Необходимость первых трех элементов системы целей осознана давно. Однако о необходимости четвертого элемента – риска - заговорили сравнительно недавно. При выборе любого решения возникает дилемма "выгода - риск", связанная с тем, что, как правило, более амбициозные цели несут в себе и больший риск. Очевидно, что снизить риск до нуля нереально, а приблизить к нулевому значению достаточно проблематично из-за высоких дополнительных затрат на мероприятия по снижению риска. Таким образом, необходимо выбрать наиболее оптимальный компромиссный вариант соотношения "выгода - риск". Например, на уровне стратегического управления выбор одного из различных вариантов стратегии конкуренции определяет разные потенциальные возможности и риск:

       Стратегия лидерства, когда предприятие стремится занять ведущее положение, развивает новые технологии и предлагает рынку новые продукты - наиболее рискованная и требующая значительных ресурсов, но потенциально высоко прибыльная.

       Стратегия "полузащиты", когда фирма следует в фарватере за лидером, используя его как таран, пробивающий рыночные барьеры, – менее рискованная, но и имеющая меньший потенциал прибыльности.

       Стратегия аутсайдерства, когда фирма работает на "хвостах" жизненного цикла изделий, не стремясь вырваться вперед; фирма перенимает хорошо отработанные низко затратные технологии, оперирует на освоенных рынках сбыта, производя с небольшими издержками и невысокой, почти гарантированной рентабельностью, апробированную продукцию.

В том случае, когда акционеры делегируют решение по определению риск-стратегии исключительно менеджменту компании, может возникнуть ряд опасностей. Во-первых, возможна ситуация, когда каждый топ-менеджер строит собственную риск-стратегию, не согласующуюся с другими. Это повышает уязвимость компании при снижении эффективности ее деятельности. Например, в производственном блоке компании, склонность к риску низкая, так как компания инвестировала значительные средства в снижение операционных рисков и повышение надежности технологических процессов. При этом в экономическом и финансовом блоках склонность к риску высокая - компания привлекала для инвестирования в производство краткосрочные кредиты и вынуждена их постоянно рефинансировать. Вследствие чего значительно возрастает вероятность банкротства из-за потери ликвидности, несмотря на низкие операционные риски. Во-вторых, возможна ситуация, когда менеджер стремится возложить на компанию больший риск, чем это необходимо, например, если  его мотивационная схема не соотносит результат его работы с уровнем риска, которым он достигается. В данном случае также повышается уязвимость, что далеко не всегда оправдано с точки зрения получаемого финансового результата компании. К примеру, если руководитель кредитного управления банка мотивирован только от объема выданных кредитов без соотнесения с риском их невозврата, то это может привести к общему возрастанию объема "некачественных ссуд" даже при возрастании финансового результата от операций кредитования. В случае негативного развития ситуации "некачественные ссуды" повышают вероятность банкротства банка.

Выбор оптимального для компании соотношения между "выгодой-риском" - компетенция акционеров. Именно они должны сформулировать склонность предприятия к риску, на основании которой разрабатывается стратегия предприятия в области управления рисками.

Целевые показатели + процесс = управление Склонность предприятия к риску формулируется качественно на стратегическом уровне управления. Склонность к риску может быть определена по-разному: от формулировки в виде миссии компании, концептуально выражающей отношение к риску (высокий, средний, низкий), до перечисления желательных или нежелательных видов деятельности. Представляется, что в рамках склонности предприятия к риску может формулироваться также отношение компании к уровню вариации целевых показателей. Качественно определенная на стратегическом уровне склонность предприятия к риску должна быть трансформирована в целевые количественные показатели уровня хозяйственного риска.