Оглавление

Введение ……………………….…………………………………………………….4

Глава 1 Кадровая политика на предприятиях малого бизнеса: современное

               состояние и перспективы развития……………………………………….7

1.1. Развитие малого бизнеса, как важнейшее условие развития

       экономики………………………………………………………………...7

1.1.1. Малый бизнес: сущность и основные составляющие……………….7

1.1.2. Роль малого бизнеса в развитии экономики………………………….8

1.1.3. Проблемы становления малого бизнеса в России…………………..13

1.2. Сущность кадровой политики и ее роль в современных условиях….17

1.2.1. Принципы и методы формирования кадровой политики

          предприятия…………………………………………………………...17

1.2.2. Проблемы кадровой политики на предприятиях

          малого бизнеса………………………………………………………...39

Глава 2 Анализ деятельности предприятия малого бизнеса (на примере

               ООО «КеМАЗ»)…………………………………………………………..48

2.1. Характеристика предприятия, анализ финансовой деятельности

       и перспективы развития ………………………………………………..48

2.2. Анализ кадровой политики на ООО «КеМАЗ»……………………….59

Глава 3 Совершенствование кадровой политики предприятия

               ООО «КеМАЗ»……………………………………………………………66

3.1. Рекомендации по созданию кадровой службы………………………..66

          3.2. Совершенствование методов кадровой политики……………...…….76

Заключение………………………………………………………………………….83

Библиографический список………………………………………………………..85

Приложения………………………………………………………………………...90

Введение

Проводимые в России радикальные реформы идут с боль­шим трудом, поскольку не выражают материальных и ду­ховных интересов большинства людей труда. Основной при­чиной этого стало забвение или игнорирование азбучной экономической истины: в системе расширенного воспроиз­водства общественного продукта первичным и определяю­щим является производство, остальные фазы производ­ства - распределение, обмен и потребление - при всей их относительной самостоятельности и активном влиянии на производство имеют вторичное, подчиненное значение.

Поэтому единственный путь вывода страны из эконо­мического       кризиса - повышение эффективности произ­водства на основе стимулов к высококачественному и вы­сокоэффективному труду. Эта задача облегчается тем, что у нас получили право гражданства все фор­мы собственности, что является важной предпосылкой к по­явлению конкуренции в сфере производства. Известно, что в большинстве стран мира мощным двигателем эко­номического и социального развития служит предприни­мательство. Без предпринимателей потребности людей не могут нормально удовлетворяться.

В современной отечественной экономике проявление родовых признаков предпринимательства несомненно долж­но преломляться через историческую специфику нынешнего периода экономического развития. Фигура предпринимателя, способного действовать в условиях рынка, должна занять важное место в экономической жизни общества.

В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличие от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших  персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ре­сурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в  эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью страте­гии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Цель исследования – изучить особенности  управления персоналом  на предприятиях малого бизнеса.

Объект исследования – предприятие малого бизнеса ООО «КеМАЗ».

Предмет исследования – особенности  управления персоналом  на предприятиях малого бизнеса.

Гипотеза заключается в предположении о том, что на предприятиях малого бизнеса слабо развита система управления персоналом, в то время как  она является одним из важнейших условий деятельности предприятия в современных рыночных условиях.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить  сущность и основные составляющие малого бизнеса;

- проанализировать роль малого бизнеса в развитии экономики;

- рассмотреть проблемы становления малого бизнеса в России;

- рассмотреть сущность, принципы и методы управления персоналом организации;

- проанализировать проблемы (особенности) кадровой политики на предприятиях малого бизнеса;

- проанализировать результаты хозяйственной деятельности ООО «КеМАЗ»;

- проанализировать результаты кадровой политики, проводимой ООО «КеМАЗ»;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики для ООО «КеМАЗ».

          Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. По данной проблематике высказывались такие авторы как: Н.П.Беляцкий [5], С.Викерстафф [10], М.Грачев [15], Дж.Иванцкевич [23], Н.Маусов [37] и др. Однако, число работ, связанных с кадровой политикой именно на предприятиях малого бизнеса, относительно мало.

Глава 1 Кадровая политика на предприятиях малого бизнеса: современное  состояние и перспективы развития

1.1  Развитие малого бизнеса, как важнейшее условие развития экономики

1.1.1 Малый бизнес: сущность и основные составляющие

Малый бизнес – это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях, конституционирующих сущность этого понятия [63; 70].

Как показывает мировая практика, основным критериальным показателем, на основе которого предприятия различных организационно-правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является прежде всего средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии. В ряде научных работ под малым бизнесом понимается деятельность, осуществляемая небольшой группой лиц, или предприятие, управляемое одним собственником. Как правило, наиболее общими критериями, на основе которых предприятия относят к малому бизнесу, являются [3; 56]:

- численность персонала;

- размер уставного капитала;

- величина активов;

- объем оборота (прибыли, дохода).

Общее число показателей, по которым  предприятия относятся к субъектам малого бизнеса, превышает 50. Однако наиболее часто применяемыми критериями являются те, что описаны выше. Практически во всех странах мира определяющим критерием является численность работников за отчетный период.

В российской практике существование малого предпринимательства было разрешено в 1988 году. В этот период к числу малых отнесли государственные предприятия, на которых среднее число ежегодно занятых не превышало 100 человек. В последствии критерии отнесения предприятий к малому бизнесу неоднократно менялись в соответствии с принятием новых законов о малом предпринимательстве. Такие изменения были в 1990, 1991, 1993, 1995 годах. Последние изменения были приняты 14 июня 1995 года. Это дата принятия Федерального Закона РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» №88-ФЗ [1].

Под субъектами малого бизнеса стали понимать коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого бизнеса, не превышает 25% и т.д. [46; 50].

В Федеральном Законе «О государственной поддержке малого предпринимательства РФ» установлено, что под субъектами малого бизнеса понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица [1].

1.1.2 Роль  малого бизнеса в развитии экономики

Устойчивый экономический рост и рост среднедушевого дохода населения - основная тенденция экономического развития большинства развитых стран в последние два сто­летия. Устойчивому экономическому росту в разных стра­нах присущи некоторые общие черты, главная из которых - резкое увеличение доли сферы услуг при сокращении доли сельского хозяйства и достаточно стабильной доле промыш­ленности в ВВП и связанный с этим рост доли малого биз­неса в ВВП (таблица 1.1.) [2].

Таблица 1.1.

Взаимосвязь среднедушевых доходов, доли сферы услуг и предприятий малого бизнеса в ВВП

Страна

Среднедушевой ВВП, дол.

Доля сферы услуг в ВВП, %

Доля малого бизнеса в ВВП, %

США

27840

73,7

51

Великобри-

тания

19533

62,6

58

Германия

21330

63,4

64

Россия

6724

53,0

9,5

Такое изменение структуры производства обусловлено реакцией спроса на рост среднедушевого дохода. Извест­ный закон Энгеля гласит, что с ростом доходов спрос на товары первой необходимости (в основном продукты питания) падает, на товары второй необходимости (большая часть промышленных товаров) - растет так же, как и доходы, а спрос на предметы роскоши, большую часть которых составляют товары сферы услуг, неограниченно растет [2].

Необходимо отметить, что рост доли сферы услуг в эко­номике России к 1996 г. больше связан с падением выпуска в сфере материального производства, нежели с ростом до­ходов (в 1990 г. в сфере услуг в России произведено около 23% ВВП).

К началу 2000 г. доля сферы услуг (транспорт, связь, оптовая и розничная торговля, кредитно-финансовые учреж­дения, страховой бизнес, бытовые, деловые и социально-культурные услуги) в ведущих странах мира достигла 62-74% в ВВП, на эти сферы приходится 63-75% общей численности занятых и более 50% общего объема капиталь­ных вложений (без жилищного строительства). Росту доли сферы услуг способствовали современная научно-техничес­кая революция, в результате которой получили быстрое развитие новейшие средства коммуникации, а также прива­тизация и дерегулирование таких отраслей, как транспорт, телекоммуникации, финансовые услуги и страхование [53].

В экономике большинства стран основная доля малого бизнеса приходится на сферу услуг. В таблице 1.2. [2] приводятся данные об отраслевой структуре малого бизнеса в России (по числу предприятий и объему инвестиций в основной капитал) на 1 января 1999 г.

                                             

                                                        Таблица 1.2.

Отраслевая структура малого бизнеса в России (на 01.01.1999 г.), %

Отрасль

По числу предприятий

По объему инвестиций

Всего

100

100

Промышленность и сельское хозяйство

17,3

18,4

Строительство

15.8

26,2

Услуги

66,9

55,4

Развитие малого бизнеса в сфере услуг и строительстве определяется сравнительно небольшим размером стартово­го капитала для организации дела. По данным «Российского агентства по поддержке малого бизнеса», для открытия дела в этих отраслях нужно 3-10 тыс. дол. Государство, поддер­живая этот процесс, содействует формированию в стране среднего класса и, соответственно, стабильности полити­ческой и экономической ситуации в стране.

При этом можно отметить, что особенно эффективно раз­вивается малый бизнес, нацеленный на реализацию науч­но-технических проектов. В отраслях, связанных с высокими технологиями, оснащение одного рабочего места в малом бизнесе обходится примерно в 10 тыс. дол, в то время как на одно рабочее место в крупной корпорации требуется не менее 100-150 тыс. дол. Считается, что сегодня в России необходимо обновить 40 млн рабочих мест, и такую задачу не решить без привлечения малого бизнеса [2; 3; 25].

К основным характеристикам, позволяющим малому биз­несу динамично развиваться, относятся:

- быстрое реагирование на конъюнктуру;

- решение социальных вопросов, например, возможность быстро создавать новые рабочие места;

- противодействие монополизму в экономике;

- активизация структурной перестройки экономики. Опыт многих стран показывает, что малый бизнес орга­нично вписывается в структуру развитой рыночной эконо­мики, служит необходимым условием ее существования и развития [41].

Одной из первых западноевропейских стран, обратившей внимание на роль малого бизнеса, была Великобритания. Исследования, проведенные там, показали, что наиболее эффективны фирмы с числом занятых 1-19 человек. Такие фирмы составляли 96% от общего числа мелких фирм Ве­ликобритании. В начале 90-х годов на долю малого бизнеса приходилось 25% товарооборота, в нем было занято около 40% рабочей силы страны. Сейчас в Великобритании каж­дый восьмой взрослый занят собственным бизнесом.

В США малый бизнес производит почти 40% ВВП и обес­печивает занятость почти половины трудоспособного насе­ления. Малый бизнес осваивает в США вдвое больше нововведений, чем крупные корпорации. В Германии за пос­ледние десять лет на малых предприятиях (с численностью менее 20 работающих) число занятых возросло на 600 тыс. человек, тогда как на более крупных (с численностью 21-100 работающих) - лишь на 90 тыс.

Значительная роль в стимулировании малых фирм в раз­витых странах принадлежит бюджетно-налоговой и кредит­ной политике государства. Для малых фирм устанавливается пониженная ставка налогообложения прибыли. Предусмат­ривается ряд льгот: отложенная оплата счетов, составле­ние баланса для расчета налога на добавленную стоимость лишь после оплаты своих счетов, эффективная система ски­док при уплате просроченных ссуд. Малым фирмам также предоставляются льготы при взимании местного налога на имущество.

Правительства многих стран поддерживают малый биз­нес с помощью специальных программ. Так, министерство экономики Германии имеет программу по венчурному капи­талу для малого предпринимательства, который на 50% может быть обеспечен правительством. Практикуются так­же субсидии по исследовательским контрактам с научными институтами и оказывается информационная помощь по линии торгово-промышленной палаты или специальных го­сударственных информационных центров и консалтинговых агентств.

В США помощь малым фирмам предоставляется феде­ральным правительством, а также крупными компаниями. Осуществляются прямые инвестиции в малый бизнес, ока­зывается содействие в производстве и сбыте, научных ис­следованиях, маркетинге.

В Швеции специфической формой поддержки малого и среднего предпринимательства являются региональные фонды развития. Им разрешается взаимодействовать только с компаниями с численностью работников не более 200 чело­век. Фонды занимаются подготовкой кадров, консультиру­ют и финансируют малые предприятия, тесно сотрудничают с региональными  властями и банками. Они также предос­тавляют кредиты с низкими ставками, дополняющими бан­ковские кредиты. Обычно займы по их линии не превышают 20% стоимости имущества малого предприятия. Техноло­гически сложные проекты кредитуются в размере 50% [45; 47].

В Великобритании отдельные министерства: торговли и промышленности, занятости, экологии, энергетики - разработали четыре категории программ помощи малому бизнесу:

•   программа консультаций для действующих и вновь образующихся фирм. С этой целью создана специальная «Служба малых фирм». Сюда же относятся и региональные программы развития, напри­мер «Восточнодевонширская малая промышленность»;

•   программы финансовой помощи. Это «Схема грантов» Агентства помощи предприятиям местного значения, представляющего со­бой ассоциацию около 200 самостоятельных бюро, которые осуществляют финансовую поддержку малых предприятий на региональном уровне. Программа «Схема содействия в создании предприятий» предусматривает финансовую поддержку безработным, намеренным начать свое дело. По программе «Гарантирование кре­дитов» малым фирмам предоставляется кредит с государственной гарантией;

•   программы Службы совершенствования бизнеса стоимостью 40 млн фунтов стерлингов, действующие в Шотландии, Уэльсе и Северной Ирландии. Более 50% ассигнований по этим програм­мам идет на маркетинговые исследования, остальная часть - на профессиональную подготовку занятых в малом бизнесе. В этих программах принимает участие Европейский региональный фонд развития;

•   последняя группа программ поощряет экспортную деятельность малых фирм. Осуществляет эти программы специальный орган - «Бюро британской заморской торговли» [61].

Опыт практически всех развитых стран показывает, что малый бизнес функционирует наиболее эффективно под патронажем государства.

1.1.3 Проблемы становления малого бизнеса в России

Предположение о том, что малый бизнес в нашей стране может стать основой экономики сегодня не подтверждается реальными фактами. Сегодня малый бизнес в России может быть лишь связующим звеном, которое обеспечило бы бесперебойную работу крупных промышленных предприятий. Поэтому для начала следует определить те отрасли и сферы экономики, в которых предприятия малого бизнеса в России играют решающую роль.

Во-первых, это вся сфера услуг, в том числе технические услуги, включая ремонт и техническое обслуживание машин и оборудования; консультационные услуги; бытовое обслуживание населения.

Во-вторых, торгово-закупочные операции, а также посредническая деятельность. В этой связи одним из решающих условий усугубления проводимых в России экономических реформ, способных вывести страну из кризиса, обеспечить ослабление монополизма, добиться эффективного функционирования производства и сферы услуг, является развитие малого предпринимательства. Этот сектор экономики создает необходимую атмосферу конкуренции, способен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюктуры, заполнять образующиеся ниши в потребительской сфере, создает дополнительные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, то есть расширяет социальную базу проводимых реформ [69].

Следует заметить, что наблюдавшийся до 1992 года бурный рост малых предприятий в 1993 году резко замедлился. И сегодня в нашей стране занято в малом бизнесе менее 1 млн. человек.

 В 1996 году в России проводилась массовая программа по поддержке и становлению малого бизнеса. Она включала комплекс мер, выработанных правительством и поддержанных на всех уровнях. Общий объем финансирования программы в 1996 году должен был составить 883,35 млрд. рублей. Основным источником финансирования Программы планировались 5% средств, получаемых от приватизации объектов, находящихся в федеральной собственности, что составило 707 млрд. рублей. Основная часть средств для выполнения региональных инвестиционных программ и проектов должна была быть изыскана субъектами Российской Федерации, в том числе за счет внутренних резервов развивающихся финансовых организаций, финансовые ресурсы по линии технической и консультативной помощи. В качестве приоритетных защищенных статей расходования средств на реализацию мероприятий Программы выделялись:

- развитие инвестиционной деятельности в сфере малого предпринимательства;

- создание новых рабочих мест и формирование целостной инфраструктуры поддержки малых предприятий.

Значительную часть всех расходов предполагалось направить на создание механизмов гарантий малым предприятиям, развитие лизинга, формирование и развитие инфраструктуры малого предпринимательства, поддержку наиболее эффективных видов производственной деятельности, научно-методическое и кадровое обеспечение Программы [52].

В условиях инфляции, налоговой нестабильности, отсутствия рынка сырья и материалов начинающие предприниматели, почувствовав вкус «легких денег», быстро перекочевали в сферу улично-палаточной орговли, спекуляции, ушли в другие коммерческие структуры. Источниками товаров для торговли стали импортные закупки, челночные рейсы в развивающиеся страны, а также товары из государственной торговли, включая продукты питания.  Уходя от налогообложения, не вкладывая каких-либо средств в помещения, оборудование, культуру торговли, многие бизнесмены получили благоприятные возможности для обогащения. Поэтому и не изживается в массовом сознании представление о предпринимательстве как о чем-то плохом, неприязненном, а о предпринимателе – как о спекулянте.

Как показывает изучение зарубежного опыта, непременным условием успеха в развитии малого бизнеса является положение о том, что малые предприятия и малое предпринимательство нуждаются во всесторонней и стабильной государственной поддержке. Государственная поддержка малого бизнеса в нашей стране должна осуществляться по следующим направлениям [24]:

- стимулирование производства наиболее приоритетных видов продукции;

- предоставление налоговых льгот, дотаций, льготного банковского кредитования;

- создание информационно-консультативных и научно-технических центров;

- развитие системы страхования;

- развитие системы организации материально-технического снабжения.

Важную роль играют принятие и исполнение законодательства, разработка и реализация конкретных комплексных программ.

Весьма остра проблема формирования финансовой базы становления и развития малого бизнеса. Для этого ему должны быть предоставлены определенные льготы по налогообложению. Однако проводимая в нашей стране налоговая политика не только не эффективна, но и экономически опасна [34].

Общее направление совершенствования налоговой системы – усиление стимулирующей роли налогов в развитии производства. Малые предприятие необходимо освободить от налогов на инвестиции, ввозимые технологии. Также нужны налоговые льготы на период становления малого предприятия. Совершенно очевидна необходимость дифференцированного налогового подхода к предприятиям разного профиля деятельности. Более низкие ставки налогов должны применяться для наиболее важных, приоритетных отраслей.

Еще одной проблемой, не столько экономической, сколько административной, является бюрократия нашего государственного аппарата. Многих людей пугает именно это, когда они предпринимают первые шаги на пути к становлению своего предприятия. И много хороших идей гибнет именно в «коридорах власти», так и не получив «добро» на дальнейшее развитие. Естественно бюрократия тесно связана со взяточничеством. Поэтому государственные деятели должны бороться с произволом в субъектам РФ.

Для реализации данных программ должны быть привлечены не столько средства государственного бюджета, сколько возможности частного отечественного, а при необходимости и иностранного капитала. Основным же направлением использования государственных ресурсов должно стать не выделение прямых инвестиций, а страхование и предоставление гарантий под кредит.

Финансово-кредитная и инвестиционная поддержка малого предпринимательства должна сочетать оптимизацию налоговых льгот, развитие системы кредитования и создание благоприятного инвестиционного климата с участием специализированных фондов и других финансовых институтов. Необходимо создавать Программы, предусматривающие формирование гарантийного и лизингового фондов, способствующих в условиях повышенных рисков кредитованию и инвестированию в наиболее эффективные проекты и предприятия [34; 68].

Именно малые предприятия могут стать основой рыночных структур во многих отраслях, обеспечить перелив инвестиций в сфере наиболее эффективного приложения ресурсов и тем самым соединить процессы структурной политики и формирование всероссийского рынка.

1.2 Сущность кадровой политики и ее роль в современных условиях

1.2.1  Принципы и методы формирования кадровой

политики предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия [61]. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [12].

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [5; 6].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

-  увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п. [61].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [6; 61].

Кадровая политика на предприятии играет существенную роль, так как  руководство дает понять, что оно хочет от своих работников, и что оно может им предложить. Прежде чем рассматривать современную ситуацию, хочется выявить какие функции выполняли прежние отделы кадров, выявить какова была кадровая политика на предприятиях раньше.

Итак, рассмотрим данный вопрос с двух точек зрения. Одна будет базироваться на социалистическом подходе, вторая на нынешнем (рыночном). Это необходимо для отслеживания динамики развития жизни, в которой и проявляется сущность кадровой политики.

Как правило, отдел кадров в СССР состоял из небольшого количества служб: отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и служба сбыта.

В их обязанность входило:

1. Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).

2. Заполнение трудовых книжек (каждый член коллектива должен был иметь свою личную карточку (оно же личное дело). Данные, содержащиеся в ней крайне облегчали жизнь всех сотрудников. Так как при утере оригиналов документов, можно было найти их копии в личном деле. Ответственным за их хранение был инспектор. Кадровые документы сдавались в архив при уходе с работы рабочего (по всевозможным причинам) и хранились там до 15 лет).

3. Знакомство с трудовыми законами.

4.     Выдача справок.

5.     Заполнение карточки на военнообязанных.

6.     Оформление пенсии.

7.     Оформление документов на пособии на детей.

8.     Составление описи дел, статистические отчеты, отправление дел в архив.

9.     Подготовка приказов о поощрении и наказании.

10.            Перепись с райсобесом.

11.            Оформление и подписывание больничных листов.

12.            Ведение табличного учета – так как явка на работу являлась основой начисления зарплаты рабочих и служащих.

13.             Несение ответственности за техническое обучение рабочих и повышение квалификации инженерно-технических работников (ИТР), подготовка договора на повышение квалификации (это могли быть институты, техникумы, обучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва от производства, что могло дать возможность получения повышенной стипендии).

14.            Подготовка отчетов о повышении квалификации высшему руководству.

15.            Контроль за обучением студентов в техникумах и ВУЗах (что было выражено в стипендии, материальной помощи).

16.            Оформление оплаты труда руководителей из числа работающих в производственной практике студентов.

17.            Участие  в квалификационной комиссии (разряды у рабочих).

18.            Консультирование всех сотрудников предприятия по всевозможным вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).

19.            Подготовка списков сотрудников за выслугу лет и по итогам года (то есть 13 зарплата).

20.             Подготовка приказов руководителю по проблеме управления персоналом [62; 64].

Как можно видеть, функции достаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы времен СССР.

К таким плюсам можно отнести:

1. Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. Данная функция выполняется всеми отделами кадров в зарубежной Европе и США. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

2. Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время можно занимать должность не обладая достаточным набором знаний. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

3. Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. В России данный вопрос чаще всего решается «папой», либо очень умной головой абитуриента. Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

4. Следует сохранять систему неформальных мероприятий. Напимер, строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Может быть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и вероятно всегда останется [62].

 Вот одна из самых отрицательных черт кадровой службы в СССР – это отсутствие развития социальных ресурсов. Мы не идем к социальному человеку, не организуем и не планируем развитие. Никогда в СССР не существовало выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналом необходимо создать, разработать, сформировать в современных условиях? Какая кадровая политика необходима предприятиям малого бизнеса? В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба – подсистеме управления персоналом, - но и система включающая:

1. Оформление и учет кадров.

2. Формирование условий труда – качественные условия труда – это элемент современной жизни

3. Новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наемщика.

4. Развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска и т.д.).

5. Анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу

6. Юридические и психологические консультации – оценка профориентации [9; 15; 43; 57].

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна характеризоваться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Итак, можно сделать вывод, что для предприятий малого бизнеса, работающих по новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала.

2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

3.     Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

4. Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

5. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (ее) жизни.

6. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции работника.

Предприятиям малого бизнеса, для того чтобы реализовать свою кадровую политику, необходима кадровая служба (то есть, совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [60]), где, ключевые роли в системе управления персоналом должны играть:

- кадровые стратегии;

- организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур);

- кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях;

- кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя;

- исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность;

- кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди [18; 22; 59].

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратегии развития кадров, но и использовании трудового законодательства, реализации социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

В числе ее основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда [4; 7; 32; 33].

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1. Охрана труда и техники безопасности.

2. Расчет и выплата заработной платы.

3. Оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 – 1,2 % от общей численности коллектива [27].

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом [9; 29; 30]:

1. Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2. Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3. Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейными руководителями подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4. Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом.

Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в   настоящее

время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом, используя самые современные методы управления                   персоналом. 

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [25; 26; 55].

Наука и практика выработала три группы методов управления персоналом:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические [25; 36; 67].

I. Административные методы управления персоналом

 Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как:

- осознанная необходимость дисциплины труда;

- чувство долга;

- стремление человека трудиться в определенной организации;

- культура трудовой деятельности и т.п.

Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления [25; 26; 65].

Система административных методов управления персоналом представлена на рис. 1.1. [65]:

 

Рис. 1.1. Система административных методов управления персоналом

Возможны три формы проявления организационно-административных методов [16; 42]:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелании (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Распоряжениям присущи четкая адресность директив, обязательность их выполнения      в  установленные      сроки;  невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и на отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим сверху);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение [25; 42].

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

II. Экономические методы управления персоналом

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства [51]. В группу экономических методов управления предприятием следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономический мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, транспортников и др.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы [3; 26].

Система экономических методов управления персоналом представлена в таблице 1.3. [3].

Из таблицы 1.3. следует, что использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Экономические методы на макроуровне выступают как государственное регулирование. Оно охватывает разработку прогнозов и рациональных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и финансово-кредитную политику государства [19].

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности рабочих проявляется при оплате труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия усиливается роль экономических методов управления. Они становятся условием радикальной перестройки хозяйственного механизма, создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой.

Рассмотрим классификацию элементов, регулируемых экономическими методами управления (Рис. 1.2.) [3].

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения.

В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда.

Таблица 1.3.

Система экономических методов управления персоналом

Наименование группы методов управления

Специфика группы

Наименование подгруппы

Наименование методов

Экономические методы управления

Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение

Экономические методы, применяемые на макро-уровне

Прогнозы: национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика, финансово-кредитная политика; инвестиционная политика.

Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации)

Планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое моделирование.

Коммерческий расчет:  самоокупаемость; самофинансирование

Экономические методы управления , применяемые на отдельного работника

Методы поощрения (заработная плата, премирование и т.д.)

Методы наказания (штрафы, вычеты и др.)

 

Рис 1.2. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления

Рассмотрим более подробно каждый элемент экономических методов управления.

1. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. Коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда [10].

Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Коммерческий   расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом.

3. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его  нормальной продолжительности [11].

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью [28].

Руководитель предприятия может, с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда, регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

4. Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации [37].

Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и  представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

Одной из составляющих на рынке труда, наряду со спросом и предложением, является цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, собственник стремится наиболее эффективно ее использовать. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заставляют руководителей и организаторов производства уделять первостепенное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечению соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путем непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Все это увеличивает цену на рабочую силу [14].

В настоящее время из-за низкой цены на рабочую силу нельзя говорить об оздоровлении условий труда, социальном прогрессе и ускорении научно-технического прогресса. Поэтому влияние рынка труда на повышение эффективности производства имеет первостепенное значение.

Важное значение имеют стоимость рабочей силы и уровень жизни. Стоимость рабочей силы является денежным мерилом оплаты труда и в рыночных условиях определяется путем спроса и предложения. Однако, стоимость рабочей силы не может быть ниже прожиточного минимума, умноженного на число членов семьи работника; в противном случае происходит деградация трудящихся. Поэтому руководитель предприятия должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников – главном факторе роста материальных и духовных потребностей.

5. Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и  себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год к количеству товаров.

Доход характеризует вновь созданную стоимость, т.е. денежный эквивалент живого труда, и включает заработную плату, налоги на заработную плату, большая часть накладных расходов и прибыль. Прибыль – главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников. Именно прибыль должна быть предметом постоянного внимания руководителя.

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров. В схеме простого воспроизводства Т-Д-Т произведенный товар (Т) в сфере материального производства обменивается на деньги (Д), на которые закупаются сырье и материалы, орудии и средства труда, рабочая сила для производства нового товара (Т).

В схеме расширенного воспроизводства на полученные деньги от продажи товара (Д) закупаются материалы, рабочая сила и орудия труда и осуществляется производство товара с увеличенной стоимостью (Т), который затем продается на рынке по большей цене, и вырученные деньги (Д’) используются для расширения производства. Разница (Д'-Д) является валовой прибылью товаропроизводителя и используется для увеличения объемов производства более качественного товара, а также для повышения жизненного уровня работников предприятия.

Обмен товаров в рыночной экономике реализует схему изменения формы товара из материальной в денежную (Т→Д) и подтверждает его денежную стоимость на рынке, т.е. товар нужен потребителю и он готов отдать за него деньги. Фаза кругооборота товара (Т-Д) осуществляется в сфере торгового (коммерческого) капитала с привлечением банковского капитала [70].

Распределение выступает в качестве фазы общественного производства, когда средства производства и рабочая сила направляются в конкретные отрасли экономики, а определенная часть национального дохода распределяется между социальными группами общества и нематериальными сферами экономики (национальная оборона, образование, здравоохранение, социальное обеспечение и т.п.). Распределение в свою очередь активно воздействует на производство и обмен, ускоряя или замедляя процессы внутри данных фаз воспроизводства.

Потребление направлено на использование общественного продукта в процессе удовлетворения материальных и духовных потребностей и является заключительной фазой воспроизводства. Потребление бывает материальное и нематериальное,  коллективное и индивидуальное. Потребление общественного продукта в рыночной экономике осуществляется пропорционально затраченному капиталу, а внутри предприятия – по труду. В потребительском обществе главным является личное потребление граждан. Потребление активно воздействует на все фазы воспроизводства, особенно на производство и обмен товаров [40].

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении можно ожидать низких или негативных результатов.

III. Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах [3]. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностной характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т.д.) [3; 25; 44].

Специфика социально-психологических методов управления персоналом заключается в значительной доли использования:

- неформальных факторов;

- интересов личности; группы, коллектива в процессе управления персоналом [39; 54].

Система социально-психологических методов управления персоналом представлена на рис. 1.3. [39].

К перечисленным на рис. 1.3. социально-психологическим методам управления персоналом можно добавить еще следующие:

- создание творческой атмосферы в коллективе;

- социальное стимулирование развития коллектива;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей;

- формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;

- установление социальных норм поведения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Таким образом, подводя итог данной главы можно сказать, что основными методами управления персоналом являются: административные, экономические и социально-психологические, которые в свою очередь то же подразделяются на различные виды.

 

Рис. 1.3. Система  социально-психологических методов управления персоналом

Однако, стоит заметить, что методы управления персоналом можно классифицировать и по признаку принадлежности к общей функции управления:  методы нормирования;  организации; планирования; регулирования; стимулирования; анализа; учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождения персонала.

1.2.2 Проблемы кадровой политики на предприятиях малого бизнеса

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем [20; 40].

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников [69].

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

          - планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам [63].

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Основные ошибки, которые допускают руководители при реализации своей кадровой политике - это неправильная оценка персонала при проведении аттестации [23].

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу [31].

1. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.

Одному работнику позволяют опаздывать на работу, другого же критикуют за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалят, а по отношению к другому делают вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу — руководитель учитывает личные обстоятельства каждого, потенциал. Однако, сам того не ведая, он легко может прослыть необъективным.

2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.

Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии может проявлять к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть копиями своих руководителей, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды руководителю, является прекрасным работником.

3. Аналогичная ошибка - предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» - «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

4. Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

5. Изменение стандартов в ходе аттестации.

Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

6. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.

Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности.

7. Использование узкого диапазона оценок.

Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

8. Аналогичная ошибка - стремление завысить оценку.

Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность.

9. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.

При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности [8; 13].

10. Некоторые критерии оценки персонала

10.1. Качество работы. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Основные показатели пронумеруем в обратной последовательности (по степени их значимости). Например, 5- самый значимый и т.д.

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

10.2. Объем работ (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме.

(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

(2) Работает медленно. Необходимо подгонять.

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

10.3. Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы.

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

10.4. Лояльность к организации (отделу)

Уважительное отношение к организации.

(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей.

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации.

(3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами [14].

По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:

1. В последнее десятилетие в связи с переходом к рыночным отношением в нашей стране большое развитие получил малый бизнес. Особо отмечено присутствие предприятий малого бизнеса в сфере услуг.

2. Зарубежный опыт показывает, что непременным условием успеха в развитии малого бизнеса является всесторонняя государственная поддержка.

3. На микроуровне успех любого предприятия малого бизнеса зависит от его кадровой политики.

4.  Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса представляет собой сложный процесс, имеющий множество составляющих. То, насколько успешно будет функционировать предприятие зависит от работы его персонала, а их эффективная работа находится в непосредственной зависимости от грамотного и комплексного управления предприятием и эффективности кадровой политики.

Глава 2 Анализ деятельности предприятия малого бизнеса (на примере ООО «КеМАЗ»)

2.1 Характеристика предприятия, анализ финансовой деятельности и перспективы развития

Общество с ограниченной ответственностью «КеМАЗ» является официальным представителем Минского Автомобильного Завода (МАЗ) в городе Кемерово (с 1999 года). До этого ООО «КеМАЗ» было филиалом предприятия «АлтайМАЗсервис».

Основные виды деятельности ООО «КеМАЗ»:

 -  оптовая и розничная торговля запчастями к грузовым автомобилям МАЗ;

- погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы и услуги;

- ремонт и техническое обслуживание  легковых автомобилей и других транспортных средств по заказу населения.

ООО «КеМАЗ» является самой большой фирмой в Кузбассе, среди себе подобных, и занимает 85% всей доли рынка.  ООО «КеМАЗ» работает с  разрезами, шахтами, карьерами и т.д. Конкурентами ООО «КеМАЗ» являются такие предприятия как:

- ООО «Автосиб»,

- ООО «Максим»,

- ПКФ «Сибзил».

Однако, их доля рынка, по сравнению с ООО «КеМАЗ», несоизмеримо мала (Рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Доля рынка предприятий, занимающихся торговлей запчастями к автомобилям МАЗ

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия и экономическая целесообразность его функционирования напрямую связаны с его рентабельностью, о которой можно судить по прибыльности или доходности капитала, ресурсов или продукции фирмы. Рентабельность представляет собой относительный показатель уровня доходности предприятия, он характеризует эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.

Для того, чтобы узнать насколько рентабельным является рассматриваемое нами предприятие, проведем оценку прибыли и убытков  проводится на основании данных  формы  № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Прибыль отчетного года представляет собой сумму прибыли от продажи товарной продукции, товаров, услуг, реализации основных средств  предприятия, прочих внереализационных доходов за вычетом внереализационных расходов.

Для анализа составим таблицу о составе и динамике прибыли              (таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Состав и динамика прибыли за 2002-2003гг.(тыс. руб.)

Показатель

2002

2003

1

2

3

Выручка от реализации

4024258

915070

Себестоимость

3699254

820211

Валовая прибыль

325004

94859

Коммерческие расходы

260020

45324

Прибыль от продаж

64984

49535

Прочие операционные расходы

40167

40572

Прибыль (убыток)

до налогообложения

48307

40385

Налог на прибыль

25844

49722

Прибыль (убыток)

от обычной деятельности

40991

35570

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года)

40991

35570

Как видно из таблицы 2.2. в период с 2002 по 2003 год произошло снижение прибыли предприятия на сумму 5421 тыс. руб. или на 13,3%, что явилось следствием снижения выручки от продажи товаров. Как показывают данные «Отчета о прибылях и убытках» (Приложения 2), выручка от продажи продукции сократилась с 4024258 тыс. руб. до 915070 тыс. руб., то есть  в 4,4 раза.

Соответственно снижению выручки от реализации продукции произошло снижение и других показателей:

- валовая прибыль сократилась в 3,4 раза (с 325004 тыс. руб. до                94859 тыс. руб. за период 2001-2002гг);

- коммерческие расходы сократились в 5,7 раз (с 260020 тыс. руб. в 2001г до 45324 тыс. руб. в 2002г);

- прочие операционные расходы снизились в 1,2 раза (с 48307 тыс. руб. в 2001г до 40385 тыс. руб. в 2002г).

Рассчитаем показатель рентабельности ООО «КеМАЗ».

Общая рентабельность предприятий определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости ос­новных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формул:

                             П  * 100

              R = -----------------------   (2.1.)

                           Оф   + Об                                      

где  R – уровень рентабельности , %;

       Р – прибыль;

       Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

       Об -  среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств;

                     56844 тыс. руб. * 100%

R2002г = -------------------------------------------- = 33%

              21057 тыс. руб. + 147723 тыс. руб.

                         49722 тыс. руб. * 100%

R2003г = ---------------------------------------------- = 13%.

               29492 тыс. руб. + 350406 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «КеМАЗ» является достаточно рентабельным предприятием, работает с прибылью. Однако, в 2002 году показатель рентабельности был выше (33%), чем в 2003 году (13%), следовательно, в 2002 году предприятие сработало лучше.

Залогом выживаемости и основой стабильности положения ООО «КеМАЗ» служит его устойчивость. На устойчивость данного предприятия оказывают влияние различные факторы, такие как:

- положение предприятия на товарном рынке;

- продажа продукции, пользующейся спросом, по недорогим ценам;

- его потенциал в деловом сотрудничестве;

- степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

- наличие неплатежеспособных дебиторов;

- эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.д.

При определении финансовой устойчивости применяются следующие неравенства:

1. Если Е*1>=0, Е*2>=0, E*3>=0 – абсолютная устойчивость;

2. Если Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0 – нормальная устойчивость;

3. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3>=0 – неустойчивое состояние;

4. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3<0 – кризисное состояние, где

Е 1=4 раздел пассива – 1 раздел актива;

Е 2=Е 1 + 5 раздел пассива;

Е 3=Е 2 + краткосрочные заемные средства;

Е*1=Е 1 – запасы;

Е*2=Е 2 – запасы;

Е*3=Е 3 – запасы.

Сначала рассчитаем показатели по 2002 году:

Е*1 = 21542 тыс. руб. -130385 тыс. руб. = -108843 тыс. руб.

Е*2 = (21542 тыс.руб.+312389 тыс.руб.)–130385 тыс.руб.=203546 тыс.руб.

Е*3 = (333931 тыс.руб. +2950 тыс.руб.)–130385 тыс.руб.=206496 тыс.руб.

Исходя из полученных данных можно составить неравенство

Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0,

которое характеризует предприятие, как нормально устойчивое.

Произведем расчет показателей финансовой устойчивости предприятия за 2003 год:

Е*1 = 29977 тыс. руб. – 297890 тыс. руб. = -267913 тыс. руб.

Е*2 = (29977 тыс.руб. + 312389 тыс.руб.)–297890 тыс.руб.=44476 тыс.руб.

Е*3 = 333931 тыс. руб. – 297890 тыс. руб. = 36041 тыс. руб.

Данные по 2003 году также соответствуют неравенству Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0. Это означает, что и в 2003 году финансовая устойчивость ООО «КеМАЗ» была нормальной.

Рассмотрим финансово-экономическое положение предприятия малого бизнеса ООО «КеМАЗ» по состоянию на 2002-2003 гг (таблица 2.2.).

Таблица 2.2.

Содержательная характеристика статей бухгалтерского баланса ООО «КеМАЗ» (тыс. руб.)

АКТИВ

На 31.12.02г

На 31.12.03г

ПАССИВ

На 31.12.02г

На 31.12.03г

1

2

3

4

5

6

Нематериальные активы

485

485

Уставный капитал

5600

5600

В том числе:

Организационные расходы

485

485

Нераспределенная прибыль прошлых лет

27500

26987

Основные средства

21057

29492

Нераспределенная прибыль отчетного года

-

65407

В том числе:

Здания, машины, оборудование

21057

29492

Краткосрочные обязательства:

Займы и кредиты

2950

-

Запасы

130385

297890

Кредиторская задолженность

133215

312389

В том числе:

В том числе:

Сырье

4236

1983

Поставщики и подрядчики

74997

121455

Затраты в незавершенном производстве

2643

3910

Перед персоналом организации

522

7377

Готовая продукция

123506

284560

Перед государственными внебюджетными фондами

196

-

Расходы будущих периодов

-

7434

Перед бюджетом

5573

15216

НДС по приобретенным ценностям

9507

21805

Авансы полученные

50379

168098

продолжение табл. 2.2.

1

2

3

4

5

6

Дебиторская задолженность (платежи в течение 12 месяцев)

7185

12007

Прочие кредиторы

1548

243

В том числе:

Покупатели и заказчики

-

1465

Задолженность в уставной капитал

4200

-

Авансы выданные

-

2721

Прочие дебиторы

2985

7821

Денежные средства

646

15625

В том числе:

Расчетные счета

646

15625

БАЛАНС:

169265

380383

169265

380383

Исходя из данных таблицы 2.2. следует, что стоимость нематериальных активов осталась прежней. Однако, увеличилась стоимость основных средств, прирост составил 28,7%. На 128,4% увеличились запасы предприятия. Рост произошел за счет увеличения затрат в незавершенном производстве и запасов готовой продукции. Однако, снизились запасы сырья (на 53,5%).

В 2003 г дебиторская задолженности ООО «КеМАЗ» возросла на 40,2%. Увеличение произошло за счет долгов покупателей и заказчиков и прочих дебиторов.

Исходя из данных таблицы 2.1. в период 2002-2003 гг произошел резкий скачок увеличения денежных средств в активе ООО «КеМАЗ». Общая сумма бюджета  увеличилась в 2,2 раза (с 169265 тыс.руб. в 2002г до 380383 тыс.руб. в 2003г).

Уставный капитал предприятия малого бизнеса ООО «КеМАЗ» составляет 5600 тыс.руб.

С 2002 г по 2003 г возросла сумма кредиторской задолженности в 2,3 раза. Увеличение долга произошло в основном за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками (с 74997 тыс.руб. в 2002 году до 121455 тыс.руб. в 2003 году) и перед персоналом организации (с 522 тыс.руб. в 2002 году до 7377 тыс.руб. в 2003 году). Также ООО «КеМАЗ» имеет задолженность перед бюджетом, которая с 2001 года выросла в 2,7 раза.

В целом, характеризуя финансово-экономическую деятельность рассматриваемого предприятия, можно сказать, что оно работает с прибылью, достаточно рентабельно и финансово устойчиво.

Для успешного функционирования любого предприятия недостаточно только высоких экономических показателей. Необходимо, чтобы они постоянно подкреплялись грамотной стратегии управления предприятием  в целом. Современному руководителю, для того, чтобы сохранить эффективную деятельность своего предприятия, требуются  знания не только экономических наук, но и управленческих, таких менеджмент  менеджмента и маркетинг.

Так, организация производства в ООО «КеМАЗ» происходит на стыке менеджмента и маркетинга. Отрадно заметить, что руководство предприятия использует такие виды маркетинга и менеджмента как:

1) стратегический менеджмент, целью которого является достижение нормативов, конкурентоспособности управляемых объектов;

2) тактический менеджмент применяется ООО «КеМАЗ» как            деятельность по:

- тактической сегментации рынка;

- позиционированию товаров;

- организации рекламы;

- продвижению и стимулированию сбыта товаров.

Целью тактического маркетинга является – достижение высоких показателей реализации продукции за счет пошагового применения различных элементов комплекса маркетинга.

3) финансовый менеджмент. Управление финансами осуществляется руководителем предприятия. Только он распоряжается всеми финансовыми вопросами и осуществляет контроль в этой области.

Целью финансового менеджмента является достижение грамотного управления финансовыми ресурсами предприятия.

4) инновационный менеджмент применяется редко, лишь в исключительных случаях, когда требуется быстрое принятие нового неординарного подхода к решению проблем (например, с появлением конкурента).

Цель инновационного менеджмента – эффективное управление развитием предприятия.

5) управление персоналом, целью которого является достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Тактика поведения руководителя в этой области управления будет подробно рассмотрена в следующем параграфе.

В современных рыночных условиях важнейшим показателем деятельности любого предприятия является его конкурентоспособность. Если фирма неудачно конкурирует на рынке, ее продукция неконкурентоспособна. Конкурентоспособность – свойство объекта, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

По методике Д.Мерсера [39], которая представлена в виде анкеты (Приложении 3), будем оценивать конкурентоспособность ООО «КеМАЗ», отвечая на вопросы данной анкеты. Каждому ответу в данной методике присвоен какой-то балл. Соответственно, если мы выбираем ответ, то сразу обращаем внимание на балл, который стоит рядом с ним (балл указан в скобках).

1. Место объекта на рынке

Объект представляет новый тип продукта, который будет удовлетворять потребность, неудовлетворенную в настоящее время      (3 балла).

2. Вероятность морального старения объекта

Объект будет применяться в течение достаточно долгого периода                         (2 балла).

3. Характеристики рынка для объекта

Рынок охватывает весь регион и имеет большое разнообразие потребителей (3 балла).

4. Вероятность расширения рынка

Число потребителей объекта будет расширяться в значительных пределах (планируется охватить близлежащие регионы - 3 балла).

5. Цена объекта по сравнению с ценой сходных объектов

Цена данного объекта несколько ниже всех цен сходных объектов, имеющих примерно то же качество и технические характеристики (3 балла).

6. Степень патентной защиты

Объект может быть легко имитирован, секреты производства отсутствуют (1 балл).

7. Ожидаемая острота конкуренции

Выход на рынок с аналогичным товаром затруднен для предприятий-конкурентов (создание аналогичного продукта требует больших затрат на исследования и разработки, освоение производства и т.д. - 3 балла).

8. Наличие каналов распределения

Соответствующее внешнеторговое объединение имеет опыт торговли (продажи) аналогичных товаров или товар является дополнением к тем, которые успешно продаются  (3 балла).

9. Влияние на существующую торговлю

Новый товар будет способствовать расширению продаж товаров, которые уже реализуются  (3 балла).

10. Устойчивость к колебаниям объема продаж

Товар подвержен колебаниям, но они не выходят за пределы средних колебаний основных экономических показателей  (2 балла).

11. Потребность в оборудовании

Объект может изготавливаться на имеющихся производственных мощностях (3 балла).

12. Потребность в новом персонале или в переобучении имеющегося

Потребуется незначительное обновление или переобучение старого персонала  (2 балла).

13. Наличие сырья и материалов

Имеются источники сырья и материалов лучшего качества по невысокой цене  (3 балла).

Теперь полученные баллы подставим в формулу (2.2.):

        m

К =  ∑  Pi Li     (2.2.)

       I=1

где:  P – весовой коэффициент;

L – показатель конкурентоспособности, оцениваемый в баллах;

m – количество показателей конкурентоспособности.

Весовые коэффициенты устанавливаются:

для показателей 1-4  -  0.13;

для показателей 5-7  -  0.08;

для показателей 8-13 – 0.04.

Оценка конкурентоспособности:

К = 0.13 (3+2+3+3) + 0.08 (3+1+3) + 0.04 (3+3+2+3+2+3) = 2.63

Вывод: поскольку К=2.63, разрабатываемый объект достаточно конкурентоспособен на мировом рынке (норматив конкурентоспособности К=2.5-3).

Таким образом, благодаря своей высокой конкурентоспособности, прибыльности и рентабельности производства, ООО «КеМАЗ» имеет все шансы продолжительное время оставаться в лидерах на рынке Кузбасса, а также охватывать новые близлежащие регионы, которые готовы потреблять продукцию данного предприятия.

2.2 Анализ кадровой политики на ООО «КеМАЗ»

Кадровая политика – 1) в широком смысле – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы; 2) в узком смысле – это набор конкретных прав, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между работниками и организацией в целом.

Овал: Повышение, понижение, увольнение, перемещение работниковКак и любой комплексный управленческий процесс, кадровая политика включает ряд частных процессов: планирование, организацию, регулирование, контроль, учет (Рис. 2.1.).

 

Рис. 2.2. Составляющие кадровой политики

Анализ кадровой политики на ООО «КеМАЗ» целесообразно начать с рассмотрения организационной структуры данного предприятия (рис. 2.3.).

 

Рис. 2.3. Организационная структура ООО «КеМАЗ»

Как свидетельствуют данные рисунка 2.3. персонал предприятия  ООО «КеМАЗ» относительно небольшой. Он включает в себя всего 11 человек, из них.

Во главе предприятия находится директор, которому непосредственно подчиняются:

- инженер по реализации (в его подчинении находится экспедитор);

- главный бухгалтер, который контролирует деятельность бухгалтера;

- финансовый менеджер, в подчинении которого два менеджера;

- заведующий складом, которому подчиняется кладовщик;

 - секретарь.

Персонал предприятия малого бизнеса ООО «КеМАЗ» можно классифицировать по следующим основным признакам:

1. По категориям. В составе персонала предприятия выделяются три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2.       По должностям и профессиям. На предприятия ООО «КеМАЗ» в составе персонала управления выделя­ются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала — долж­ности (профессии) инженера по реализации, экспедитора и т.п.. В составе вспомогательного персонала — профессии грузчиков, уборщиков и т.п.

3.       По специальностям. В составе должностей специалис­тов выделятся  финансист, менеджеры, бух­галтер и т.п.

4. По уровню образования. Работники основных долж­ностей, профессий и специальностей имеют высшее образование. Вспомогательный персонал  -среднее специальное.

5.       По полу и возрасту. На предприятии ООО «КеМАЗ» работают 5 мужчин и 6 женщин. В том числе в возрасте от 25 до 35 лет – 5 человек, от 36 до 54 лет – 6 человек.

6.       По стажу работы на данном предприятии:

- 1 года – 2 человека;

- 2 года – 2 человека;

- 3 года – 2 человека;

- 4 года – 1 человек;

- 5 лет – 4 человека.

7.       По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятии ОО «КеМАЗ» выделяют работников—собственников его имущества и наемных работников.

8.       По характеру трудовых отношений работников ООО «КеМАЗ» можно отнести к постоянным.

Классификацию персонала ООО «КеМАЗ» в общем виде можно представить на Рис. 2.4.

 

Рис. 2.4. Классификация персонала ООО «КеМАЗ»

Заработная плата работников предприятия, как показывает анализ Приложений 4-6, в среднем достаточно хорошая. Каждый год руководство ООО «КеМАЗ» пересматривает фонд заработной платы. Так, в 2003 г по сравнению с 2002 г заработная плата в среднем увеличилась на 25%. В 2004 г по сравнению с 2003 г прирост составил 30%. Графически рост заработной платы можно представить следующим образом (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Рост заработной платы на предприятии ООО «КеМАЗ»                    (за 2002-2004 гг).

Исходя из данных, представленных на Рис. 2.4., можно сделать вывод, что рассматриваемое предприятие развивается вполне динамично. С этим и связан рост заработной платы, которая за последние два года (с 2002 г по             2004 г) возросла на 55%. Для ООО «КеМАЗ» увеличение заработной платы является одним из методов стимулирования персонала.

От анализа заработной платы перейдем к рассмотрению того, как происходит подбор кадров на рассматриваемом предприятии.

Итак, при подборе кадров руководство ООО «КеМАЗ» в основном использует следующие методы и оценки:

- профессиональный уровень,

- уровень образования,

- характер профессиональной подготовки,

- отношений к труду,

- заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

- профессиональный опыт,

- частота перемен места работы,

- готовность осваивать новые специальности,

- квалификация,

- состояние здоровья,

- семейное положение,

- место жительства.

При приеме на работу на ООО «КеМАЗ» проводится собеседование.

На практике ООО «КеМАЗ» использует такие методы управления персоналом как:

 1) методы принуждения, когда объект имеет ограниченную свободу действий и субъект управления принуждает его исполнять свою волю;

2) методы побуждения, когда объект имеет большую свободу действий и субъект управления вынуж­ден искать обоснованные мотивы для побуждения объекта к выполне­нию заданий, его воли;

3) методы убеждения, когда объект имеет зна­чительную свободу действий, а субъект управления должен формиро­вать метод воздействия на объект с использованием психотехнологий, ставя во главу угла изучение психологического портрета личности и тен­денции его развития.

На совещаниях руководитель оценивает работу подчиненных. При положительных результатах выражается устная благодарность работникам. Система поощрения работников предприятия включает в себя чаще моральное, чем материальное вознаграждение.

Стратегия управления персоналом на ООО «КеМАЗ» недостаточно отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. Несмотря на то, что на предприятии существуют удовлетворительные условия труда, в то же время нет возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

В деятельности ООО «КеМАЗ» также недостаточно развита функция планирования. В основном все планы строятся в мыслях руководства и не доходят до других сотрудников. Это порой приводит к непониманию всех элементов деятельности предприятия, к размытости ценностей и в целом к непониманию миссии данной организации.

В связи с тем, что на предприятии «КеМАЗ» почти не ведется серьезная работа по управлению персоналом, не применяется такая важная функция управления как планирование, считаем необходимым предложить некоторые рекомендации по данной проблеме, которые будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 3 Совершенствование кадровой политики предприятия

ООО «КеМАЗ»

3.1 Рекомендации по созданию кадровой службы

В связи с отсутствием на предприятии ООО «КеМАЗ» кадровой службы мы хотели бы предложить рекомендации по ее созданию.

В современных условиях наличие кадровой службы является неотъемлемым элементом деятельности любого предприятия, в том числе и на предприятии малого бизнеса ООО «КеМАЗ».

Для начала внесем предложения по расчету оптимальной численности работников кадровой службы. Точное количество сотрудников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, может быть рассчитано по формуле (2.3.):

                                                             Т1 х К1

Ч = ----------------------   (2.3.)

                                                                Фп

Где Ч- точное количество сотрудников;

 Т1 – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч

К1 – численность персонала;

Фп – фонд оплаты труда.

Мы предполагаем, что  деятельность будущей кадровой службы ООО «КеМАЗ»  должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий могут стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам,  ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровой службы по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровая служба предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Проведение в жизнь принятой стратегии деятельности ООО «КеМАЗ» должно обеспечиваться за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура функций кадровой политике предпри­ятия показана на Рисунке 3.1.

 

Рис.3.1. Структура функций будущей службы персонала ООО «КеМАЗ»

Анализ рис. 3.1. показывает, что работа службы персонала по управлению трудовыми ресурсами ООО «КеМАЗ» будет включать в себя несколько этапов, которые отражают функциональные обязанности кадровых служб:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и  персонала. Процесс планирования должен включать в себя три этапа:

а) оценка наличных ресурсов;

б) оценка будущих потребностей;

в) разработка программы удовлетворения будущих потребностей .

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

К средствам внутреннего набора: продвижение по службе своих работников, которое обойдется ООО «КеМАЗ» дешевле. Кроме того, это повысит их заинтересованность, улучшит моральный климат и усилит привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не придут новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

На этом этапе  при управлении  планированием кадров руководство ООО «КеМАЗ» должно отобрать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Наиболее широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, на ООО «КеМАЗ» могут стать  испытания, собеседования и центры оценки.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.   

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство ООО «КеМАЗ» заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации должна использовать целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

ООО «КеМАЗ» имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой;

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы;

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше;

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководитель ООО «КеМАЗ» собирал информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель будет информировать их о том, как хорошо они справляются со своей работой и давать им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволит руководству ООО «КеМАЗ» определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение.

Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим, широко применяемым методом, является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогут ООО «КеМАЗ» использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дадут возможность наиболее полно применить свои способности.

Таким образом, одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни  распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной;

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

- должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Однако, на российских предприятиях до настоящего времени на эти аспекты внимание практически не обращалось.

Мы надеемся, что совершенствование кадровой политики ООО «КеМАЗ» будет способствовать повышению внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил.

3.2 Совершенствование методов кадровой политики

С целью совершенствования методов кадровой политики ООО «КеМАЗ» мы предлагаем следующее. Методы управления персоналом, как было сказано в первой главе данной работы подразделяются на: административные, экономические и социально-психологические. Наиболее развернуто они представлены на Рис. 3.1.

Проведя анализ кадровой политики ООО «КеМАЗ» мы пришли к выводу, что если административные и экономические методы более или менее применяются на данном предприятии, то социально-психологические попросту отсутствуют.

В этой связи в своих рекомендациях нам хотелось бы, прежде всего, коснуться такой сферы кадровой политики, как применение социально-психологических методов в управлении персоналом.

Рис. 3.1. Система методов управления персоналом

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

1) социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

2) психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в кадровой политике предприятия, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы включают:

1. Социальное планирование, которое обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. 

2. Социологические методы исследования (например, анкетирование,   интервьюирование, собеседование и др.).

3. Личностные качества, характеризующие внешний образ сотрудника.

4. Мораль, как  особую форму общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

5. Партнерство (деловое; дружеское и т.д.).

6. Соревнование, характеризующееся стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

7. Общение (межличностное; личностное и т.д.).

8. Переговоры, как специфическую форму человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы.

9. Конфликты, как форма столкновения противоборствующих сторон.

В свою очередь, к психологическим методам относят:

1. Психологическое планирование, которое исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

2. Отрасли психологии (психофизиология; психоанализ и др.).

3. Типы личности (организаторский; аналитический; инженерный и т.д.).

4. Темпераменты (сангвинический; флегматический; холерический;  меланхолический).

5. Характер человека (черты характера и отношения человека к окружающей действительности).

6. Направленность личности, как компонент характера.

7. Интеллектуальные способности.

8. Методы познания (анализ; синтез; индукция; дедукция; ощущения; восприятие).

9. Психологические образы, которые позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.

10. Способы психологического воздействия (внушение; убеждение; комплимент и т.д.).

11. Поведение («ангельское»; высокоморальное; нормальное;  аморальное; «дьявольское»).

12. Чувства и эмоции (нравственные; эстетические и т.д.)

13. Стрессы.

14. Виды коммуникаций вербальные (устные, письменные);  невербальные (язык телодвижений, параметры речи).

При рассмотрении социально-психологических методов кадровой политики, как рекомендаций, необходимо заострить внимание на позитивном их негативном воздействие социально-психологических методов (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1.

   Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов

Позитивное воздействие

Негативное воздействие

1.       Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников.

 

1.1.   Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

1.2.   Чёткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

1.3.   Обеспечения соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.

1.4.   Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

1.5.   Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью.

1.       Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали.

 

1.1.    Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.

1.2.    Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.

1.3.    Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью.

1.4.    Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.

1.5.    Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.

2.       Эффективные социальные методы воздействия.

 

2.1.   Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

2.2.   Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

2.3.   Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

2.4.   Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

2.5.   Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций. 

2.       Неэффективные социальные методы воздействия.

 

2.1.   Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

2.2.   Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

2.3.   Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

2.4.   «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

2.5.   Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

3.       Эффективные социальные методы воздействия.

 

3.1.   Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

3.2.   Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

3.3.   Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

3.4.   Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

3.5.   Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций. 

3.       Неэффективные социальные методы воздействия.

 

3.1.   Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

3.2.   Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

3.3.   Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

3.4.   «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

3.5.   Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

Таким образом, предложенная система рекомендации по совершенствованию методов кадровой политики ООО «КеМАЗ» будет способствовать:

1. Созданию эффективности кадровой политики, основанной  на принципах создания кадровой службы, изложенных в наших рекомендациях.

2. Совершенствованию методов управления персоналом и использованию социально-психологических методов (рис. 3.1. и таблица 3.1.).

3. Совершенствованию стимулирования персонала и ответственности за результаты его работы.

Реализация данных рекомендаций, несомненно, повысит эффективность работы каждого сотрудника и всей организации в целом. При этом следует отметить, что эффективность работы самой кадровой службы будет зависеть от того, насколько успешно квалифицированные сотрудники кадровой службы будут использовать в своей деятельности рассмотренные методы работы (в том числе социально-психологические).

Заключение

Ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере ведущих стран мира современную практику внутрифирменного управления «человеческими ресурсами», мы определили основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

Сравнение с передовыми отечественными предприятиями показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть. Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

На протяжении последних 100 лет место кадровой политики в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере.    Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале.

Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более кадровая политики признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена, в самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое (практическое овладение соответствующими навыками) и уместное (адекватность используемого метода ситуации в организации) использование соответствующих технологий и методов кадровой политики.

На анализируемом в данной работе предприятии ООО «КеМАЗ» выявилось отсутствие кадровой службы, как таковой. Следовательно, кадровая политика на данном предприятии находится на низком уровне. В этой связи нами были предложены следующие рекомендации, повышающие эффективность кадровой политики: создание кадровой службы с оптимальной численностью ее работников и набором функций, отвечающих требованиям данного предприятия; совершенствование методов кадровой политики, в частности, социально-психологических.

Библиографический список

1. Федеральный закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» №88-ФЗ.

2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом: Практическое пособие кадровика. – М.:Экономика,2003.-704с.

3. Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления // Российский экономический журнал.-1993.-№5.-С.12-17.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 327 с.

5. Баранников М.М. и др. Основы предпринимательства.-Ростов н/Д: Феникс, 2001.-512с.

6. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

7. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

8. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.-346с.

9. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

10. Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом.-Новосибирск,1996.- 188 с.

11. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5

12. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.

13. Данилочкина Н.Г. и др. Роль учебного центра в обучении персонала промышленной группы//Консультант директора. – 2001. - №5. – С.22-26.

14. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

15. Демидова Л. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения.-1999.- № 2.-С.23-28.

16. Дилворс Л. Традиционный способ обучения или обучение действием?//Управление персоналом. – 2002. - №3. – С.112-115.

17. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: Целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие. – К.:МАУП,2002.-122с.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ,1997.-607с.

19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с.

20. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). - М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192 с.

21. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте: кадровое планирование. – Спб.:Питер,2003.-224с.

22. Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...». – М., 1996. – 224 с.

23. Курганов В.М. Современный менеджмент: Теория и практика управления. – М.:Книжный мир,2004.-182с.

24. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.,2004.-288с.

25. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие. Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева. - СПб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.

26. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.

27. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

28. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

29. Мазурова Г В. Малые предприятия в России // Вопросы стати­стики.-1999.- № 8.-С.12-15.

30.  Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник.-М.:Юриспруденция, 2002.-304 с.

31. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.:Дело и сервис,2004.-288с.

32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.-М.:ИНФРА-М, 2001.-312 с.

33. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12.

34. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.,2003.-224с.

35. Модели и методы управления персоналом/Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.:Бизнес-школа,2001.-464с.

36. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. – 368 с.

37. Одегов Ю.Г. и др. Банковский менеджмент: Управление персоналом: Учебное пособие. – М.:Экзамен,2004.-448с.

38. Организационное управление: Учеб. пособие для вузов/Под ред. Н.И.Архиповой. – М.: Издательство «ПРИОР», 1998. – 448 с.

39. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Казанцева. - М.: Инфра-М,1999.- 376 с.

40. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд. - М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.

41. Основы организации производства: Учебник/ Под ред. Н. А. Чечина. - Самара: Изд-во СГЭА, 1999.-426с.

42. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.-436с.

43. Пелих А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия.-М.: Гардарика, 1996.-466с.

44. Полякова Е. Надо ли учиться после тридцати?//Управление персоналом. – 2001. - №4. – С.44-45.

45. Попов А., Русинов Ф. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России.-1995.-№2.-С.64-71.

46. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.:Аспект Пресс,2003.-285с.

47. Россия в цифрах.- М.: Госкомстат России, 1999.

48. Саакян А.К. и др. Управление персоналом в организации. – СПБ.:Питер,2001.-176с.

49. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000. – 442 с.

50. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-236с.

51. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.:Питер,2000.-416с.

52. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.-388с.

53. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике: Управление персоналом. – М.:Книжный мир,2002.-152с.

54. Стоунхаус Дж. Управление организационным знание//Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №1.

55. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПБ.:Нева,2003.-288с.

56. Толочек В.А. Организационная психология: Управление персоналом ЧОП и СБ. – М.:НОУ ШО Баярд,2002.-112с.

57. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру­мянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.-358с.

58. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 456 с.

59. Управление персоналом: Учебное пособие для ссузов/Под ред. Т.Ю.Базарова. – М.:Академия,2003.-293с.

60. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Под ред. О.И.Марченковой. – М.:Ось-99,2002.-192с.

61. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. 2-е изд. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.-422с.

62. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-352с.

63. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.      

64. Ходжсон Дж. Социально-экономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности//Вопросы экономики. – 2001.- №8. – С.32-45.

65. Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. – Спб.:ЯНИС,1992.-126с.

66. Шахманов Ф. Малое предпринимательство в системе рыночных реформ: проблемы роста и выживания // Вопросы экономики.-1993.-№1.-С.8-10.

67. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. – М.:Бизнес-школа,2002.-336с.

68. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997. – 388 с.

69. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. – Ростов:МарТ,2002.-176с.

70. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред.                           В.Я. Горфинкля, В. А. Швандара. 2-е изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-594с.

Приложение 3

 

Анкета об оценке конкурентоспособности предприятия

1. Место объекта на рынке

Объект представляет новый тип продукта, который будет удовлетворять потребность, неудовлетворенную в настоящее время              (3 балла).

Объект представляет уже имеющийся на рынке тип продукта (1 балл).

2. Вероятность морального старения объекта

Объект будет применяться в течение достаточно долгого периода           (2 балла);

Объект будет применяться только в течение года (1 балл);

Сроки применения объекта не ограничены (3 балла).

3. Характеристики рынка для объекта

Рынок охватывает весь регион и имеет большое разнообразие потребителей (3 балла);

Рынок охватывает только один регион (2 балла);

Рынок охватывает только узкий круг потребителей (1 балл).

4. Вероятность расширения рынка

Число потребителей объекта будет расширяться в значительных пределах (планируется охватить близлежащие регионы - 3 балла);

Число потребителей объекта будет расширяться, но незначительно (2 балла);

Число потребителей объекта расширяться не будет (0 баллов).

5. Цена объекта по сравнению с ценой сходных объектов

Цена данного объекта несколько ниже всех цен сходных объектов, имеющих примерно то же качество и технические характеристики (3 балла);

Цена данного объекта равна цене сходных объектов (2 балла);

Цена данного объекта выше, чем у аналогичных производителей (1 балл).

6. Степень патентной защиты

Производство объекта строго засекречено (3 балла);

Объект может быть легко имитирован, секреты производства отсутствуют (1 балл).

7. Ожидаемая острота конкуренции

Выход на рынок с аналогичным товаром затруднен для предприятий-конкурентов (создание аналогичного продукта требует больших затрат на исследования и разработки, освоение производства и т.д. - 3 балла);

Выход на рынок для других конкурентов открыт (1 балл).

8. Наличие каналов распределения

Соответствующее внешнеторговое объединение имеет опыт торговли (продажи) аналогичных товаров или товар является дополнением к тем, которые успешно продаются  (3 балла);

Соответствующее внешнеторговое объединение не имеет опыта торговли (продажи) аналогичных товаров (1 балл).

9. Влияние на существующую торговлю

Новый товар будет способствовать расширению продаж товаров, которые уже реализуются  (3 балла);

Новый товар будет абсолютно не похож на другие товары (2 балла).

10. Устойчивость к колебаниям объема продаж

Товар подвержен значительным колебаниям (1 балл);

Товар подвержен колебаниям, но они не выходят за пределы средних колебаний основных экономических показателей  (2 балла);

Товар практически не подвержен никаким колебаниям (3 балла).

11. Потребность в оборудовании

Объект может изготавливаться на имеющихся производственных мощностях (3 балла).

Для изготовления объекта нужны дополнительные мощности (2 балла).

Для изготовления объекта необходимо полное обновление мощностей (1 балл).

12. Потребность в новом персонале или в переобучении имеющегося

Потребуется значительное обновление персонала (1 балл);

Потребуется незначительное обновление или переобучение старого персонала  (2 балла);

Есть возможность справиться уже имеющимися силами (3 балла).

13. Наличие сырья и материалов

Имеются источники сырья и материалов лучшего качества по невысокой цене  (3 балла);

Имеются источники сырья и материалов среднего качества по невысокой цене (2 балла).

Весовые коэффициенты устанавливаются:

для показателей 1-4  -  0.13;

для показателей 5-7  -  0.08;

для показателей 8-13 – 0.04.

Норматив конкурентоспособности К=2.5-3