покупателей

Спрос эластичный, если величина этих коэффициентов боль­ше единицы, и неэластичный, — если меньше единицы. При зна­чении коэффициента эластичности равном нулю, спрос абсолют­но неэластичен: никакое изменение цены не влечет за собой из­менение спроса на продукцию. Если коэффициент эластичности равен единице (единичная эластичность), то это значит, что темп роста спроса равен темпу снижения цены. Спрос бывает еще абсолютно эластичным, когда при неизменной цене или ее росте спрос на продукцию увеличивается до предела покупательских возможностей, что чаще всего бывает в условиях инфляции [35].

Рост цены при снижении объема продаж эффективен до тех пор, пока величина дополнительного дохода на единицу продук­ции превышает величину дополнительных издержек на единицу продукции.

1.2. Разработка стратегии развития предприятия

1.2.1. Понятие стратегии и этапы составления стратегического плана

Автор одной из первых работ в области стратегического планирования – А. Чандлер - считает, что «стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [38]. Определение стратегии А. Чандлера дополняется требованием  экономичности для принимаемых курсов действий стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса:

1. Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?

2. Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах?

3. Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии [2; 3].              

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств [11].

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив [21].

Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель  стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия [7; 13; 24: 34]

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение  политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в)  стратегия НИОКР;

г)  стратегия производства;

д) социальная стратегия;

е) стратегия организационных изменений;

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1.   Цели и задачи предприятия.

2.   Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3.   Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4.   Функциональные стратегия.

5.   Наиболее значимые проекты.

6.   Описание внешних операций.

7.   Капиталовложения и ресурсное распределение.

8.   Планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) объем годовых продаж по группам продуктов;

б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;

в) годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по        подразделениям; 

г) изменения в наборе продуктов и доля рынка;

д) программа ежегодных капитальных затрат;

е) годовые денежные потоки;

ж) баланс на конец последнего года плана;

з)  политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах [4; 19] показал, что и количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также сама его форма  могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. В нашей стране в советское время были популярны пятилетние планы. На современном этапе развития многие российские фирмы предпочитают строить более краткосрочные планы.

1.2.2. Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии и выбора  альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив [1; 16; 18].

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение [16].

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Говоря о выборе стратегических альтернатив нельзя не затронуть вопрос и видах стратегий развития предприятия. Анализ литературы в области менеджмента [3; 6; 8; 20; 22; 32] показал, что существуют следующие стратегии развития предприятия:

1. Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была  разработана                                 И. Ансоффом [3]. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

1) стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей;

2) начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных продуктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растет объем продаж, хотя дохода фирма практически не получает;

3) стадии проникновения;

4) ускоренный рост;

5) переходная стадия.

2.  Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке [32]. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

3. Стратегия проникновения.  

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

4. Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.

5. Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации [22].

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:        

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за свое  выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта [32].

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислим лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

6. Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.

7. Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

- экономия с четким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке [6].

8. Стратегия выживания.

Стратегия  выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству [25]. Целью стратегии является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается «антикризисный комитет», который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления; финансовая перестройка;  перестройка маркетинга.

Таким образом, по результатам первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Под спросом в рыночной экономике понимается количество товара, которое может быть реализовано по конкретной цене за определенный период. Соотношение между ценой и спросом в рыночной экономике определяет содержание закона спроса: «Больше товаров приобретается по низкой цене, чем по высокой» или «при снижении цены спрос увеличивается».

2. На потребительский спрос оказывают влияние такие факторы, как: средний доход потребителей; размер рынка; цены; вкусы, предпочтения и особые факторы.

3. При подготовке стратегического плана развития предприятия анализ спроса на продукцию, работу  и услуги играет существенную роль. Важнейшим показателем спроса является коэффициент его эластичности, который показывает насколько процентов увеличится (уменьшится) спрос при уменьшении (увеличении) цены на 1%.

4. Стратегический менеджмент, в свою очередь, является исключительно эффективным управленческим инструментом. Разработка стратегического плана подразумевает анализ окружающей среды; определение политики предприятия; формулирование стратегии и выбор альтернатив. При этом основными стратегий являются: стратегия роста; начальная стратегия; стратегия проникновения; стратегия ускоренного роста; стратегия переходного периода; стратегия стабилизации и выживания.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ                         ООО «ТЦ АРХИМЕД»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ТЦ АРХИМЕД», создано  в  соответствии  с Гражданским Кодексом Российской Федерации  и  Федеральным  законом Российской  Федерации  «Об  обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98 г.

Общество   является  юридическим  лицом  и  строит  свою деятельность   на  основании  Устава  и  действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

ООО «ТЦ АРХИМЕД» является собственником принадлежащего ему имущества и  денежных  средств  и  отвечает  по своим обязательствам собственным имуществом.  Участники имеют предусмотренные законом и  учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники отвечают по  обязательствам Общества  в  пределах своих вкладов в уставный капитал.

Место нахождения ООО «ТЦ АРХИМЕД»:

розничная торговля — г.Кемерово, ул. Красная – 21.

оптовая торговля — г.Кемерово, ул. Красноармейская – 120.

Местонахождение филиала общества: г.Белово, ул. Октябрьская д.39, кв.41.

Целями  деятельности  ООО «ТЦ АРХИМЕД»  являются  расширение   рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются:

- торгово-закупочная деятельность;

- оптовая и розничная торговля;

- коммерческо-посреднические услуги;

- ремонт и техническое обслуживание бытовой, торговой и другой  электронной техники;

- рекламные услуги;

- транспортные услуги;

- внешнеэкономическая деятельность,

а также осуществление других работ и оказание других услуг,  не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству                 РФ.

Все  вышеперечисленные  виды  деятельности  осуществляются в соответствии с действующим законодательством  РФ.  Отдельными  видами деятельности,  перечень которых определяется специальными Федеральными законами,  Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).       

Если условиями предоставления специального разрешения  (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то ООО «ТЦ АРХИМЕД» в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Общество  осуществляет  внешнеэкономическую  деятельность  в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ООО «ТЦ АРХИМЕД»  осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством,  операций,  в том  числе путем:

- проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан,  как  в  России,  так и за рубежом,  на основании заключенных договоров  или  в  инициативном  порядке  на  условиях,   определяемых договоренностью сторон;

- поставок продукции,  выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания  финансовой  или иной  помощи  на  условиях,  определенных договоренностью сторон;

- участия   в   деятельности   других   юридических   лиц   путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

- создания  совместных  предприятий  с иностранными юридическими лицами и гражданами, в соответствии с действующим законодательством;

- осуществления  совместной  деятельности  с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

 Уставный  капитал  ООО «ТЦ АРХИМЕД»  определяет  минимальный  размер имущества,  гарантирующий интересы его кредиторов,  и составляет 10 000 рублей, который распределяется следующим образом:

- Остапенко П.Г. - доля составляет 50% уставного капитала, на сумму     5 000 рублей,

- Лапоногов В.В. - доля составляет 50% уставного капитала, на сумму    5 000 рублей.

 Общее  собрание участников Общества может принять решение об увеличении его уставного капитала  на  основании  заявления  участника Общества  (заявлений  участников  Общества) о внесении дополнительного вклада и (или),  если это не  запрещено  уставом Общества,  заявления третьего  лица  (заявлений  третьих лиц)  о принятии его в Общество и внесении вклада.  Такое решение принимается всеми участниками Общества единогласно.

Высшим органом управления ООО «ТД АРХИМЕД» является  Общее  собрание участников.  Один  раз в год Общество проводит годовое общее   собрание. Проводимые  помимо  годового  Общие   собрания   участников являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор.

К  исключительной  компетенции  Общего  собрания  участников относятся:

1. Определение основных направлений деятельности Общества,  а также принятие решения об участии в ассоциациях и других  объединениях коммерческих организаций.

2. Изменение Устава Общества,  в том числе изменение  размера уставного капитала Общества; Утверждение новой редакции Устава.

3.  Внесение изменений в учредительный договор.

4.  Избрание   Ревизионной   комиссии  (Ревизора)  Общества  и досрочное прекращение их полномочий.

5. Избрание  Генерального  директора  и досрочное прекращение его полномочий.

6.  Утверждение    годовых   отчетов   годовых   бухгалтерских балансов.

7.  Принятие  решения  о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества.

8.  Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества).

9.  Принятие  решения  о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

10.  Назначение  аудиторской проверки,  утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг.

11.  Принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.

12.  Назначение  ликвидационной   комиссии   и    утверждение ликвидационных балансов.

13. Общее собрание участников также решает следующие вопросы:

- определение  условий  оплаты  труда  Генерального  директора  и заместителей Генерального директора Общества,  а  также  руководителей филиалов и представительств;

- утверждение Положений о Генеральном директоре Общества. Решение вопросов,  отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания участников, не может быть передано исполнительному органу.

Общее собрание участников не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня и не отнесенным к его компетенции.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Оперируя данными бухгалтерского баланса, произведем анализ экономической деятельности ООО «ТЦ АРХИМЕД» по состоянию на 2003-2004 гг.

Исходя из указанных данных, стоимость основных средств за рассматриваемый период снизилась на 1365249 руб. (42%). Появилась сумма, затраченная на незавершенное строительство, в размере                          4999714 руб. Увеличились запасы предприятия, прирост составил 5,2%.

За рассматриваемый период времени возросла дебиторская задолженность предприятия с 38743928 руб. до 55041993 руб. Таким образом, прирост составил 30,0%. Увеличение произошло за счет долгов покупателей и заказчиков и прочих дебиторов.

В период 2003-2004 гг. произошло хотя и незначительное увеличение денежных средств в активе ООО «ТЦ АРХИМЕД». Общая сумма бюджета  увеличилась на 19,3% (с 110402046 руб. в 2003г до 136728265 руб. в 2004г).

С 2003 г по 2004 г возросла сумма кредиторской задолженности 10,9% (с 66092061 руб. в 2003 г до 74144367 руб. в 2004г). Увеличение кредиторской задолженности произошло за счет роста товарных запасов. На предприятии сложилась ситуация, при которой денежные средства были вложены в неликвидные товары.

Наряду с кредиторской за исследуемый период времени возросла и дебиторская задолженности ООО «ТЦ АРХИМЕД» за счет:

- отгрузки товаров в кредит до трех месяцев учреждениям бюджетной сферы (которые финансируются слабо);

- отгрузки товаров в кредит до 1,5 месяцев предприятиям, не обладающим финансовой базой;

- неизученности политики конкурентов (в частности, ценовой политики), в связи чем (в целях скорейшего сбыта продукции) приходилось отгружать товары в кредит.

Для того, чтобы узнать насколько рентабельным является рассматриваемое нами предприятие, проведем оценку прибыли и убытков  проводится на основании данных  формы  № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Прибыль отчетного года представляет собой сумму прибыли от продажи товарной продукции, товаров, услуг, реализации основных средств  предприятия, прочих внереализационных доходов за вычетом внереализационных расходов.

Для анализа составим таблицу о составе и динамике прибыли    (табл. 1).

Таблица 1

Состав и динамика прибыли за 2002-2004гг. (руб.)

Продолжение табл. 1

Как видно из табл. 1 в период с 2003 по 2004 год произошло снижение прибыли предприятия:

- по сравнению с 2002 годом на 9409753 (-48,4%); 

- по сравнению с 2003 годом на 4373250 (-30,3%).

Такое снижение прибыли явилось следствием увеличения себестоимости товаров и коммерческих расходов. В то же время, как показывают данные «Отчета о прибылях и убытках», выручка от продажи продукции возросла в 1,1 раз по сравнению с 2002 годом и 1,7 раза по сравнению с 2003 годом. Представим состав и динамику прибыли ООО «ТЦ АРХИМЕД» за 2002-2004 гг. на рис. 2-6.

       Рис. 2 Состав и динамика прибыли ОО «ТЦ АРХИМЕД» за 2002-2004 гг (млн. руб.)

   Рис. 3 Доля прибыль ООО «ТЦ АРХИМЕД» в структуре затрат (2002 год)

Рис. 4 Доля прибыль ООО «ТЦ АРХИМЕД» в структуре затрат (2003 год)

Рис. 5  Доля прибыль ООО «ТЦ АРХИМЕД» в структуре затрат (2004 год)

Рис. 6 Динамика прибыли в структуре затрат ООО «ТЦ АРХИМЕД» за 2002-2004 гг.

Анализируя рис. 2-6 можно сказать, что в 2002г. и 2003г. удельный вес прибыли в структуре затрат был примерно одинаковым (10,5% - в               2002 г. и 11,3% - в 2004г.). В 2004 г. ситуация изменилась и прибыль в структуре затрат составила 6,7%, то есть уменьшилась. 

Рассчитаем показатели рентабельности ООО «ТЦ АРХИМЕД».

1. Общая рентабельность предприятия (Р) определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости ос­новных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле (1):

                                               P  * 100

                                              R = ----------------------- ,                 (1)

                                                          Оф   + Об                                       

где  R – уровень рентабельности , %;

       P – прибыль;

       Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

       Об -  среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств.

                  19446503 руб. * 100%

R_2002г = ----------------------------------------- = 28,5%

              1790142 руб. + 66364402 руб.

                 14410000 руб. * 100%

R_2003г = ----------------------------------------- = 13,4%

              3205125 руб. + 106796921 руб.

                   10036750 руб. * 100%

R_2004г = ----------------------------------------- = 7,6%.

               1839876 руб. + 129888675 руб.

2. Рентабельность продукции  (Рпр) – исчисляется как отношение прибыли от продаж продукции к полной себестоимости этой                   продукции  (2):

                                   Рпр = (Пп/Сп) * 100%,                      (2)

где Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

Сп – полная себестоимость реализованной продукции.

Рпр₂₀₀₂ =  (20833458 / 165303571) * 100% = 12,6%

Рпр₂₀₀₃ = (15367000 / 114080000) * 100% = 13,5%

Рпр₂₀₀₄ = (151938885 / 184712570) * 100% = 82,2%

3. Рентабельность продаж (оборота) – Рп – рассчитывается по формуле 3:

                                        Рп = Пп / В * 100%,                      (3)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

        В – выручка от продажи продукции, работ, услуг.

Рп₂₀₀₂ =  (20833458 / 200663939) *100% = 10,4%

Рп₂₀₀₃ =  (15367000 / 136552000) * 100% = 11,3%

Рп₂₀₀₄ =  (151938885 / 226559927) * 100% = 67,0%

4. Рентабельность оборотных активов (Роб). Формула 4:

                                   Роб = (Пп / АОср) * 100%,               (4)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

        АОср – средняя величина оборотных активов.

Роб₂₀₀₂ =  (20833458 / 66364402) *100% = 31,4%

Роб₂₀₀₃ =  (15367000 / 106796921) * 100% = 14,4%

Роб₂₀₀₄ =  (151938885 / 129888675) * 100% = 116,9%

Рассчитав рентабельность предприятия по различным показателям, занесем их в табл. 3.

Таблица 3

Показатели рентабельности ООО «ТЦ АРХИМЕД»

Продолжение табл. 3

Исходя из данных табл. 3 можно сделать вывод, что при снижении общей рентабельности предприятия (Р) наблюдается рост рентабельности отдельных показателей работы предприятия. Так рентабельность продукции (Рпр) за два года возросла на 69,6%, рентабельность продаж (Рп) увеличилась на 55,7%. Рентабельность оборотных активов (Роб) в 2003 году снизилась на 17,0%), а в 2004 году произошел значительный скачок вверх (темп роста +85,5%).

Для анализа экономической деятельности предприятия необходимо также рассчитать показатели финансовой устойчивости. При определении финансовой устойчивости применяются следующие неравенства:

1. Если Е*1>=0, Е*2>=0, E*3>=0 – абсолютная устойчивость;

2. Если Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0 – нормальная устойчивость;

3. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3>=0 – неустойчивое состояние;

4. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3<0 – кризисное состояние, где

Е 1=4 раздел пассива – 1 раздел актива;

Е 2=Е 1 + 5 раздел пассива;

Е 3=Е 2 + краткосрочные заемные средства;

Е*1=Е 1 – запасы;

Е*2=Е 2 – запасы;

Е*3=Е 3 – запасы.

Сначала рассчитаем показатели по 2002 году:

Е*1 = 1990142 руб. – 47510651 руб. =  - 45520509 руб.

Е*2 = (1990142 руб. + 48999288 руб.) – 47510651 руб. = 3478779 руб.

Е*3 = (1990142 руб. + 48999288 руб. + 6570000) – 47510651 руб. = 10048779 руб.

Исходя из полученных данных можно составить неравенство

Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0,

которое характеризует предприятие, как нормально устойчивое.

Рассчитаем показатели по 2003 году:

Е*1 = 3605125 руб. – 60850191 руб.  = -57245066 руб.

Е*2 = (3605125 руб. + 80572061 руб.) – 60850191 руб. = 23326995 руб.

Е*3 = (3605125 руб. + 80572061 руб. + 14480000 руб.) – 60850191 руб. = 37806995 руб.

Полученные данные также соответствуют неравенству:

Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0.

Произведем расчет показателей финансовой устойчивости предприятия за 2004 год:

Е*1 = 6839590 руб. – 64147711 руб. = -57308121 руб.

Е*2 = (6839590 руб. + 109467693 руб.) – 64147711 руб. = 52159572 руб.

Е*3 = (6839590 руб. + 109467693 руб. + 35323326 руб.) – 6414771 руб. = 87482898 руб.

Данные по 2004 году также соответствуют неравенству Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0.

Занесем данные по финансовой устойчивости                                       ООО «ТЦ АРХИМЕД» в табл. 4.

Таблица 4

Финансовая устойчивость ООО «ТЦ АРХИМЕД»

Подводя итог экономической характеристики деятельности ООО «ТЦ АРХИМЕД» можно отметь ряд достоинств и недостатков. К достоинствам компании следует отнести:

1. ООО «ТЦ АРХИМЕД» является достаточно рентабельным предприятием, работает с прибылью.

2. Финансовая устойчивость предприятия «ТЦ АРХИМЕД» за анализируемый нами период была нормальной.

Недостатками компании являются:

1. Неэффективное экономическое планирование, вследствие которого создается недостаток оборотных средств для закупки высоколиквидного товара. Часто в разгар сезона приходится изыскивать дополнительные средства (кредиты и т.д.).

2. Не определены внешние факторы, влияющие на развитие компании, цена на 80% всего ассортимента зависит от курса валюты.

3. Неэффективная кадровая политика.

В связи с экономией средств на фонд заработной платы компания «ТЦ АРХИМЕД» начала использовать политику привлечения низко квалифицированных сотрудников (продавцы-консультанты, работники склада), что повлекло снижение объема розничных продаж.

ГЛАВА III. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1. Ассортимент продукции «ТЦ АРХИМЕД»

Технический центр «Архимед» ведет свою деятельность по трем      основным направлениям (рис. 7).

Рис. 7 Продукция и услуги ООО «ТЦ АРХИМЕД»

Рассмотрим каждый вид продукции (услуг) «ТЦ АРХИМЕД» более подробно.

Первое - комплекс услуг по поставкам, ремонту и техническому обслуживанию кассовых аппаратов, обеспечению клиентов  необходимыми расходными материалами, запасными частями и аксессуарами.

Высококвалифицированные специалисты сервисной службы ТЦ Архимед в кратчайшие сроки выполняют ремонт и настройку кассовых аппаратов любых моделей и стран-производителей, как в своей стационарной мастерской, так и непосредственно у клиента, по месту установки ККМ. В особо сложных случаях, когда быстрый ремонт невозможен, из подменного фонда технического центра на время ремонта клиенту для работы выдается зарегистрированный в налоговой инспекции исправный кассовый аппарат. При продаже кассового аппарата, как правило, с клиентом сразу же заключается договор на обязательное техническое обслуживание и производится обучение кассиров-операционистов с выдачей соответствующего удостоверения.                           

По желанию клиента специалисты сервисной службы подключают  кассовый аппарат к компьютеру, помогают разобраться в тонкостях автоматизации торговли учета и складирования.

«ТЦ АРХИМЕД» предлагает своим клиентам лучшие отечественные и зарубежные контрольно-кассовые машины (ККМ), разумно сочетающие надежность и высокое качество с их ценой. Многофункциональные ККМ созданы для оказания Вам эффективной помощи при                          осуществлении финансовой деятельности, а также для                                       того, чтобы эта деятельность была надежной и официально                    разрешенной.

ООО «ТЦ АРХИМЕД» предлагает следующие виды ККМ:

Контрольно-кассовые машины Samsung ER4615 RF и Samsung ER 250 RF, которые отличается надежностью, быстротой                                                и качеством. Применяются в сфере торговли и услуг, отелях                                           и ресторанах, а также для торговли нефтепродуктами.

«Изящная контрольно-кассовая машина Sharp ER A250 RF – это залог успеха  бизнеса», - так считают работники предприятия. ККМ очень высокого качества позволит работать без затрат на ремонт, обслуживает до 10 отделов, для которых могут быть запрограммированы                          единичные цены. ККМ позволяет запрограммировать                                         цены для 200 наименований товаров, что обеспечивает быстрое обслуживание покупателя и уменьшает количество ошибок при                    расчетах.

Астра 100 Ф – новая универсальная, портативная контрольно-кассовая машина с автономным питанием. Низкая цена и высокая надежность, работает при температурном режиме от –20                                           до +40 С. Герметичная и очень удобная клавиатура предохраняет                      ККМ от попадания влаги. Вес 2,3 кг. Скорость печати - 4 строки в  секунду.

Чтобы контрольно-кассовая машина работала без перебоев, «ТЦ АРХИМЕД» предлагает расходные материалы отличного качества и в любом количестве - чековая лента, красящие ленточки                                          для принтеров ККМ, картриджи, тонеры, книги кассира-                     операциониста, журналы вызова технических специалистов и многое другое.

Оптовым покупателям ООО «ТЦ АРХИМЕД» предлагает значительные скидки, доставку.

ООО «ТЦ АРХИМЕД» проводит техническое обслуживание контрольно-кассовых аппаратов (ККМ)

1.                Ремонтная служба центра ежегодно проводит регламентные работы по техническому обслуживанию ККМ с периодичностью, указанной в эксплуатационной документации для поддержания                     кассовых аппаратов в рабочем состоянии. Отличительной                    особенностью фирмы является ее мобильность. За                                  время своего существования технический центр установил партнерские отношения со многими фирмами г. Кемерово и Кемеровской                          области.

Руководство предприятия уверено, что тот, кто посетит «ТЦ АРХИМЕД»  только один раз,  обязательно станет постоянным клиентом. Это происходит не потому, что у «ТЦ АРХИМЕД» низкие расценки на техническое обслуживание, а благодаря высокому качеству оказываемых услуг.

ООО «ТЦ АРХИМЕД» предлагает заключение договоров на техническое обслуживание.

В стоимость договора входит:

1.                Стоимость технического обслуживания и ремонта ККМ.

2.                Выезд механика на место установки (поломки) ККМ (в течение 2-3 часов).

3.                Содержание резервных аппаратов.

В случае временного неиспользования заказчиком ККМ, действие договора приостанавливается и оплата за период простоя не взимается. Расчет за техническое обслуживание возможен не только наличными денежными средствами, но и взаимозачетом. Фирма «АРХИМЕД» уделяет большое внимание постоянным клиентам, предоставляя им различные виды скидок (до 10 %).

Специалисты центра всегда проводят квалифицированную консультацию по интересующему вопросу и производят ремонт ККМ в короткие сроки.

Второе - это бытовая техника для кухни и дома.

Предоставляемая ООО «ТЦ АРХИМЕД» бытовая техника обладает следующими характеристиками:

- эргономичность;

- компактность;

- элегантность;

- разнообразная и привлекательная цветовая гамма;

- удобство;

- простота;

- быстрота и эффективность как при работе так и с точки зрения ухода.

Качество предоставляемых изделий поддерживается гарантийным ремонтом.

В ассортимент бытовой техники входят известные фирмы:

- Tefal;

- Moulinex;

- Philips;

- Rowenta;

- Bosch;

- Ardo;

- Atlanta;

- Teba;

- Clatronik;

- отечественная бытовая техника и посуда;

 а также французская, чешская и итальянская посуда.

Под бытовой техникой подразумеваются следующие группы товаров:

- крупная бытовая техника (стиральные машины, холодильники, печи и т.д.);

- мелкая бытовая техника (чайники, пылесосы, фритюрницы и т.д.);

- посуда (стеклянная, металлическая, фарфоровая, СВЧ);

- кухонная утварь.

Третье - светильники. Богатый выбор осветительного оборудования ведущих фирм Европы:

- EGLO (Австрия);

- SONLUX (Германия);

- LIVAL (Финляндия) с широким и разнообразным ассортиментом:

- люстры, бра, торшеры;

- настенно – потолочные светильники;

- настольные лампы;

- точечные светильники для подвесных потолков;

- светильники для саун и гаражей.

Привлекательный дизайн, приемлемая цена, работа под заказ позволяют использовать все пожелания клиента.

На все виды продукции действует гарантия один год.

Фирма «АРХИМЕД» также предлагает своим клиентам большой выбор лампочек GE Lighting.

Свет от Дженерел Електрик – это более 2000 различных видов ламп. Среди которых огромной популярностью пользуются:

1. Лампы общего назначения. Они имеют низкую цену и применяются во многих местах, как в доме, так и в офисах. Матовые лампы снижают слепящий эффект, а прозрачные дают максимальную освещенность.

2. Лампы в форме свечи идеально подходят для оформления интерьеров холлов, гостиных и столовых.

3. Зеркальные лампы могут быть использованы в светильниках направленного света.

4. Сферические лампы компактности для использования в небольших, декоративных светильниках.

5. Лампы, наполненные криптоном, дают на 10% больше света, чем обычные лампы такой же мощности.

6. Последнее достижение светотехники и микроэлектроники – энергосберегающие лампы. Срок службы этих ламп в10 – 12 раз больше, чем у обычной лампы накаливания, а электроэнергии сберегают                              до 80%

Кредо компании - большой выбор, высокое качество, отличное обслуживание и низкие цены.