Оглавление

Введение……………………………………………………………………….3

Технология управления конфликтным

взаимодействием в организации…………………………………………….4

Заключение……………………………………………………………………9

Список литературы………………………………………………………….10

Введение

В современном обществе, в условиях, когда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы, поставленные конфликтологией – предотвращение, анализ, прекращение конфликтов – стали особенно актуальны.

Конфликтология - наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликтов, а также принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования. О ее необходимости заговорили сразу же после обнародования некоторых данных, показывающих, что орудия уничтожения, используемые в конфликтной ситуации, эволюционизируют куда быстрее, чем возможность человека контролировать эту ситуацию.

Выдающийся австрийский ученый, лауреат Нобелевской премии К.Лоренц пришел к такому выводу: «Есть все основания считать внутривидовую агрессию наиболее серьезной опасностью, какая грозит человечеству в современных условиях культурно-исторического и технического развития». Однако мы не должны забывать, что конфликт есть нормальное жизненное явление. Не стоит принимать на веру миф о возможности всеобщей гармонии интересов. Стоит, пожалуй, лишь постараться, насколько это возможно, эффективнее использовать его внутреннюю силу, энергию.

Технология управления конфликтным взаимодействием в организации

Пока существуют межличностные отношения - конфликты неизбежны. Руководству предприятия следует владеть основными подходами к их разрешению и самому не быть зачинщиком этих конфликтов.

Проанализировав ряд работ [1; 2; 3; 4; 5], рассматривающих конфликты в организации, я пришла к выводу, что технология управления конфликтным взаимодействием в организации сводится к следующему:

I. Прежде чем приступать к разрешению конфликта руководителю необходимо:

1. Выделить зону влияния конфликта.

2. Отделить повод от причины.

3.  Выделить субъективные мотивы людей в конфликте.

4.  Оценить возможные последствия конфликта.

5.  Оценить динамику развития конфликта.

II. Выбрать наиболее оптимальный тип поведения в конфликте.

Ниже приводятся рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфлик­та в зависимости от конкретной ситуации. После указания каждой стратегии поведения перечисляются ситуации, в которых данная стратегия целесообразна.

1. Приспособление:

-   наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

-   предмет разногласия более существен для оппонента, чем для вас;

-   открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривает­ся сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

-   существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они при­обретали умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

-   необходимо признать собственную неправоту;

-   отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;

-   вас не особенно волнует случившееся;

-   вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

-   вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

-   вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас.

2. Компромисс:

-   у сторон одинаково убедительны аргументы;

-   необходимо время для урегулирования сложных проблем;

-   сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;

-   обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы,

-   вас может устроить взаимное решение;

-   удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изме­нить поставленную вначале цель;

-    компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

3. Сотрудничество:

-  необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает ком­промиссных вариантов;

-   основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой инфор­мации;

-   необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

-    представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

-   у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

-   у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

-   вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование:

-   источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

-   необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

-   изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляется более пред­почтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

-   предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;

-   подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

-   напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

-   вы знаете, что не можете или даже не хотите решать конфликт в свою пользу;

-   у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

-   пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

5. Соперничество:

-   требуются быстрые и решительные меры при непредвиденных и опасных ситуациях;

-   при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководите­ля в своей правоте): идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

-   исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

-   вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагае­мое вами решение - наилучшее;

-    вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную осно­ву: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидание оппонентов, либо попы­таться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. Ну, а практически чаще всего надо дейст­вовать по обоим направлениям.

III. Наметить основные направления профилактики конфликтов, среди них могут быть:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это предконфликтная ситуация;

- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево как вежливость;

- изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуаль­ный подход - путь к взаимопониманию;

- недостаточное информирование сотрудников, утаивание информации создают напряженность во взаимоотноше­ниях.

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив заработка, человеческого отношения к ним.

Вот несколько правил, которые помогут руководителям в разрешении конфликта:

-   не расширять зону конфликта;

-   предлагать позитивные решения;

-   не использовать категорической формы;

-   жертвовать второстепенным;

-   избегать оскорблений личности.

IV. Научиться решать деструктивные конфликты.

Рассмотренная выше квалификация конфликтов, способы их предупреждения и разрешения относились в основ­ном к производственной, деловой сфере. Однако в практике руководства коллективами приходится иметь дело с дест­руктивными конфликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере. При их анализе применяются совсем другие категории, так как в этих конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект разногласий, не происходит столкновение интересов. В них есть только оппоненты, и причина конфликта - в их психологической несовместимо­сти. Что же делать руководителю, если он столкнулся с «конфликтной личностью»? Разумные аргументы на таких лю­дей не действуют, поскольку конфликты их способ существования. Просто надо найти к нему подход, найти «контакт» с ним. Это слово «контакт» и обеспечивает выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.

Для разрешения этого рода конфликтов современный руководитель должен учитывать психологические особенности межличностностного общения, которые в последнее время изучаются относительно новой наукой соционикой. Зная основы соционики руководитель сможет заранее прогнозировать степень психологической совместимости определен­ного типа людей и тем самым на этом этапе формирования коллектива создавать необходимые условия для успешной совместной деятельности отдельных работников.

Заключение

Проблема групп, в которые объединены люди в процессе своей жизнедеятельности является важнейшим вопросом организационного поведения. В любом объединении людей обязательно существуют разногласия, порой, перерастающие в конфликт.

Среди основных причин конфликтов психологи выделяют:                                    

1) объективные;

2) организационно- управленческие;

3) социально-психологические;

4) личностные.

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. От этого зависит и «окрашенность» конфликта, т.е. какую роль (положительную или отрицательную) сыграет он на взаимоотношениях коллектива или группы.

Хотелось бы закончить работу словами Х.Л. Мартина Дескальсо, который писал: «В двух случаях из трех люди ссорятся потому, что не доверяют друг другу. Они воображают, что за самым невинным замечанием кроются всевозможные задние мысли. Они хотят, чтобы весь мир мыслил одинаково. Идеи могут быть одинаковыми, но они окрашены различными переживаниями, и формы их выражения различны. 

Если мы сможем хоть как-то сдержаться и отложить выяснение отношений на следующий день, когда немного остынем и будем в состоянии высказаться более четко, ссоры практически прекратятся».

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 345с.

2. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб., 2000. – 432с.

3. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - Л., 1990. – 305с.

4. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. - М., 1993. – 344с.

5. Лафрулин Г.В. Организационное поведение в таблицах и схемах. – М., 2001. – 112 с.