Я, Визель Татьяна Николаевна, студентка V курса факультета менеджмента с 1 по 28 марта 2005 г. проходила производственную практику в «ЧП Опарина», которое можно отнести к предприятиям, потому что на нем работают более 25 человек.

Основной целью производственной практики являлось закрепление, углубление, расширение, систематизация и реализация знаний, полученных при изучении общепрофессиональных и специальных дисциплин в условиях реальной экономики и получение практических навыков по организации и управлению предприятием.

В задачи производственной практики входило:

- изучение специфики организационно-правовой формы предприятия;

- ознакомление с концепцией торгового предприятия;

- выявление особенностей ассортиментной, ценовой и торгово-технологической и другой политики предприятия;

- характеристика объекта исследования на основании изучения организационных, распорядительных, отчетных, информационно-справочных и других документов;

- изучение основных форм, методов и принципов коммуникации предприятия с другими хозяйствующими субъектами;

- оценка уровня конкуренции в зоне деятельности предприятия;

- анализ основных технико-экономических показателей предприятия за последние три года;

- исследование организационной структуры и аппарата управления предприятия;

- выявление функций и методов, применяемых на разных уровнях управления предприятием;

- оценка эффективности системы управления предприятием;

- изучение основных видов мотивации персонала к трудовой деятельности на исследуемом предприятии;

- определение стилей руководства на исследуемом предприятии;

- разработка мероприятий, направленных на устранение выявленных недостатков;

- оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Раздел I. Организационно-правовая характеристика предприятия

«ЧП Опарина» создано 05.09.2000г. Свидетельство «О внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2004г.» №12111.

Место нахождения и почтовый адрес «ЧП Опарина»: 650000, Кемеровская область, г.Кемерово, бульвар Строителей, 39-109.

Предприятие находится в частной собственности Опариной Татьяны Ивановны, родившейся 22.11.1956 г. в г.Прокопьевске, Кемеровской области, в настоящее время проживающей в г.Кемерове.

Основным видом деятельности предприятия является производство верхней одежды.

Дополнительным видом деятельности – розничная торговля одеждой.

В основном предприятие производит женскую одежду:

- костюмы;

- платья;

- блузки;

- юбки.

Производство осуществляется в зависимости от сезона. Так в весенне-летний сезон основной упор делается на одежду из легких тканей.

В осенне-зимний сезон для производства используются более теплые материалы.

Вне зависимости от сезона наибольший удельный вес в производстве (примерно 70%) занимают брючные костюмы. Производство остальной одежды распределяется следующим образом: юбки (12%), блузки (12%), платья (6%).

Раздел II. Характеристика внешней и внутренней сред предприятия

Внешнюю среду предприятия будем рассматривать как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и микроокружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения исследуемого предприятия.

К макроокружению «ЧП Опарина» относятся:

1. Демографическая среда.

Перемены в демографической среде будут оказывать следующее влияние на работу «ЧП Опарина»:

- если растет число пожилых людей, то спрос на одежду будет падать, так как пожилые меньше тратят на нее денег;

- при росте числа работающих женщин, спрос на одежду возрастет, так как деловым женщинам нужно больше одежды, и они располагают деньгами для ее покупки;

- при измельчении семейных ячеек необходимо будут повышать качество выпускаемых товаров, так как будет наблюдаться тенденция к приобретению высококачественных товаров, обеспечивающих более высокие прибыли.

2. Экономическая среда.

При увеличении доходов населения спрос на одежду увеличится.

3. Природная среда.

Производство одежды не оказывает вреда окружающей среде.

4. Научно-техническая среда.

Ускорение научно-технического прогресса будет способствовать внедрению новых технологий в производство женской одежды. Следовательно, это приведет к повышению качества продукции и снижению издержек производства.

5. Политическая среда.

Законодательство, регулирующее деятельность частных предпринимателей (Закон о предпринимательской деятельности, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Трудовой кодекс и другие законные и подзаконные акты).

6. Культурная среда.

Следование тенденциям моды.

Среди микроокружения «ЧП Опарина» можно выделить:

1. Покупателей.

Покупателями продукции «ЧП Опарина» являются индивидуальные клиенты, которых можно охарактеризовать следующими признаками:

- географическое месторасположение покупателей – г.Кемерово и прилегающие к нему окрестности;

- демографические характеристики: а) возраст – 30-55 лет; б) пол – женский; в) образование – преимущественно высшее; г) разная сфера деятельности;

- социально-психологические характеристики – высокое положение в обществе; требовательность, стремление к изысканности и т.д.;

- отношение покупателя к продукту – покупатели приобретают товар для личного пользования, потому что их устраивает качество товара, ассортимент, обслуживание);

- сумма разовых закупок – от 1200 руб. до 7500 руб.

2. Поставщики.

Поставщиками тканей для пошива женской одежды «ЧП Опарина» являются Объединенные Арабские Эмираты, Южная Корея, Турция.

Фурнитура поставляется из Италии, России.

Товар поставляется ежемесячно, точно в срок.

Стоимость поставляемого товара за месяц в среднем составляет 175000 руб.

С поставщиками заключается договор, гарантирующий бесперебойность поставки и качество поставляемого товара.

3. Конкуренты:

- фирма «Адара»;

- «ЧП Суходубов»;

- швейная фабрика «Томь».

В целом, для характеристики внешней среды рассматриваемого предприятия ответим на ряд вопросов:

1. На каких рынках действует исследуемое предприятие?

«ЧП Опарина» действует на рынке потребительских товаров г.Кемерова.

2. Используются ли им достижения научно-технического прогресса (НТП)?

Предприятием используются достижения НТП:

- машина «Джуки» двухстаночная с пятиниточной обметкой;

- парогенераторы, предназначенные для утюжки и отпаривания изделий.

3. Является ли использование НТП конкурентным преимуществом предприятия?

Является.

4. Как организован сбыт продукции на предприятии?

Сбыт продукции организован через торговые точки в магазине «Променад» и ТЦ «Солнечный».

5. Что можно сказать о новизне продукции предприятия?

Каждый сезон рассматриваемое предприятие выпускает новую коллекцию одежды.

6. Обладает ли продукция предприятия преимуществом по отношению к конкурентам?

Да, обладает. Это заключается в уникальности производимой одежды.

7. На какие новые рынки возможен выход предприятия?

Предприятию можно осваивать рынок Кемеровской области, а также другие регионы Западной Сибири.

8. Каковы взаимоотношения предприятия с поставщиками и другими партнерами по бизнесу?

Отношения сотрудничества.

9. Назовите пять основных конкурентов исследуемого предприятия.

На рынке г.Кемерова функционируют всего три предприятия-конкурента. Среди них: фирма «Адара»; «ЧП Суходубов»; швейная фабрика «Томь».

10. Как соотносятся цены на продукцию предприятия и фирм-конкурентов?

У «ЧП Опарина» цены выше, чем у фабрики «Томь» (в среднем на 15%), но ниже, чем у других конкурентов (в среднем на 10%).

11. Назовите основные факторы, которыми обусловлено различие в ценах (состав потребителей, величина издержек и др.)

К таким факторам относятся: спрос, оригинальность моделей одежды, качество материала.

12. Что можно сказать об издержках исследуемого предприятия в сравнении с издержками его основных конкурентов?

Издержки исследуемого предприятия ниже, чем у конкурентов, поскольку оно использует прямые поставки от производителей тканей.

13. В какой части структуры затрат наиболее значительны различия по сравнению с конкурентами (в стоимости сырья, затрат на производство, сбыт, маркетинг, рекламу)?

Стоимость сырья, реклама (по телевидению).

14. Определите (на основе изучения соответствующих документов и/или мнения экспертов), какие именно бизнес-сегменты приносят предприятию наибольшую часть прибыли.

Наибольшую часть прибыли приносит такой бизнес-сегмент, как деловые женщины.

Рассмотрим внутреннюю среду организации:

1. Персонал предприятия:

- численность – 28 человек, все женского пола;

- уровень образования: высшее (35%) и среднее специальное (65%);

- продолжительность работы: менее 1 года (7%); от 1 до 3 лет (50%); от 3 до 5 лет (43%).

2. Материально-техническая база:

- количество собственных помещений – два;

- количество арендуемых помещений – одно;

- размер производственных площадей – 380 м²;

- размер торговых площадей – 47 м²;

- количество единиц используемой техники – 20 единиц. Среди них швейные машины «Джуки», парогенераторы, компьютер, кассовые аппараты.

3. Ассортимент:

«ЧП Опарина» выпускает женскую одежду: костюмы; платья; блузки; юбки.

4. Уровень цен по сравнению с конкурентами:

Цены на продукцию «ЧП Опарина» занимают серединное положение. Они на 15% выше, чем на продукцию «Томь» и на 10% ниже, чем у фирмы «Адара» и «ЧП Суходубов».

5. Технологический процесс:

Закупка материалов → раскройка → пошив → утюжка → маркировка → сбыт

6. Корпоративная культура.

На предприятии существуют традиции награждать лучшего работника месяца (как правило, это премия в размере 50% от оклада); отмечать праздничные мероприятия.

Составим матрицу SWOT-анализа (Рис. 2.1.).

Внешняя

среда →

Внутренняя среда

↓

Возможности:

1. Выход на новые сегменты рынка.

2. Ускорение роста рынка.

3. Расширение производства

Угрозы:

1. Появление новых конкурентов.

2. Повышение эффективности работы «старых» конкурентов

3. Неблагоприятная эконо-мическая ситуация

Сильные стороны:

1. Оригинальность продукции.

2. Высокое качество продукции.

3. Низкие издержки.

Сила-Возможность

(1-1). Использовать ориги-нальность продукта для выхода на новые сегменты рынка.

(1-2). Использовать ориги-нальность продукта для ускорения роста рыка.

(1-3). Использовать ориги-нальность продукта для расширения производства.

(2-1). Использовать высокое качество продукции для выхода на новые сегменты рынка.

(2-2). Использовать высокое качество продукции для ускорения роста рыка.

(2-3). Использовать высокое качество продукции для расширения производства.

(3-1). Использовать низкие издержки для выхода на новые сегменты рынка.

(3-2). Использовать низкие издержки для ускорения роста рыка.

(3-3). Использовать низкие для расширения производства.

Сила-Угроза

(1-1). Сохранить ориги-нальность продукции, чтобы избежать появления новых конкурентов.

(1-2). Сохранить ориги-нальность продукции, чтобы избежать повышения эффективности работы «старых» конкурентов.

(1-3). Сохранить ориги-нальность продукции от потерь при увеличении темпов инфляции.

(2-1). Сохранить высокое качество продукции, чтобы избежать появления новых конкурентов.

(2-2). Сохранить высокое качество продукции, чтобы избежать повышения эффективности работы «старых» конкурентов.

(2-3). Сохранить высокое качество продукции от потерь при увеличении темпов инфляции.

(3-1). Сохранить низкие издержки, чтобы избежать появления новых конкурентов.

(3-2). Сохранить низкие издержки, чтобы избежать повышения эффективности работы «старых» конкурентов.

(3-3). Сохранить низкие издержки от потерь при увеличении темпов инфляции.

Слабые стороны:

1. Ориентация на узкий сегмент рынка (деловые женщины).

2. Отсутствие стратегии бизнеса.

3. Низкий уровень маркетинга.

Возможность-Слабость

(1-1) Расширение сегмента рынка для выхода на новые сегменты рынка.

(1-2) Расширение сегмента рынка для ускорения роста рынка.

(1-3) Расширение сегмента рынка для увеличения объема продаж.

(2-1) Разработать бизнес-стратегию для выхода на новые сегменты рынка.

(2-2) Разработать бизнес-стратегию для ускорения роста рынка.

(2-3) Разработать бизнес-стратегию для увеличения объема продаж.

(3-1) Разработать маркетинговую стратегию для выхода на новые сегменты рынка.

(3-2) Разработать маркетинговую стратегию для ускорения роста рынка.

(3-3) Разработать маркетинговую стратегию для увеличения объема продаж.

Слабость-Угроза

(1-1) Расширить сегмент рынка, чтобы избежать появления новых конкурентов.

(1-2) Расширить сегмент рынка, чтобы избежать повышения эффективности работы «старых» конкурентов.

(1-3) Расширить сегмент рынка для устранения кризисной экономической ситуации.

(2-1) Разработать бизнес-стратегию, чтобы избежать появления новых конкурентов.

(2-2) Разработать бизнес-стратегию, чтобы избежать повышения эффективности работы «старых» конкурентов.

(2-3) Разработать бизнес-стратегию для устранения кризисной экономической ситуации.

(3-1) Подготовить марке-тинговые решения, чтобы избежать появления новых конкурентов.

(3-2) Подготовить марке-тинговые решения, чтобы избежать повышения эффективности работы «старых» конкурентов.

(3-3) Подготовить марке-тинговые решения для устранения кризисной экономической ситуации.

Рис. 2.1. Матрица SWOT-анализа

Раздел III. Изучение и анализ организационной структуры предприятия

Работы в «ЧП Опарина» выполняются ее Учредителем, а также работниками, принятыми на работу в установленном порядке по контрактам, трудовым и гражданско-правовым договорам.

Права и обязанности, трудовые отношения лиц, работающих в «ЧП Опарина» на условиях найма, продолжительность и распорядок рабочего дня, порядок предоставления выходных дней, отпусков, иные вопросы трудовой дисциплины регулируются законодательством о труде, коллективным трудовым договором, контрактами, другими договорами, правилами внутреннего трудового распорядка предприятия и иными внутренними документами, принимаемыми руководством предприятия.

Заработная плата каждого работника определяется конечными результатами его труда, личным вкладом работника в развитие предприятия и в размерах не ограничивается.

Структура управления организацией выглядит так (Рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Организационная структура «ЧП Опарина»

Как показывает Рис. 3.1., организационная структура «ЧП Опарина» невелика. Всего на предприятии, как уже отмечалось выше, работают 28 человек.

Каждый работник «ЧП Опарина» выполняет свою работу согласно должностным инструкциям. Коротко рассмотрим функции основного персонала организации.

1. Генеральный директор.

Генеральный директор руководит организацией в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

2. Бухгалтер.

На бухгалтера возлагаются следующие функции:

1. Ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности.

2. Произведение начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

3. Расчеты всех видов выплат работникам предприятия.

4. Методическая помощь сотрудникам предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

3. Инспектор по кадрам.

Инспектор по кадрам обязан:

1. Вести учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации.

2. Оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.

3. Формировать и вести личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

4. Подготавливать необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления работников к поощрениям и награждениям.

5. Заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

6. Производить записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.

7. Вносить информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

8. Вести учет предоставления отпусков работникам, осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

9. Оформлять карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

10. Изучать причины текучести кадров, участвовать в разработке мероприятий по ее снижению. Подготавливать документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив. Осуществлять контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка. Составлять установленную отчетность.

4. Товаровед.

Товаровед обязан:

1. Постоянно изучать спрос на все группы товаров и тенденции его развития.

2. Исследовать факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.

3. Изучать перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.

4. Анализировать опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.

5. Вести контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

6. Принимать участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.

7. Контролировать соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.

8. Осуществлять постоянные контакты с поставщиками.

9. Контролировать выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.

10. Участвовать в составлении претензий контрагентам.

11. Принимать участие в подготовке ответов на претензии покупателей.

12. Принимать меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и «неликвидов», разрабатывает меры по их реализации.

13. Информировать, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.

14. Проводить ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.

15. Участвовать в проведении инвентаризации товаров.

16. Осуществлять оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.

17. Участвовать в формировании цен.

18. Соблюдать трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.

19. Исполнять распоряжения и приказы администрации предприятия.

20. Информировать руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

5. Продавец (торговый агент).

Для выполнения возложенных на него функций торговый агент предприятия обязан:

1. Совершать сделки купли-продажи в качестве агента торгового с простыми правами или агента торгового с исключительными правами.

2. Осуществлять работу по внедрению прогрессивных методов торговли.

3. Оформлять договоры купли-продажи, контролировать их выполнение.

4. Контролировать оплату покупателями (заказчиками) счетов изготовителей продукции или осуществляющих услуги.

5. Вести учет претензий покупателей (заказчиков) по исполнению договоров купли продажи.

6. Выявлять причины нарушения условий договоров.

7. Обеспечивать сохранность оформляемой документации по договорам купли-продажи.

Исследуя организационную структуру предприятия необходимо отметить следующее:

- тип организационной структуры управления – иерархическая структура управления;

- принципы построения организационной структуры управления – линейно-функциональная структура;

- количество иерархических уровней – четыре уровня;

- соответствие структуры целям и задачам организации – полное соответствие;

- трудоемкость выполняемых функций – все функциональные обязанности работников (о них шла речь выше) достаточно трудоемки и требуют квалифицированной подготовки для своего выполнения;

- уровень централизации – высокий.

Проанализируем распределение полномочий по принятию управленческих решений между линейными руководителями предприятия (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1.

Распределение полномочий по принятию управленческих решений между линейными руководителями предприятия

Руководители по уровням управления	Принимают стратегические решения	Принимают оперативные решения	Оценки и предложения по делегированию полномочий
Высшего звена
Генеральный директор	1. Стратегия разви-тия предприятия. 2. Распоряжение финансовыми ресур-сами.	1. Планирование работы предприятия. 2. Стимулирование персонала. 3. Контроль за работой персонала. 4. Распределение зарплаты.	Можно делегировать разработку методов стимулирования пер-сонала руководителям низших звеньев, а ген. директору только одо-брять, либо не одобрять предложенные методы.
Среднего звена
- товаровед;	1. Динамика объема продаж.	1. Контакты с поставщиками. 2. Контроль за выполнением договоров. 3. Участие в формировании цен.	Ничего делегировать нельзя.
- зав. швейного цеха;	1. Усовершенствова-ние технологии раскройки и пошива изделий. 2. Разработка новых фасонов одежды.	1. Регулирование численности персо-нала швейного цеха. 2. Контроль за работой персонала швейного цеха.	Ничего делегировать нельзя.
- завхоз.	-	1. Регулирование численности обслуживающего персонала. 2. Методы контроля за работой обслуживающего персонала.	Ничего делегировать нельзя.
Низового звена:
- гл. швея;	-	1. Контроль за работой швей. 2. Награждение лучших работниц.	Ничего делегировать нельзя.
- гл. закройщица.	-	1. Контроль за работой закройщиц. 2. Награждение лучших работниц.	Ничего делегировать нельзя.

Для более полного анализа организационной структуры «ЧП Опарина» ответим на ряд вопросов:

1. Изменялась ли численность управленческих работников в течение последних трех лет? – Нет.

2. Произошли ли в структуре управления предприятия какие-либо изменения за последние три года? – Нет.

3. Каковы эти изменения? – Изменений не было.

4. Чем обусловлены эти изменения? - Изменений не было.

Раздел IV. Анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

Рассмотрим основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности «ЧП Опарина» в динамике за 2002-2004 гг. (Таблица 4.1.).

Таблица 4.1.

Основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности «ЧП Опарина» в динамике за 2002-2004 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	ГОДЫ	В % к 2002 г.
2002	2003	2004	2003	2004
1.	Объем произведенной продукции	Руб.	1407397	1441852	1420220	102,4	100,9
2.	Объем реализо-ванной продукции	Руб.	1410629	1435852	1426754	101,8	101,1
3.	Себестоимость реализованной продукции	Руб.	900160	914129	967587	101,6	107,5
4.	Среднесписочная численность работников	Чел.	22	24	28	109,1	127,3
5.	Среднегодовая стоимость ОФ	Руб.	424110	477864	499723	112,7	117,8
6.	Коэффициент износа (Ки)	%	73,29	68,16	59,18	93,0	80,7
7.	Фондоотдача на 1 руб. ОФ	Руб.	0,99	0,88	0,84	88,9	84,8
8.	Фондовоору- женность	Руб./чел.	19277,7	19911,0	17847,2	103,3	92,6
9.	Выработка на 1 работника	Руб./чел.	63972,6	60077,2	50722,1	93,9	79,3
10.	Среднегодовая заработная плата	Руб.	117172,0	127825,0	149130,0	109,1	127,3
11.	Среднегодовая стоимость оборотных средств	Руб.	113590	141585	320798	124,6	282,4
12.	Прибыль (убыток) от реализации продукции	Руб.	508625	517720	455265	101,8	89,5
13.	Чистая прибыль	Руб.	241005	243541	202145	101,1	83,9
14.	Рентабельность продукции	%	0,56	0,57	0,32	101,8	57,1

На основании данных Таблицы 4.1. в «ЧП Опарина» в 2003 году наблюдается рост объема произведенной продукции (+2,4%), а в 2004 году небольшое снижение по сравнению с предыдущим годом. Однако, даже в 2004 году показатель объема произведенной продукции был на 0,9% выше аналогичного показателя 2002 года. Причиной незначительного спада производства является износ оборудования.

Численность работников предприятия за рассматриваемый период увеличилась на 27,3%, что было вызвано расширением производства. При этом среднегодовая выработка на одного работника сократилась за весь период на 20,7%. Это свидетельствует о неэффективности использования труда. К тому же при сокращении выработки наблюдался рост заработной платы работников (с 117172,0 руб. до 149130,0 руб.).

Рост среднегодовой стоимости основных фондов в 2003 году на 12,7% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году еще на 5,1% произошел за счет принятия на баланс «ЧП Опарина» новых швейных машин.

Эффективность использования основных фондов в «ЧП Опарина» за отчетный период ухудшилась. Так фондоотдача в 2003 году снизилась на 6,1%, а в 2003 году на 20,7% по сравнению с 2002 годом.

Фондовооруженность в 2003 году возросла на 3,3% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году снизилась на 7,4% по сравнению с показателем 2002 года. Увеличение данного показателя в 2003 году являлось благоприятным фактором для производственной деятельности предприятия, свидетельствующем об улучшении обеспеченности анализируемого предприятия основными фондами в расчете на работника.

Себестоимость реализованной продукции в 2003 году повысилась на 1,6% и в 2004 году на 7,5% по сравнению с 2002 годом. Рост произошел в результате повышения цен на электроэнергию, расходные материалы, оплату труда.

В 2004 году в «ЧП Опарина» прибыль от продаж уменьшилась на 10,5% по сравнению с 2002 годом и составила 455265 руб. Такое уменьшение данного показателя было обусловлено тем, что себестоимость повышалась большими темпами, чем выручка.

Таким образом, в целом в «ЧП Опарина» наблюдается незначительное снижение объемов производства, уменьшение прибыли при снижении производительности труда. Необходимо переломить сложившуюся тенденцию путем увеличения выпуска продукции за счет повышения производительности труда и освоение новой техники в совершенстве, изменения или оптимизации политики ценообразования с целью приведения в соответствие затрат на производство продукции и ее цену.

Раздел V. Оценка функций менеджмента исследуемого предприятия

5.1. Общие функции менеджмента

Для того, чтобы отобразить имеющуюся на предприятии систему планирования, организации, координации и контроля, ответим на следующие вопросы:

1. Какие принципы и методы используются при планировании на предприятии?

К основным принципам планирования на рассматриваемом предприятии относятся:

а) ранжирование объектов планирования по их важности;

б) адекватность плановых показателей;

в) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;

г) вариантность плана;

д) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);

е) экономическая обоснованность плана;

ж) автоматизация системы планирования;

з) обеспечение обратной связи системы планирования.

Методы планирования, используемые в «ЧП Опарина» таковы:

1) балансовый метод, при использовании которого составляют преимущественно финансовые балансы;

2) нормативный метод (разработка нормы расходов сырья и материалов, нормы выработки, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов);

3) метод планирования по технико-экономическим факторам применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

2. Кто осуществляет планирование на предприятии?

Генеральный директор.

3. Какие временные горизонты планирования приняты на предприятии?

От 1 года до 1,5 лет.

4. Какие виды планов разрабатываются на предприятии?

Среднесрочные и оперативные.

5. Какие задачи ставятся и решаются в долгосрочных, среднесрочных и оперативных планах предприятия?

Долгосрочные планы отсутствуют.

Среднесрочные – расширение рынка сбыта, удержание старых потребителей и завоевание новых.

Оперативные – закупка сырья, формирование ассортимента, объем производства.

6. Какие показатели развития предприятия (финансовые, технико-технологические, кадровые, нормативные и др.) прежде всего нуждаются в планировании?

Финансовые и технико-технологические.

7. Какие показатели не подлежат планированию, но требуют контроля?

Численность и потребности покупателей.

8. Какие исходные данные (нормативы, постановления, положения, инструкции, законы, маркетинговые исследования и т.д.) необходимы для планирования деятельности предприятия?

Необходимы все из перечисленных данных, то есть нормативы, постановления, положения, инструкции, законы, маркетинговые исследования.

9. Какие этапы планирования имеют место на предприятии?

- выявление проблемы;

- постановка цели;

- формулировка задач;

- распределение ответственности за их выполнение.

10. Какие должностные лица занимаются планированием на исследуемом предприятии?

Генеральный директор.

11. Кем реализуется на предприятии административно-организационное управление?

Генеральным директором.

12. На основании каких документов на предприятии распределяются функции и устанавливаются взаимосвязи между структурными подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между работниками аппарата управления?

Должностные инструкции и распоряжения генерального директора.

13. Кем реализуется на предприятии оперативное управление?

Оперативное управление реализуется:

- товароведом;

- зав. швейного цеха;

- завхозом.

14. В чем заключается деятельность по оперативному управлению?

- подсчет товарных потребностей и товарных излишков;

- соблюдение сроков пошива продукции;

- соблюдение норм качества пошива продукции;

- устранение возникающих неполадок;

- контролирование технической исправности оборудования и т.д.

15. Какие задачи решаются на предприятия посредством координации и регулирования?

Задачи координации заключаются в том, чтобы все сотрудники выполняли свои обязанности качественно, точно в срок, требуемого объема.

Задачи регулирования заключаются в том, чтобы вовремя реагировать на отклонения, возникшие в процессе работы предприятия.

16. Как осуществляется координация и регулирование деятельности предприятия?

Координация и регулирование деятельности предприятия осуществляется с помощью: организационной структуры предприятия; системы коммуникации между начальниками и подчиненными, чьи совместные усилия необходимы для достижения цели.

17. Как организуется контроль на предприятии?

Контроль на рассматриваемом предприятии организуется по следующей цепочке:

План → Сопоставление → Значительные отклонения → Распределение во времени → Принятие решений → Стоимость

18. Какие основные этапы контроля можно выделить на предприятии?

Этапы контроля на рассматриваемом предприятии таковы:

1) требуемые результаты;

2) прогнозирование достижения желаемых результатов;

3) создание системы информации с обратной связью, чтобы дать возможность принимать решения;

4) разработка методики оценки и принятия решений для обеспечения того, чтобы корректирующие действия принимались, если необходимо, в соответствующее время.

19. Какие формы, виды и методы контроля существуют на предприятии?

Форма контроля – отчет о проделанной работе.

20. Как часто проводится контроль?

Ежемесячно.

21. Какие должностные лица участвуют в проверках?

Генеральный директор, зав. швейного цеха, товаровед, бухгалтер, завхоз.

22. Кто принимает решения по итогам проверок?

Генеральный директор.

23. Какие обстоятельства могут привести к необъективности контроля?

- различие в сроках контроля;

- различие требований к контролю;

- межличностные взаимоотношения и т.д.

Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации.

Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации.

Проанализируем систему экономического стимулирования труда на предприятии (формы и системы заработной платы, надбавки, премирование), используя Таблица 5.1.

Таблица 5.1.

Примерное содержание компенсационного пакета работников предприятия

Способы материального стимулирования	Имеют место на предприятии
Да	Нет
1	2	3
Заработная плата	+
Премии	+

продолжение таблицы 5.1.

1	2	3
Бонусы («тринадцатая зарплата»)		-
Участие в прибылях		-
Планы дополнительных выплат		-
Участие в акционерном капитале		-
Оплаченный отпуск		-
Оплата кратковременной/долговременной нетрудоспособности	+
Обеспечение работников рабочей одеждой, обувью	+
Оплата транспортных расходов	+
Доплаты на питание		-
Оплата питания		-
Скидки на покупку товаров компании	+
Компенсация расходов на образование		-
Предоставление беспроцентных кредитов	+
Загородные поездки, пикники, оплаченные компанией		-
Различные формы страхования работников и членов их семей		-
Оплата медицинского и стоматологического обслуживания работников	+
Машина, предоставляемая компанией	+
Другое		-

5.2. Специальные функции менеджмента

Специальные функции менеджмента, применяемые в «ЧП Опарина» представлены на Рис. 5.1.

Рис. 5.1. Специальные функции менеджмента, применяемые в «ЧП Опарина»

Раздел VI. Характеристика методов управления и стилей руководства на предприятии

К методам управления, применяемым в «ЧП Опарина», относятся:

1. Экономические методы:

- система материального поощрения работников;

- система ответственности за качество и эффективность работы;

- планирование;

- учет;

- контроль.

2. Административно-распорядительные методы:

- правовые нормы и акты (законы, указы, госстандарты, положения, инструкции), издаваемые государственными органами для обязательного исполнения;

- методы организационного воздействия (регламентирование, разработка инструкций, нормирование), действующие внутри предприятия;

- распорядительные методы (издание приказов, распоряжений), используемые в процессе оперативного управления.

3. Социально-психологические методы:

- формирование коллектива;

- установление моральных санкций и поощрений.

Таким образом, мы видим, что в «ЧП Опарина» наиболее широко используются экономические и административно-распорядительные методы управления. В свою очередь, социально-психологическим методам, которые являются не менее важными, уделяется мало внимания.

Рассмотрим стиль руководства, используемый на предприятии.

Как показали результаты наблюдения, на рассматриваемом предприятии применяется авторитарный стиль. Природа этого стиля такова:

- сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера;

- прерогатива в установлении целей и выборе средств;

- коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.

Применяемый в «ЧП Опарина» авторитарный стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны.

Среди сильных сторон можно отметить следующие:

- особое внимание уделяется срокам и порядку;

- возможно предсказание результат.

Слабой стороной является то, что наблюдается тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.

Раздел VII. Оценка эффективности деятельности предприятия

Для оценки эффективности системы управления предприятия будем использовать систему показателей, приведенных в Таблице 7.1.

Таблица 7.1.

Показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия

Группа показателей	Показатели	ГОДЫ	В % к 2002 г.
2002	2003	2004	2003	2004
1. Эффек-тивность использования основных фондов	Фондоотдача (руб.)	0,99	0,88	0,84	88,9	84,8
Фондоемкость (руб.)	1,00	1,03	1,05	103,0	105,
Фондорентабельность (руб.)	0,36	0,35	0,30	97,2	83,3
Фондовооруженность (руб.)	19277,7	19911,0	17847,2	103,3	92,6
Товарооборот на 1 м² общей (торговой) площади (руб.)	30013,4	30550,0	30356,5	101,8	101,1
Прибыль на 1 м² общей (торговой) площади (руб.)	10821,8	11015,3	9686,5	101,8	89,5
2. Эффек-тивность использования обо-ротных средств	Оборачиваемость оборотных средств (дни)	1423,5	1451,3	1482,1	101,9	104,1
Материалоотдача (руб.)	1,57	1,57	1,47	100,0	93,6
Материалоемкость (руб.)	0,64	0,64	0,68	100,0	106,3
3. Эффек-тивность использования тру-довых ресурсов	Производительность труда (руб.)	50379,6	51280,4	50955,5	101,8	101,1
Товарооборот (реализованная продукция) на 1 руб. расходов на оплату труда (руб.)	12,04	11,23	9,57	93,3	79,5
Прибыль на 1 работника (руб.)	18165,2	18490,0	16259,5	101,8	89,5
Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда (руб.)	4,34	4,05	3,05	93,3	75,3
Коэффициент трудоемкости	0,00002	0,00002	0,00002	100,0	100,0
4. Эффек-тивность текущих затрат	Уровень издержек обращения (%)	3,54	3,48	3,50	98,3	98,9
Анализ затрат на 1 руб. реализованной продукции	0,64	0,64	0,68	100,0	106,3
Затратоотдача (товарооборот на 1 руб. текущих затрат), (руб.)	28,21	28,72	28,53	101,8	101,1
Рентабельность затрат (%)	56,5	56,6	47,1	100,2	83,4
Коэффициент эффективности капитальных вложений	0,65	0,68	0,66	104,6	101,5
Срок окупаемости капитальных вложений, (лет)	1,53	1,47	1,52	96,1	103,4

Исходя из данных Таблицы 7.1., что за исследуемый период времени возросли показатели, как фондоемкость, товарооборот на 1 м² общей (торговой) площади, прибыль на 1 м² общей (торговой) площади, оборачиваемость оборотных средств. Наряду с ними выросли и затраты на 1 руб. реализованной продукции.

Наблюдается снижение фондоотдачи, товарооборота на 1 руб. расходов на оплату труда, а также прибыли на 1 руб. расходов на оплату труда.

Рассчитаем показатели оценки деловой активности «ЧП Опарина» (Таблица 7.2.).

Таблица 7.2.

Показатели оценки деловой активности «ЧП Опарина»

Показатели	ГОДЫ	В % к 2002 г.
2002	2003	2004	2003	2004
Розничный товарооборот, руб.	1410629	1435852	1426754	101,8	101,1
Валовая прибыль, руб.	666854	678952	598642	101,8	89,8
Производительность труда, руб.	50379,6	51280,4	50955,5	101,8	101,1
Фондоотдача, руб.	0,99	0,88	0,84	88,9	84,8
Оборачиваемость средств в расчетах, дни	45,6	43,2	44,2	94,7	96,9
Оборачиваемость товарных запасов, дни	59,1	58,0	58,6	98,1	99,2
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	68,5	69,4	69,6	101,3	101,6
Оборачиваемость авансированного капитала	1,08	1,07	1,08	99,1	100,0
Оборачиваемость собственного капитала	15,2	16,8	16,7	110,5	109,9
Коэффициент устойчивости экономического роста	0,55	0,56	0,54	101,8	98,2

Как свидетельствуют данные Таблицы 7.2., за анализируемый период времени увеличился розничный товарооборот. Валовая прибыль в 2003 г. также возросла, но в 2004 г. снизилась до уровня 598642 руб.

Оборачиваемость кредиторской задолженности имеет стабильное увеличение, также как и оборачиваемость собственного капитала.

Оборачиваемость авансированного капитала остается стабильной. Коэффициент устойчивости экономического роста также более или менее постоянен.

Для оценки эффективности деятельности рассматриваемого предприятия, наряду с показателями оценки деловой активности, рассчитаем обобщающие расчетные показатели.

1. Показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия:

Э_ити = РТО / [ФЗП + (ОС + ОФ) * К_привед]

где: Э_ити – показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия;

К_привед– нормативный коэффициент, равный 0,12.

Э_ити₍₂₀₀₂₎ = 1410629 / [117172,0 + (569644 + 1424110) * 0,12] = 3,96

Э_ити₍₂₀₀₃₎ = 1435852 / [127825,0 + (587456 + 1477864) * 0,12] = 5,79

Э_ити₍₂₀₀₄₎ = 1426754 / [149130,0 + (566457 + 1499723) * 0,12] = 5,75

2. Показатель эффективности финансовой деятельности:

Э_фд = П_в / [ФЗП + (ОС + ОФ) * К_привед]

где: Э_фд – показатель эффективности финансовой деятельности;

П_в – сумма валовой прибыли.

Э_фд₍₂₀₀₂₎ = 666854 / [117172,0 + (569644 + 1424110) * 0,12] = 1,87

Э_фд₍₂₀₀₃₎ = 678952 / [127825,0 + (587456 + 1477864) * 0,12] = 2,74

Э_фд₍₂₀₀₄₎ = 598642 / [149130,0 + (566457 + 1499723) * 0,12] = 2,41

3. Показатель эффективности трудовой деятельности:

Э_тд = РТО / Ч / СЗ,

где: Э_тд – показатель эффективности трудовой деятельности;

СЗ – средняя заработная плата одного работника (за год).

Э_тд ₍₂₀₀₂₎ = 1410629 / 22 / 51912 = 1,24

Э_тд ₍₂₀₀₃₎ = 1435852 / 24 / 59208 = 1,01

Э_тд ₍₂₀₀₄₎ = 1426754 / 28 / 64368 = 0,79

4. Интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности:

I_эдх = ³√Э_ити * Э_фд * Э_тд,

где: I_эдх – интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности.

I_эдх₍₂₀₀₂₎ = ³√3,96 * 1,87 * 1,24 ≈ 1,740

I_эдх₍₂₀₀₃₎ = ³√5,79 * 2,74 * 1,01 ≈ 2,000

I_эдх₍₂₀₀₄₎ = ³√5,75 * 2,41 * 0,79 ≈ 1,819

5. Показатель темпа интенсивности развития торгового предприятия:

Т_инт = (Т_ит * Т_оос * Т_фо) / (Т_фзп * Т_ос * Т_оф) * 100%,

где: Т_инт – темп интенсивности развития предприятия, %;

Т_ит – темп изменения производительности труда работников, %;

Т_оос – темп изменения скорости обращения оборотных средств предприятия в оборотах, %;

Т_фо – темп изменения фондоотдачи, %;

Т_фзп – темп изменения расходов на оплату труда, %;

Т_ос – темп изменения среднегодовой стоимости оборотных средств, %;

Т_оф – темп изменения среднегодовой стоимости основных средств, %.

Т_{инт (2002)} = (1,5 * (-3,2) * (-6,4) * 6,4 * 2,1 * 10,4) * 100% = 429391,8

Т_{инт (2003)} = (1,8 * (-5,3) * (-11,1) * 9,1 * 3,1 * 12,7) * 100% = 3793832,5

Т_{инт (2004)} = (1,1 * (-3,1) * (-15,2) * 27,3 * 0,6 * 17,8) * 100% = 1511234,5

6. Показатель темпа экономического роста предприятия:

Т_эр = ⁵√Т_ит * Т_оос * Т_фо * Т_зо * Т_ур,

где: Т_эр – обобщающий темп экономического роста предприятия, %;

Т_ит – темп изменения производительности труда, %;

Т_оос – темп изменения скорости оборачиваемости оборотных средств, %;

Т_фо – темп изменения фондоотдачи основных фондов, %;

Т_зо – темп изменения затратоотдачи, %;

Т_ур – темп изменения уровня рентабельности, %.

Т_эр₍₂₀₀₂₎ = ⁵√1,5 * (-3,2) * (-6,4) * 2,3 * 5,6 = 1,45

Т_эр₍₂₀₀₃₎ = ⁵√1,8 * (-5,3) * (-11,1) * 1,6 * 1,8 = 1,04

Т_эр₍₂₀₀₄₎ = ⁵√1,1 * (-3,1) * (-15,2) * 7,5 * 3,5 = 1,08

При оценке эффективности управления предприятия будем учитывать влияние различных внутренних и внешних факторов (Таблица 7.3. и 7.4.).

Таблица 7.3.

Внутренние факторы, влияющие на эффективность управления предприятием

Наименование фактора	Рейтинг
Психологический климат в коллективе	1
Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе	2
Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени	6
Болезни руководителей и сотрудников	7
Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)	-
Производственные конфликты	-
Увольнение или прием на работу новых сотрудников	11
Расширение или сокращение деятельности организации	8
Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи	3
Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм	-
Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)	-
Факторы охраны имущества и безопасности труда	13
Административный контроль	4
Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития	9
Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство	10
Система поощрения и взыскания	5
Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников	12
Другие	-

Таблица 7.4.

Внешние факторы, влияющие на эффективность управления предприятием

Наименование фактора	Рейтинг
Активная политика конкурентов	1
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	4
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	3
Общественно значимые события	8
Структурные изменения в обществе	9
Неблагоприятные погодные условия
Положение на рынке труда: избыток или дефицит специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	7
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	12
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	2
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	14
Резкие колебания на финансовых рынках	11
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	10
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	5
Новые технологии производства товаров и услуг	6
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	13
Другие	-

Таким образом, можно сказать, что «ЧП Опарина» является стабильно развивающимся предприятием. Показатели прибыли и рентабельности достаточно высоки. Основная власть на предприятии сосредоточена в основном в руках генерального директора, который использует авторитарный стиль управления. Однако, на рассматриваемом предприятии недостаточно широко используются методы работы с персоналом. В этой связи в следующей главе будут предложены соответствующие рекомендации.

Раздел VIII. Выводы и предложения по улучшению деятельности предприятия, оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Проведя анализ управленческой политики «ЧП Опарина» мы пришли к выводу, что одной из проблем является отсутствие на предприятии социально-психологических работы с персоналом.

В этой связи в своих рекомендациях нам хотелось бы, прежде всего, коснуться такой сферы кадровой политики, как применение социально-психологических методов в управлении персоналом.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.).

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

1) социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

2) психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в кадровой политике предприятия, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы включают:

1. Социальное планирование, которое обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. Социологические методы исследования (например, анкетирование,   интервьюирование, собеседование и др.).

3. Личностные качества, характеризующие внешний образ сотрудника.

4. Мораль, как особую форму общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

5. Партнерство (деловое; дружеское и т.д.).

6. Соревнование, характеризующееся стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

7. Общение (межличностное; личностное и т.д.).

8. Переговоры, как специфическую форму человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы.

9. Конфликты, как форма столкновения противоборствующих сторон.

В свою очередь, к психологическим методам относят:

1. Психологическое планирование, которое исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

2. Отрасли психологии (психофизиология; психоанализ и др.).

3. Типы личности (организаторский; аналитический; инженерный и т.д.).

4. Темпераменты (сангвинический; флегматический; холерический; меланхолический).

5. Характер человека (черты характера и отношения человека к окружающей действительности).

6. Направленность личности, как компонент характера.

7. Интеллектуальные способности.

8. Методы познания (анализ; синтез; индукция; дедукция; ощущения; восприятие).

9. Психологические образы, которые позволяют проводить                        обучение персонала на основе типовых образцов поведения                         исторических личностей, крупных руководителей и новаторов                        производства.

10. Способы психологического воздействия (внушение; убеждение; комплимент и т.д.).

11. Поведение («ангельское»; высокоморальное; нормальное; аморальное; «дьявольское»).

12. Чувства и эмоции (нравственные; эстетические и т.д.)

13. Стрессы.

14. Виды коммуникаций:

- вербальные (устные, письменные);

- невербальные (язык телодвижений, параметры речи).

При рассмотрении социально-психологических методов кадровой политики, как рекомендаций, необходимо заострить внимание на позитивном их негативном воздействие социально-психологических методов            (Таблица 8.1.).

Таблица 8.1.

   Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов

Позитивное воздействие

Негативное воздействие

1.      Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников.

1.1. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

1.2. Чёткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

1.3. Обеспечения соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.

1.4. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

1.5. Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью.

1.      Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали.

1.1. Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.

1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.

1.3. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью.

1.4. Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.

1.5. Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.

2.      Эффективные социальные методы воздействия.

2.1. Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

2.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

2.3. Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

2.4. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

2.5. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

2.      Неэффективные социальные методы воздействия.

2.1. Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

2.2. Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

2.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

2.4. «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

2.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

3.      Эффективные социальные методы воздействия.

3.1. Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

3.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

3.3. Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

3.4. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

3.5. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

3.      Неэффективные социальные методы воздействия.

3.1. Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

3.2. Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

3.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

3.4. «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

3.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

Таким образом, предложенная система рекомендации по совершенствованию методов кадровой политики «ЧП Опарина» будет способствовать:

1. Созданию эффективности кадровой политики, основанной на принципах создания кадровой службы, изложенных в наших рекомендациях.

2. Совершенствованию методов управления персоналом и использованию социально-психологических методов.

3. Совершенствованию стимулирования персонала и ответственности за результаты его работы.

Реализация данных рекомендаций, несомненно, повысит эффективность работы каждого сотрудника и всей организации в целом.

Заключение

По результатам производственной практики, в ходе которой была организация и управление деятельностью «ЧП Опарина», можно сделать следующие выводы:

1. «ЧП Опарина» является частной собственностью Опариной Татьяны Ивановны. Основным видом деятельности «ЧП Опарина» является производство верхней одежды. Дополнительный вид деятельности – розничная торговля одеждой (женские костюмы, платья, блузки, юбки).

2. Организационная структура рассматриваемого предприятия включает: генерального директора; товароведа, имеющего в подчинении: а) старшего продавца, которому, в свою очередь, подчиняются рядовые продавцы; б) бухгалтера; в) инспектора по кадрам; 7) зав. швейного цеха, которому подчиняются гл. швея и швеи, а также гл. закройщица и закройщицы; 8) завхоза, которому подчиняется обслуживающий персонал. По штатному расписанию на предприятии работает 28 человек.

3. В системе управления руководство «ЧП Опарина» использует элементы стратегического, тактического финансового, инновационного менеджмента и управления персоналом.

4. Предприятие является конкурентоспособным, прибыльным и рентабельным. Однако, эти показатели имеют тенденцию к снижению.

5. В завершении отчета были предложены некоторые рекомендации, направленные на совершенствование работы с персоналом, а именно уделение вниманию социально-психологическим методам работы с сотрудниками. Это позволит повысить эффективность работы предприятия в целом.

Перечень источников информации и использованных материалов

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Л.Л. Ермолович. – Мн., 2001. – 576с.

2. Должностные инструкции.

3. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учеб. – М.: Финпресс, 2000. – 384с.

4. Исследование системе управления: Учеб. пособие / Под ред.                          Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 344с.

5. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286с.

6. Малые предприятия: организация, экономика, учет, налоги: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.Я. Горфикеля, В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ, 2001. - 357с.

7. Маслова Т.Д. и др. Маркетинг: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2002. – 400с.

8. Отчет о финансовых результатах

9. Свидетельство о государственной регистрации предприятия.

10. Свидетельство о собственности.

11. Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе.

12. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учеб. / Под ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 295с.

Приложения