Содержание

Введение________________________________________________________3

1. Основы планирования в организации______________________________5

2. Разработка бизнес-плана  организации____________________________11

3. Инвестиционная политика организации___________________________15

Заключение_____________________________________________________21

Список литературы_______________________________________________22

Введение

В настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий  различных форм собственности. Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла: первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, ее природы; второй – контрольно-управленческий. Здесь планирование – одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Планирование, как таковое, существовало во все времена, но с переходом России к рыночной экономике возникла необходимость в составлении бизнес-планов,  их применение становится обязательным.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необ­ходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соот­ветствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основ­ные аспекты коммерческого предприятия, анализируются пробле­мы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их ре­шения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управ­ления не только коммерческим проектом, но и самим предпри­ятием. Благодаря бизнес-плану, у руководства появляется возмож­ность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется незави­симо от сферы деятельности, масштабов, собственности и орга­низационно-правовой формы компании. В нем решаются как внут­ренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоот­ношений с другими фирмами и организациями.

ОБЪЕКТ исследования – планирование деятельности предприятия.

ПРЕДМЕТ исследования – производственное планирование и бизнес-план предприятия.

ЦЕЛЬ исследования – изучить особенности применения производственного планирования и составления бизнес-планов.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие ЗАДАЧИ:

1. Рассмотреть основные составляющие производственного планирования.

2. Изучить методику разработки бизнес-планов.

3. Рассмотреть сущность инвестиционной политики организации.

1. Основы планирования в организации

Планирование - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогно­зирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов дости­жения целей, сформулированных на стадии стратегического марке­тинга; разработка плана; реализация плана [3; 6].

Приведем ос­новные задачи планирования деятельности производственной систе­мы (фирмы):

1)  выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на ос­нове прогнозов альтернативных вариантов стратегического марке­тинга;

2)  обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3)  формирование с применением научных подходов оптималь­ного по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инно­ваций;

4)  структуризация целей инновационной деятельности;

5)  комплексное обеспечение выполнения планов;

6)  формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение пла­нов;

7)  координация выполнения планов по заданиям, исполните­лям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8)  стимулирование выполнения планов [7].

К основным принципам планирования относятся:

а)  преемственность стратегического и тактического планов;

б)  социальная ориентация плана;

в)  ранжирование объектов планирования по их важности;

г)  адекватность плановых показателей;

д)  согласованность плана с параметрами внешней среды систе­мы управления;

е)  вариантность плана;

ж)  сбалансированность плана (при условии обеспечения резер­ва по важнейшим показателям);

з)  экономическая обоснованность плана;

и) автоматизация системы планирования;

к) обеспечение обратной связи системы планирования [3; 7].

Под организацией работ по планированию пони­мается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации (фирмы). Представим этот процесс схематично (рис. 1) [7].

                                           Внешняя среда

Процесс планирования

            

            Вход                                                                         Выход

                                       

                                          Обратная связь

 

Рис. 1 Система планирования как процесс

Рассмотрим компоненты системы планирования. Вход, выход, внешняя среда и обратная связь являются компонентами внешнего окружения системы планирования.

Вход - это нормативы конкурентоспособности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, доку­менты. Выход - планы, разработанные в соответствии с требовани­ями потребителей (рынка), во исполнение нормативов конкурен­тоспособности и других требований.

Внешняя среда - факторы макро- и микросреды организации, инфраструктуры данного региона, прямо или косвенно влияющие на процесс планирования, его параметры, параметры входа и вы­хода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность плани­рования такие факторы, как антимонопольная политика, налого­вая и таможенная системы, сила конкуренции в данной отрасли и смежных отраслях (у поставщиков и потребителей продукции орга­низации), активность маркетинговых посредников, наличие каче­ственной нормативно-методической документации по различным функциям менеджмента (прежде всего по планированию) и др. Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на каче­ство и эффективность планирования оказывают, как правило, кос­венное влияние.

Обратная связь характеризует различную информацию, посту­пающую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в «про­цесс») или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к «входу»). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественными планами, дополнительными требова­ниями потребителей и др.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управ­ленческих решений в области планирования. Этот процесс состав­ляет внутреннюю структуру системы планирования (рис. 2) [7].

 

Рис. 2 Внутренняя структура системы планирования

Рас­смотрим содержание компонентов внутренней структуры системы планирования.

1. Научное сопровождение состоит из научных подходов к планированию, принципов и методов планирования. К ме­тодам планирования относятся экономико-математические и ста­тистические методы, балансовые методы, сетевые методы плани­рования и управления и др. Качество научного сопровождения планирования является главным фактором обеспе­чения качества планов.

2.  Планы, отвечающие целям организации, - это система страте­гических, тактических (текущих) и оперативно-календарных пла­нов по различным аспектам производственно-хозяйственной дея­тельности организации.

3.  Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информа­ционное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

4.  Управляемая подсистема - это совокупность объектов плани­рования: для менеджера - специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов - непосредственные плановые задания и пара­метры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы и т.д.

5.  Управляющая подсистема - менеджеры, осуществляющие ру­ководство разработкой планов, организацию их выполнения [7].

В общем можно выделить два вида планирования:

1.     Статическое. Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс планирования не имеют других методов воздействия, кроме предоставления информации, опыта и анализа для себя или же лиц, принимающих решения. Так статистическое планирование основывается только на чистых аналитических данных.

2.     Активное планирование подразумевает непосредственное действие по постановке задач планирования, контролю за их выполнением [10].

Также в зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают следующие нормы планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов [1; 9].

Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации [1].

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

Бизнес-план, о которой подробнее пойдет речь в следующем параграфе, разрабатывается на уровне организации. На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бри­гады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в кото­рых месячные программы (задания) разбиваются на более корот­кие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Организация производства в каждой отрасли народного хозяй­ства имеет свои особенности в зависимости от формы собственно­сти, размера организации, типа производства, характера выпуска­емой продукции (выполняемой работы или услуги) и других фак­торов. Однако любая организация как юридическое лицо при решении вопросов организации производства должна ответить на следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сбо­рочной единицы, детали, работы, услуги и т. п.), где, кому, в ка­кие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с примене­нием каких инструментов, приспособлений; кому передавать гото­вое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия.

Рассмотрим цель и задачи оперативно-календарного планирования (ОКП), которые показаны на рис. 3, а также этапы его проведения (рис. 4) [7].

Обеспечение ритмичности выполнения производст-венной программы

Основные задачи ОКП

Рис. 3 Цель и задачи оперативно-календарного планирования

Оперативное управление выполнением оперативно-календарных планов (учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование)

Рис. 4 Этапы оперативно-календарного планирования

Представленные на рис. 3 и 4 цель, задачи и этапы ОКП являются общими для организаций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показателей.

2. Разработка бизнес-плана  организации

Бизнес-план - документ, определяющий тактические действия организации, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии [2]. Бизнес-план разрабатывается с разбивкой по месяцам. Он выпол­няет четыре основные функции:

-  является инструментом, с помощью которого предпринима­тель может оценить фактические результаты деятельности за опре­деленный период;

-  может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

- выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

- является инструментом реализации стратегии предприятия [2; 4].

Большинство кредиторов или инвесторов не вложит деньги в бизнес, не увидев качественного бизнес-плана. Инвесторы обраща­ют внимание на                  «четыре Д» предпринимателя: деловая репутация, денежный поток по обслуживанию долга, дополнительное обеспе­чение гарантий и доля собственного капитала, которая должна быть не менее 50%. Для непредпринимательских организаций вместо биз­нес-плана может разрабатываться комплексный тактический план. Состав бизнес-плана и качество его разделов определяет предпри­ниматель либо по его поручению - менеджер.

Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стра­тегии предприятия, то структура этих документов должна быть при­мерно одинаковой.

Состав бизнес-плана следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие.

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5.  План обновления выпускаемой продукции.

6.  План производства и реализации продукции.

7.  План обеспечения производства.

8.  План обслуживания производства.

9. План развития производства.

10. Финансовый план предприятия.

11.  Международная деятельность предприятия.

12. Развитие системы менеджмента.

13. Организация реализации бизнес-плана.

14. Приложения [2; 4; 5].

При определении содержания разделов бизнес-плана за основу принимаются соответствующие разделы «Стратегии фирмы». В бизнес-плане уточняются стратегические цели и требования, конкретизируется и расширяется число плановых показателей. Разделы 1-4 в бизнес-план переносятся из «Стратегии фирмы» (при необходимости с уточнениями). Меро­приятия из раздела «Стратегия использования конкурентных преиму­ществ» включаются в раздел «Стратегия маркетинга» бизнес-плана.

Раздел «План обновления выпускаемой продукции» должен содер­жать следующие основные позиции:

-  показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции предприятия на конкретных рынках за отчетный период и нормативы на плановый период;

-  показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции основных конкурентов;

-  план НИОКР, содержащий перечень конкретных исследова­ний и разработок, обеспечивающих достижение запланированных показателей обновления продукции;

-  план ОТПП (организационно-технологической подготовки производства) новой продукции;

-  план ресурсного, методического и информационного обеспе­чения НИОКР и ОТПП;

- технико-экономическое обоснование инвестиционных проек­тов по реализации плана обновления выпускаемой продукции [5].

Раздел «План производства и реализации продукции» должен вклю­чать следующие вопросы:

- расчет производственной мощности подразделений предприя­тия;

-  формирование номенклатурно-календарных планов выпуска сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовитель­ных цехов;

- формирование производственных программ для обрабатываю­щих цехов;

- оперативно-календарные планы;

- организация контроля и регулирования хода производства;

- план реализации продукции;

- анализ выполнения показателей, характеризующих принципы рациональной организации производства;

- анализ использования производственной мощности предприя­тия [2; 5].

Раздел «План обеспечения производства» должен отражать следу­ющие вопросы:

- анализ эффективности использования различных видов ресур­сов;

- расчет потребности в различных видах ресурсов;

-  план материально-технического обеспечения производства;

-  информационное обеспечение управления производством;

-  нормативно-методическое обеспечение производства;

- план организационно-технических мероприятий по совершен­ствованию обеспечения производства.

Раздел «План обслуживания производства» должен содержать сле­дующие подразделы:

-  план работы энергетического хозяйства предприятия и орга­низация его выполнения;

- план работы инструментального хозяйства предприятия и орга­низация его выполнения;

- план работы транспортного хозяйства предприятия и органи­зация его выполнения;

-  план работы ремонтного хозяйства предприятия и организа­ция его выполнения;

- план работы складского хозяйства предприятия и организация его выполнения;

- план организационно-технических мероприятий по совершен­ствованию обслуживания производства.

Раздел «План развития производства» должен включать следую­щие вопросы:

-  план повышения технического уровня производства;

-  план повышения организационного уровня производства;

-  план социального развития коллектива;

-  план мероприятий по охране окружающей среды;

- показатели организационно-технического уровня производства (уровень автоматизации, прогрессивности технологических процес­сов, средний возраст технологического оборудования, уровень орга­низованности управленческих процессов и т.п.);

- инвестиционные проекты по развитию производства [2; 4; 5].

Раздел «Финансовый план предприятия» должен содержать сле­дующие основные позиции:

- конкурентоспособность и эффективность товаров предприятия на конкретных рынках за отчетный и плановый периоды;

- операционный бюджет предприятия (бюджеты производства, реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, общих и админист­ративных расходов, прогнозный отчет о прибыли);

- финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средств и прогнозного баланса);

- эффективность использования различных видов ресурсов;

- управление ценными бумагами, рисками, страхованием;

- план мероприятий по финансовому оздоровлению предприя­тия.

Раздел «Международная деятельность предприятия» может вклю­чать следующие вопросы:

- цели экспортера на плановый период;

-  цели импортера на плановый период;

- формы международной интеграции предприятия на плановый период;

- мероприятия по повышению эффективности международной деятельности предприятия [5].

Остальные разделы бизнес-плана должны развивать и конкрети­зировать соответствующие разделы «Стратегии фирмы».

3. Инвестиционная политика организации

В соответствии с Российским законодательством под инвестици­онной деятельностью понимается вложение инвестиций и осуще­ствление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта [8]. При этом инвести­циями считаются денежные средства, ценные бумаги, иное имуще­ство (в том числе имущественные права, иные права, имеющие де­нежную оценку), вкладываемые в объекты предпринимательской и иной деятельности в целях получения прибыли или иного полез­ного эффекта. Вложение инвестиций не самоцель, а лишь средст­во достижения экономической эффективности, на основе кото­рой могут быть решены многообразные экономические и социаль­ные задачи. При оценке инвестиций (инвестиционных проектов) необходимо учитывать финансовые последствия реализации инве­стиций, социальную эффективность, т.е. финансовые последст­вия инвестиционных вложений для местного, регионального и фе­дерального бюджетов; сравнительную экономическую эффектив­ность, объективно характеризующую преимущества данного инве­стиционного проекта.

Процесс управления инвестиционной деятельностью представ­ляет собой сознательное целенаправленное регулирование движе­ния всех видов денежных, имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемых в объекты предпринимательства и дру­гих видов деятельности для получения прибыли или достижения социального эффекта [10].

Участниками (субъектами) инвестиционной деятельности явля­ются инвесторы, заказчики, подрядчики и пользователи объектов инвестиционных вложений.

1. Инвесторы осуществляют капитальные вложения на террито­рии Российской Федерации с использованием собственных и (или) привлеченных средств в соответствии с законодатель­ством Российской Федерации. Инвесторами могут быть фи­зические и юридические лица, создаваемые на основе дого­вора о совместной деятельности и не имеющие статуса юри­дического лица объединения юридических лиц, государст­венные органы, органы местного самоуправления, а также иностранные субъекты предпринимательской деятельности.

2. Заказчики - уполномоченные на то инвесторами физиче­ские и юридические лица, осуществляющие реализацию ин­вестиционных проектов. При этом они не вмешиваются в предпринимательскую и (или) иную деятельность других субъектов инвестиционной деятельности, если иное не предусмотрено договором между ними. Заказчиками могут быть инвесторы. Заказчик, не являющийся инвестором, наделяет­ся правами владения, пользования и распоряжения инвестициями на период и в пределах полномочий, которые установ­лены договором и (или) государственные контрактом в соот­ветствии с законом Российской федерации.

3. Подрядчики - физические и юридические лица, которые вы­полняют работы по договору подряда и (или) государствен­ному контракту, заключаемым с заказчиками в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Подрядчи­ки обязаны иметь лицензию на осуществление ими тех ви­дов деятельности, которые подлежат лицензированию в соот­ветствии с федеральным законом.

4. Пользователи объектов инвестиционных вложений - физиче­ские и юридические лица, в том числе иностранные, а также государственные органы, органы местного самоуправления, иностранные государства, международные объединения и ор­ганизации, для которых создаются указанные объекты. Пользователями объектов инвестиций могут быть инвесторы. Субъект инвестиционной деятельности вправе совмещать функ­ции двух и более субъектов, если иное не установлено договором и (или) государственным контрактом, заключаемым между ними [8; 10].

Объектами инвестиционной деятельности являются вновь созда­ваемые и модернизированные основные фонды и оборотные сред­ства во всех отраслях и сферах народного хозяйства, ценные бума­ги, целевые денежные вклады, научно-техническая продукция, другие объекты собственности, имущественные права и права на интеллектуальную собственность. Инвестирование в объекты, не отвечающие требованиям экологических и санитарно-гигиенических норм, а также наносящие ущерб охраняемым законом пра­вам и интересам физических и юридических лиц и государства, за­прещены.

Управление инвестиционным портфелем включает в себя плани­рование, анализ и регулирование состава портфеля для  достиже­ния поставленных перед портфелем целей при сохранении необходимого уровня его ликвидности и минимизации расходов, связан­ных с ним. В условиях дефицитной инфляционной экономики с падающим объемом производства целями портфельных инвести­ций являются:

- сохранность и приращение капитала;

- приобретение ценных бумаг, которые могут быть использо­ваны для расчетов;

- доступ через ценные бумаги к определенным услугам, пра­вам, продукции;

- расширение сферы влияния [9].

Объектом портфельного инвестирования предприятий являют­ся как фондовые ценные бумаги (акции и облигации акционер­ных обществ и предприятий, а также производные от них ценные бумаги, государственные облигации и долговые обязательства) так и коммерческие ценные бумаги - векселя, депозитные серти­фикаты банков.

Принято различать два вида стратегии предприятий в финансо­вых инвестициях:

- пассивная стратегия, целью которой является обеспечение стабильного и устойчивого дохода на уровне, близком к среднерыночному;

- агрессивная стратегия направлена на максимальное использование возможностей получения дохода от рыночного колебания курсов. Такой стратегии могут придерживаться, как правило, только крупные предприятия, имеющие значитель­ные по объему инвестиционные портфели. Для успешного проведения агрессивной стратегии хозяйствующий субъект должен располагать серьезной аналитической базой, обеспе­чивающей объективную оценку текущего состояния финан­сового рынка и составление адекватных прогнозов его                     изме­нения [5; 6].  

Доход от инвестиционного портфеля складывается из следую­щих компонентов:

- поступления в форме дивидендов и процентных платежей;

- доход от повышения капитальной стоимости бумаг, находя­щихся в портфеле;

- разница между курсами покупок и продаж при краткосроч­ных операциях на вторичном рынке [8].

Задача 1

Определить процент снижения себестоимости и полученную экономию под воздействием указанных факторов.

№	Показатели	Данные для решения задачи
1.	Стоимость товарной продукции предприятия в базисном периоде составила, тыс. руб.	360,0
2.	В отчетном периоде предполагалось повысить: а) производительность труда на, % б) среднюю заработную плату на, %	5 3
3.	Объем производства возрастет при неизменной величине постоянных расходов, %	7
4.	Удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, %	22
5.	Удельный вес постоянных расходов в себестоимости продукции, %	19

Решение:

 

Базисный период:

Заработная плата сотрудников = 360,0 т. руб. * 22% = 79,2 т. руб.

Постоянные расходы = 360,0 т. руб. * 19% = 68,4 т. руб.

Доля зарплаты и постоянных расходов от себестоимости продукции = 22% + 19% = 41%

Отчетный период:

Стоимость товарной продукции предприятия = 360,0 т. руб. + 5% + 7% =               404,5 т. руб.

Заработная плата сотрудников = 79,2 т. руб. + 2% = 81,6 т. руб.

Постоянные расходы = 68,4 т. руб. (по условию не изменились)

Доля зарплаты и постоянных расходов от себестоимости продукции = (81,6 т. руб. + 68,4 т. руб.) * 100,0 / 404,5 т. руб. = 37%

Таким образом, процент снижения себестоимости = 41% - 37% = 4%

Экономия составит = 404,5 т. руб. * 360,0 т. руб. = 44,5 т. руб.

Задача 2

Определить величину балансовой прибыли СМУ. Исходные данные приведены в таблице.

 

№	Показатели	Данные для решения задачи
1.	Сметная стоимость подрядных работ, выполненных собственными силами, тыс. руб.	635
2.	Компенсации, полученные сверх сметной стоимости, тыс. руб.	50
3.	Фактическая себестоимость подрядных работ, выполненных собственными силами, тыс. руб.	530
4.	Прибыль от реализации на сторону продукции подсобного производства, тыс. руб.	27
5.	Уплачено штрафов поставщиком за задержки оплаты полученных материалов, тыс. руб.	1,4
6.	Арендная плата за помещения складов, тыс. руб.	5
7.	Получено пени от генерального заказчика за задержку фронта работ, тыс. руб.	4,5
8.	Доход от участия в деятельности других предприятий, тыс. руб.	6,0
9.	Убыток от внереализационных операций, тыс. руб.	4,2

Решение:

Доходы = 635,0 т. руб. + 27 т. руб. + 1,4 т. руб. + 4,5 т. руб. + 6,0 т. руб. + 50,0 т. руб. = 723,9 т. руб.

Расходы = 530,0 т. руб. + 5,0 т. руб. + 4,2 т. руб. = 539,2 т. руб.

Балансовая прибыль СМУ = 723,9 т. руб. – 539,2 т. руб. = 184,7 т. руб.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Производственное планирование является одной из важнейших управленческих функций руководителя предприятия. Среди видов планирования выделяют: стратегическое, тактическое и оперативное.

2. В последнее время все большее значение уделяется составлению бизнес-планов, которые почти всегда готовится для использования внешних источников финансирования инвестиций. Хотя су­ществует и другая функция бизнес-плана - планирование всей хозяйственной деятельности предприятия, на основании которого инвестор или кредитор составляют свое мнение о фирме и принимают решение о предоставлении ей средств.

3. При оценке бизнес-плана кредитор будет анализировать деятельность предприятия прежде всего с точки зрения его надежности и устойчивости, а инвестор - с точки зрения его доходности. Бизнес-план должен убедить кредиторов в возврат­ности кредитов, выплате процентов в необходимые сроки и обещать им первоклассные гарантии, а инвестора - в высокой прибыли на вложенный капитал и в получении ее в возможно более короткие сроки.

4. Инвестиционная деятельность предприятия также важна, как и планирование. Инвестициями являются все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые инвесторами в целях получения прибыли (дохода). Таким образом, использование материальных и финансовых ресурсов, передовой отечественной и зарубежной техники и технологий, управленческого опыта для модернизации производства способствует возобновлению экономического роста и, как результат,  повышению уровня жизни населения.

5. Главным условием успешного проведения инвестиционной деятельности на каждом ее этапе является состояние отечественной экономики. В настоящее время   больших  возможностей для инвестиционной деятельности   российских   предприятий пока не существует.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

2. Бизнес-план инвестиционного проекта: методические указания / Сост. К.К. Шебеко и др. – М., 2002. – 35с.

4. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Практикум. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192с.

5. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебник. – М: Финансы и статистика,2000. – 304с.

6. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2003. – 384с.

7. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 672с.

8. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика,                            М.Л. Шухгальтер. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 432с.

9. Экономика и статистика фирм /  Под ред. С.Д. Ильенковой. - М., 1996.-236с.

10. Экономика предприятия / Под ред. Ф.К. Беа. – М.: Инфра-М,1999.-354с.

11. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2002. – 608с.