Создание социальной защиты, по мнению Мюрдаля, предусматривало следующие направления деятельности государства:

- обеспечение членам общества высокого прожиточного мини­мума и оказание материальной помощи тем, кому в силу объек­тивных причин она необходима; установление привилегий ма­лоимущим и изъятие привилегий у тех, кто в них не нуждается;

- создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать сред­ства для полноценной жизни любыми не противоречащими за­кону способами;

- создание условий, обеспечивающих удовлетворение высоко­го уровня потребностей граждан в образовании, медицинской помощи и т.д.;

- обеспечение благоприятных условий труда для наемных ра­ботников, защита их от негативных воздействий рыночной эко­номики;

- обеспечение экологической безопасности членов общества;

- защита граждан от преступных посягательств;

- защита гражданских и политических прав и свобод, соответ­ствующих принципам правового, социального государства;

- защита от политического преследования и административно­го произвола;

- обеспечение свободы духовной жизни, защита от идеологи­ческого давления;

- создание благоприятного социально-психологического кли­мата как в обществе в целом, так и в отдельных его ячейках и структурных образованиях, защита от психологического прес­синга;

- обеспечение максимальной стабильности общественной                        жизни [12; 15].

Для реализации этих мер социальной защиты необходимо изучать и формировать стремления людей, которые, по оценке Мюрдаля, «действительно принадлежат к числу самых важных соци­альных явлений, и они в огромной степени определяют исто­рию».

Отметим, что успехи Германии и Швеции в 50-60-х гг. объяснялись многими причинами, и, прежде всего, правильным выбором модели общественного развития.

В настоящее время, как известно, в мире действуют 2 модели общественного развития с различными их модификациями:

1) так называемая неоклассическая, монетарная модель, осно­ванная на отрицании государственной собственности и, соот­ветственно, на абсолютизации частной, что предполагает рез­кое сокращение социальной функции государства;

2) социально-ориентированная модель, основанная на свобод­ном сосуществовании разных форм собственности, сильной со­циальной функции государства, индикативном планировании и прогнозировании. Сторонниками этой модели были Эрхард и Мюрдаль [17; 18].

По результатам анализа европейской модели менеджмента можно сделать следующие выводы:

1. Европейская модель менеджмента получила развитие во многих странах Европы, однако основополагающими концепциями европейского менеджмента стали концепция социального рыночного хозяйства Л. Эрхарда и «Шведская модель социализма» Г. Мюрдаля. Обе эти концепции ориентированы на государственное регулирование управленческих процессов.

2. Л. Эрхард и Г. Мюрдаль были сторонниками социальной направленности рыночной экономики. Проведение крупномасштабной социальной политики должно происходить на уровне государства, отдельной фирмы, отдельного человека  и т.д.

1.3. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

За последние два десятилетия Япония заняла лиди­рующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.

«Японцы считают, что человеческие ресурсы – основной фактор менеджмента. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции груп­повой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции», - пишет В. Вахрушев [4. C.14] .

Традиция групповой сплоченности связана с заняти­ем японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов лю­дям приходилось объединяться в группы, артели.

Сущностью японского менеджмента является управле­ние людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как, скажем, американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. 

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (сти­мулы) они воспринимают через призму социальных по­требностей, хотя в последнее время японский менедж­мент впитал в себя отдельные мотивационные концеп­ции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида [19; 25].

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей япон­ского народа труд стоит на первом месте. Японцы испы­тывают удовлетворение от хорошо выполненной работы.

Японская модель менеджмента ориентирована на «со­циального человека», концепция которого была выдвину­та возникшей в США «школой человеческих отноше­ний», пришедшей на смену тейлоризму, который во гла­ву угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систе­му стимулов и мотивов. К стимулам относится заработ­ная плата, условия труда, стиль руководства, межлично­стные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его за­слуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий под­ход [21; 25].

 И.С. Цимицов отмечает, что «сильнейшим средством мотивации в Японии являет­ся «корпоративный дух» фирмы, под которым понимает­ся слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В осно­ве «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников» [37. C.37].

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ве­домые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказы­вают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фир­мы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хон­да» и др. Этим японцы отличаются от американцев, ко­торые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они, прежде всего, называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каж­дого человека в группе и стараются не переступать очер­ченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% об­щего числа наемных работников. Сущность этой систе­мы сводится к следующему: каждый год в начале апре­ля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и универси­тетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств [39].

При «пожизненном найме» у работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в зав­трашнем дне. К нанявшей их фирме работники прони­каются чувствами благодарности, преданности и привя­занности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной пла­ты непосредственно зависит от непрерывного стажа ра­боты. Данная система оплаты труда вытекает из харак­терного для японского общества уважения к старшим: «Старшего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы вхо­дят три основные составляющие: базовый оклад, надбав­ки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год - в июне и декабре) [22; 28].

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягива­ние заработной платы до прожиточного минимума про­изводится с помощью надбавок (за групповое мастерст­во, на семью - на неработающих жену и детей, за руко­водство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководи­тели такой надбавки не получают). Под оптимальной за­работной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчи­няется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, напри­мер, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже [24].

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попа­дают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вче­рашние новички становятся их опекунами. Так начина­ется их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация пер­сонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расшире­нию кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто, таким образом, го­товятся работники для занятия более высоких руководя­щих должностей.

Центральное место в оперативном управлении япон­ского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направ­ленного на повышение качества продукции, принадле­жит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно вы­ражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управ­ления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влия­ние большое количество разнообразных факторов. Сте­пень влияния каждого из них можно учесть только с по­мощью статистических методов. Эти же методы позво­ляют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схе­мы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диа­граммы рассеяния, графы, проверочные листы [26].

В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус ре­лигии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работ­ники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответ­ственность за качество несут все работники фирмы, по­этому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функ­ции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Груп­пы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологи­ческими [4; 19].

Японская система управления качеством не дает сбо­ев. Это является результатом ее продуманности и про­стоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и тра­дициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практи­чески не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организа­ции производства, и во-вторых, в эффективном управле­нии персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от метал­лического знака треугольной формы («канбан» в перево­де означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: но­мер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы  заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное произ­водство [14; 21].

США и некоторые страны Западной Европы приме­няли у себя систему «Канбан» для повышения эффек­тивности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х - начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о нали­чии целого ряда преимуществ японской модели менедж­мента по сравнению с американской.

С учетом всего вышесказанного об особенностях менеджмента в Японии можно довести итог и выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

1.4. РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 гг.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, мы будем рассматривать только традиции государственного управления в России.

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что еще со времен создания Петром I государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении [13].

Октябрьская Революция 1917 г. только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.

Новая экономическая политика государства (НЭП) несколько ослабила жесткость системы управления, но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток  и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.

Естественно, что всякое действие вызывает противодействие, поэтому некоторое «ослабление жесткости» в период правления Н.С. Хрущева и               Л.И. Брежнева, сопровождавшееся не меньшим спросом с партийных и хозяйственных руководителей всех уровней, приводит отрыву высших слоев управления от действительности. Нереальные планы производства, спускаемые сверху вызывают волну приписок и искажения результатов хозяйственной деятельности. Неимоверно разросшийся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну к глубочайшему экономическому кризису [32].

«Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера - сильную личность и т.п.», - пишет В.Я. Ермаков [13. C.55]

Таким образом, облик русского менеджмента можно представить следующим образом:

1. Индивидуальная ответственность и направленность руководства и  четкое распределение обязанностей.

2. Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью.

3. Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

На «российский менеджмент» серьезный отпечаток накладывает специфика русского характера, русских национально-культурных традиций. Так, российские предприниматели часто надеются на  «авось». У западных бизнесменов установка иная: не будем начинать, пока не убедимся, что прорываться не придется.

Русские и западные бизнесмены по-разному относятся к письменному и устному договору, к достигнутому предварительному согласию. Пока не подписан контракт, согласие первого лица для западного бизнесмена равнозначно договору. Он уже начинает работу по реализации контракта. Российский же предприниматель может начать работу и без контракта. Именно в таких случаях российских предпринимателей воспринимают как ненадежных и прекращают с ними отношения.

Западный человек очень серьезно относится к «слову бизнесмена», однако, только до момента подписания письменного контракта. Как только письменный договор заключен, с точки зрения западного человека, все устные пункты, которые не вошли в контракт, автоматически теряют силу. Российский же человек пишет контракт исключительно для «проверяющих» органов. Настоящим же договором он продолжает считать то, что было произнесено. Западный человек этого не понимает. Он искренне забывает устные беседы после подписания контракта. Понятно, что рано или поздно возникнут разногласия. И теперь уже российский предприниматель обвиняет своего коллегу в невыполнении обязательств [16].

На Западе на любое деловое письмо принято отвечать немедленно хотя бы просто благодарностью и словами о том, что предложение корреспондента рассматривается.

К положительным качествам американцев российские предприниматели относят: энергичность, практичность, деловитость, организованность, обязательность, легкость в общении, умение находить компромиссы. К отрицательным - скупость, плохое знание России и ее культуры, особенно языка, ограниченность кругозора, покровительственное отношение к российскому партнеру, подозрительность и недоверие к нему.

К положительным качествам русских американцы относят: высокий интеллектуальный потенциал и образованность, изобретательность и воображение, желание учиться новому, надежность в дружеских отношениях, эмоциональную теплоту, общительность. К отрицательным: неорганизованность, расхлябанность, низкий уровень деловой культуры, обидчивость, смешение личных и деловых отношений, мечтательность («витание в облаках»), непродуманность обещаний, склонность к иждивенчеству и слабую инициативность.

Таким образом, с точки зрения зарубежных партнеров недостатков у российских бизнесменов гораздо больше, чем достоинств и они несравненно более серьезны, чем  «плюсы».

Тем не менее, переход к рынку выдвинул задачу формирования российского национального менеджмента. Обычно выделяют три возможных варианта.

1. Вариант копирования западной теории менеджмента.

Этот вариант предполагает, что для овладения теорией надо лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этого варианта весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но он несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д.

2. Вариант адаптации западной теории менеджмента.

Он предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента необходимо адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы, как уже отмечалось, сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, а ментальность их жителей, а не россиян.

В России опоздание или уход с работы ранее установленного срока,  низкое качество продукции - стали нормальным явлением вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, вводить новые методы повышения качества.

В результате, по мнению специалистов, адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

3. Вариант создания российской теории менеджмента.

Он исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А. Маршалл утверждал, что «экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины» [32. С.78]. На наш взгляд, это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Подводя итог первой главы, выделим основные особенности американской, европейской, японской и отечественных моделей менеджмента (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики американской, европейской, японской и отечественных моделей менеджмента

Продолжение табл. 1.1

Таким образом, завершая теоретический обзор, можно сказать, что наибольшее количество точек соприкосновения имеют американская и европейская модель развития. Резко отличается от них, пронизанная особенностями национального менталитета, японская модель менеджмента. В свою очередь, российский менеджмент, благодаря смешению западного и восточного в национальной русской культуре, находится на стыке американской, европейской и японской систем управления. В этой связи создание российской модели менеджмента представляет собой не простую задачу.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КЕМЕРОВСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ»

Открытое акционерное общество «Кемеровский хладокомбинат» учреждено в соответствии с Указом президента Российской федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольный объединений государственных предприятий в акционерные Общества» от 1 июля 1992 года № 721. Акционерное общество является коммерческой организацией, действующей на основании Устава.

Место нахождения и почтовый адрес ОАО «Кемеровский хладокомбинат»: Российская Федерация, 650070, г. Кемерово-70, ул. Тухачевского, 52

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:     

- коммерческая, сбытовая, посредническая деятельность;

- долговременное хранение продовольственных товаров;              

- производство товаров народного потребления;

- создание собственных производственных и перерабатывающих мощностей, складских и других вспомогательных объектов, транспортной и торговой сетей (оптовой и розничной);     

- организация совместных предприятий с зарубежными компаниями в интересах насыщения рынка Кемеровской области продуктами питания;

- осуществление экспортных, импортных, товарообменных операций;             

- оказание услуг складского хозяйства;      

- оказание посреднических, консультационных и иных услуг;          

- оказание услуг населению;

-осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ и в соответствии с его требованиями и целью своей деятельности.

ОАО «Кемеровский хладокомбинат» производит и/или реализует следующую продукцию:

- замороженную рыбную продукцию;

- рыбные консервы (пресервы);

-         мороженное «Снежный городок».

В самом широком ассортименте представлено мороженое. Причем его ассортимент постоянно пополняется. Ассортимент мороженого в стаканчиках, рожках и на палочках рассчитан на все вкусы и пристрастия, их существует не менее 50 сортов.

В 2005 г. планируется произвести около двенадцати тысяч тонн мороженого. Реализовать такую задачу не просто.  Залогом сохранения высокого качества при увеличении производства служит внедрение новых технологий и наличие современного оборудования. На «Кемеровском хладокомбинате» работают линии по производству мороженого от мировых лидеров из Швеции, Италии, Польши.

По словам генеральный директор холдинга «Снежный городок» Сергея Бачурина, в 2005 г. компания намерена вложить в развитие и укрепление собственной торговой сети более $3,5 млн.

В 2003 г. основные инвестиции холдинга составили более $3 млн. Они были направлены на модернизацию производства и обновление ассортимента. Это позволило вывести на рынок более 20 новых марок мороженого.

2.2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА

2001-2003 ГОДЫ

Оперируя данными бухгалтерского баланса (Приложения 1-4) произведем анализ экономической деятельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат» по состоянию на 2002-2003 гг.

Исходя из данных, представленных в Приложениях 1, 2, следует, что стоимость основных средств за рассматриваемый период значительно возросла в 2002 г. по сравнению с 2001 г. на 4477915 руб. (23,5%). В 2003 г. по сравнению с 2002 г. прирост составил 39,2% (12321458 руб.). Прирост произошел за счет дополнительного приобретения машин и оборудования, необходимо для производства и с быта продукции.

В 2002 г. по сравнению с 2001 г. возросла сумма, затраченная на незавершенное строительство (+906381  руб.). Однако, уже 2003 г. она значительно сократилась и стала меньше показателя 2001 г. (25383 руб.).

За рассматриваемый период времени увеличились запасы предприятия. Так в 2002 г. прирост составил 15953085 руб. (+42,9%), в 2003 г. 26977129 руб. (+42,1%).

В этот же период (2001-2003 гг.) возросла дебиторская задолженность предприятия с 15029536 руб. в 2001 г. до 33917988 руб. в 2002 г. Таким образом, прирост составил 55,7%. Увеличение произошло за счет долгов покупателей и заказчиков и выданных авансов.

В 2003 г. дебиторская задолженность предприятия несколько сократилась и составила 30018823 руб. (-11,5% по сравнению с 2002 г.). Это снижение было вызвано погашением выданных авансов.

Исходя из данных Приложений 1 и 2 в период 2002-2003 гг. произошло значительное увеличение денежных средств в активе ОАО «Кемеровский хладокомбинат». Общая сумма бюджета  увеличилась:

- в 2002 г. на 47224093 руб. (+45,7%);

- в 2003 г. на 31186629 руб. (+23,2%).

С каждым годом возрастает кредиторская задолженность предприятия. Так, если в 2001 г. кредиторская задолженность равнялась 56084499 руб., то в 2002 г. ее сумма составила 103308592 руб. (+47224093 руб. или 45,7%). В  2003 г. кредиторская задолженность ОАО «Кемеровский хладокомбинат» еще больше возросла (+23,2%) и стала равной 31186629 руб.

Увеличение кредиторской задолженности было вызвано сложившейся необходимостью в краткосрочных кредитах и займах, потребность в которых была вызвана затариванием продукцией.

Для того, чтобы узнать насколько рентабельным является рассматриваемое нами предприятие, проведем оценку прибыли и убытков  проводится на основании данных  формы  № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 3, 4).

Прибыль отчетного года представляет собой сумму прибыли от продажи товарной продукции, товаров, услуг, реализации основных средств  предприятия, прочих внереализационных доходов за вычетом внереализационных расходов.

Для анализа составим таблицу о составе и динамике прибыли   (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Состав и динамика прибыли за 2001-2003гг.(руб.)

Продолжение табл. 2.1

Как видно из таблицы 2.1 в период с 2001 по 2003 год произошел рост прибыли предприятия:

- в 2002 г. по сравнению с 2001 г. чистая прибыль увеличилась на 1049804 руб. (+6,9%); 

- в 2003 г. по сравнению с 2002 г. на 1367167 руб. (+8,3%).

Коммерческие расходы предприятия также увеличились (в среднем на 11%), что легло в основу роста себестоимости продукции ОАО «Кемеровский хладокомбинат», прирост которой составил около 30%.

Рассчитаем показатели рентабельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат».

1. Общая рентабельность предприятия (Р) определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости ос­новных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле (1):

                                               P  * 100

                                              R = ----------------------- ,                 (1)

                                                          Оф   + Об                                      

где  R – уровень рентабельности , %;

       P – прибыль;

       Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

       Об -  среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств (запасы, незавершенное производство и остатки готовой продукции).

                  13963700 руб. * 100%

R_2001г = ----------------------------------------- = 10,3%

              114604206 руб. + 19971908 руб.

                                15013504 руб. * 100%

R_2002г = ----------------------------------------- = 27,3%

              19082121 руб. +  35817330 руб.

                   16380671 руб. * 100%

R_2003г = ----------------------------------------- = 17,7%.

               31403579 руб. + 61275342 руб.

2. Рентабельность продукции  (Рпр) – исчисляется как отношение прибыли от продаж продукции к полной себестоимости этой продукции  (2):

                                   Рпр = (Пп/Сп) * 100%,                      (2)

где Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

Сп – полная себестоимость реализованной продукции.

Рпр₂₀₀₁ =  (19880310 / 155522009) * 100% = 12,8%

Рпр₂₀₀₂ = (21673715 / 216713766) * 100% = 10,0%

Рпр₂₀₀₃ = (22116661 / 263035842) * 100% = 8,4%

3. Рентабельность продаж (оборота) – Рп – рассчитывается по            формуле 3:

                                        Рп = Пп / В * 100%,                      (3)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

        В – выручка от продажи продукции, работ, услуг.

Рп₂₀₀₁ =  (19880310 / 198076485) *100% = 10,0%

Рп₂₀₀₂ =  (21673715 / 263783481) * 100% = 8,2%

Рп₂₀₀₃ =  (22116661 / 314879442) * 100% = 7,0%

4. Рентабельность оборотных активов (Роб). Формула 4:

                                   Роб = (Пп / АОср) * 100%,               (4)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

        АОср – средняя величина оборотных активов.

Роб₂₀₀₁ =  (19880310 / 40239966) *100% = 49,4%

Роб₂₀₀₂ =  (21673715 / 76575379) * 100% = 28,3%

Роб₂₀₀₃ =  (22116661 / 101430636) * 100% = 21,8%

Рассчитав рентабельность предприятия по различным показателям, занесем их в таблице 2.2, исходя из данных которой можно сделать вывод, что практически все показатели рентабельности предприятия имеют тенденцию к понижению.

Таблица 2.2

Показатели рентабельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат»

Продолжение табл. 2.2

Самый серьезный спад наблюдался в 2002 г., когда снизилась рентабельность оборотных активов на 21,1%. В этой ситуации исключением стал только рост показателя общей рентабельности предприятия, который в 2002 г. увеличился по сравнению с 2001 г. на 17,0%.

Для анализа экономической деятельности предприятия необходимо также рассчитать показатели финансовой устойчивости. При определении финансовой устойчивости применяются следующие неравенства:

1. Если Е*1>=0, Е*2>=0, E*3>=0 – абсолютная устойчивость;

2. Если Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0 – нормальная устойчивость;

3. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3>=0 – неустойчивое состояние;

4. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3<0 – кризисное состояние, где

Е 1=4 раздел пассива – 1 раздел актива;

Е 2=Е 1 + 5 раздел пассива;

Е 3=Е 2 + краткосрочные заемные средства;

Е*1=Е 1 – запасы;

Е*2=Е 2 – запасы;

Е*3=Е 3 – запасы.

Сначала рассчитаем показатели по 2001 году:

Е*1 = (56084499 руб. – 15844533 руб.) – 21223507 руб. =  19016459 руб.

Е*2 = (40239966 руб. + 25242171 руб.) – 21223507 руб. =  44258630 руб.

Е*3 = (1990142 руб. + 25242171 руб. + 18500000 руб.) – 21223507 руб. =  24508806 руб.

Исходя из полученных данных можно составить неравенство

Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0,

которое характеризует предприятие, как нормально устойчивое.

Рассчитаем показатели по 2002 году:

Е*1 = (103308592 руб. – 26733213 руб.) – 37176592 руб.  = 39398787 руб.

Е*2 = (76575379 руб. + 63543965 руб.) – 37176592 руб. =  102942752 руб.

Е*3 = (76575379 руб. + 63543964 руб. + 45605180 руб.) – 37176592 руб. =  148547931 руб.

Полученные данные также соответствуют неравенству:

Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0,

Произведем расчет показателей финансовой устойчивости предприятия за 2003 год:

Е*1 = (134495221 руб. – 33064585 руб.) - 64153721 руб. = 37276915 руб.

Е*2 = (101430636 руб. + 81648716 руб.) – 64153721 руб. =                  =118925631  руб.

Е*3 = (101430636 руб. + 81648716 руб. + 60353373 руб.) – 64153721 руб.  = 179279004 руб.

Данные по 2003 году также соответствуют неравенству Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0.

Занесем данные по финансовой устойчивости ОАО «Кемеровский хладокомбинат» в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Финансовая устойчивость ОАО «Кемеровский хладокомбинат»

Подводя итог анализу технико-экономической характеристики деятельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат» можно отметь, что  предприятие является абсолютно устойчивым, работает с прибылью. Показатель рентабельности хотя и имеет тенденцию к понижению, в связи с образовавшимися излишками продукции, все равно остается на достаточно высоком уровне.

2.3. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРИНЦИПОВ АМЕРИКАНСКОГО, ЕВРОПЕЙСКОГО, ЯПОНСКОГО И РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА  В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КЕМЕРОВСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ»

В управлении ОАО «Кемеровский хладокомбинат» используются различные принципы, которые соответствуют разным моделям менеджмента – американской, европейской, японской и российской. По этой причине целесообразно будет рассмотреть принципы управления данного предприятия отдельно по каждой из представленных моделей.

1. Американская модель менеджмента.

1.1. «Кемеровский хладокомбинат» является открытым акционерным обществом (ОАО), что соответствует современной американской модели менеджмента, которая ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства как корпорация (акционерное общество).

Уставный капитал ОАО «Кемеровский хладокомбинат» составляет 21258 рублей, разделенный на 21258 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Все акции Общества являются именными, равными по номинальной стоимости, размещенными. Общество выпускает акции в бездокументарной форме.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Органами управления общества являются Совет директоров и единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров в количестве 7 (семи) человек, на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Из числа членов Совета директоров большинством голосов от общего числа его членов избирается Председатель Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором Общества, назначаемым Общим собранием акционеров Общества сроком на 5 лет по предложению Совета директоров.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

1.2. Использование принципов стратегического управления (планирования).

На рассматриваемом предприятии широко применяется функция стратегического планирования, которая тесно связана с первой функцией – организация производства.

Как показала практика, применение планирования в ОАО «Кемеровский хладокомбинат» создает следующие важные преимущества:

-         делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-         проясняет возникающие проблемы;

-         стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

-         улучшает координацию действий в организации;

-         увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;

-         способствует более рациональному распределению ресурсов;

-    улучшает контроль в организации.

Стратегическое планирование, осуществляемое руководством ОАО «Кемеровский хладокомбинат», включает несколько этапов:

1. Подробная и объективная оценка состояния дел на предприятии и определение его возможностей.

2. Определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов  достижения.

3. Выбор методов оперативного контроля.

Стратегическое планирование в ОАО «Кемеровский хладокомбинат» определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.

2. Европейская модель менеджмента.

2.1. Административная организация М. Вебера – линейно-функциональная (бюрократическая) модель.

Организационная структура управления ОАО «Кемеровский хладокомбинат» выглядит следующим образом (приложение 5).

Анализируя структуру управления данного предприятия, можно заметить, что генеральный директор имеет в своем подчинении три заместителя:

1. Зам. директора по управления производством, который непосредственно отвечает за бесперебойное обеспечение производственного процесса предприятия.

Он курирует работу технологического, транспортного, вафельного цехов, а также цеха мороженного.

2. Зам. директора по кадрам и социальным вопросам, отвечающий за работу отдела кадров и отдела социального обслуживания персонала.

3. Зам. директора по коммерческим и финансовым вопросам. В его ведении находится работа отдела производства и реализации мороженного, отдела снабжения, планового и финансового отделов.

Также генеральному директору непосредственно подчиняются:

- главный бухгалтер, отвечающий за работу бухгалтерии, ведущей бухгалтерскую документацию предприятия;

- главный инженер, в подчинении которого находятся: заведующий лабораторией, главный механик и главный энергетик;

- юрист, отвечающий за правовые вопросы деятельности предприятия.

2.2. Использование принципов индикативного планирования,  подразумевающее установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Данный пункт относится как к европейской модели менеджмента, так и к американской. В американском менеджменте индикативное планирование соответствует стратегическому управлению.

Выше уже отмечалось, что планирование, как функция управления, широко применяется в ОАО «Кемеровский хладокомбинат». Можно привести еще несколько примеров:

1) для увеличения эффективности отгрузки к летнему сезону 2005 г. одно из подразделений холдинга - Кемеровский хладокомбинат – планирует сосредоточит у себя весь ассортимент мороженого «Снежного городка». С этой целью в Кемерово будет оборудован единый склад продукции компании вместимостью 1200 т.;

2) С 1 января 2004 г. по 15 января 2005 г. компания планирует проведение стимулирующей лотереи «Возьми свое!».

Стимулирующая лотерея проводится холдингом «Снежный городок» в городах Кемеровской области, имеющих фирменную розничную сеть «Снежный городок».

Целью стимулирующей лотереи является увеличение объемов продаж следующих марок мороженого: «Факел», «Рождественские кружева», «Так держать», «Кубино люкс», выпускаемых холдингом.

3. Японская модель менеджмента.

3.1. Управление качеством.

Высокое качество кемеровского мороженого подтверждают призы, заслуженные Кемеровским хладокомбинатом на выставках: «Кузнецкая ярмарка», «Экспо-Сибирь». А мороженое «Семейное» в 1999 году получило диплом конкурса «100 лучших товаров России». Приз «Лучший продовольственный товар 2000 года» получен «Кемеровским хладокомбинатом» за создание изумительной «Золотой серии», несмотря на то, что она совсем недавно появилась на российском рынке.

Продукция «Снежный городок» пользуется спросом и в Казахстане, и еще в тридцати регионах России. Секретом такой любви к сибирскому продукту под торговой маркой «Снежный городок», является отменное качество, которое достигается благодаря использованию только качественных натуральных продуктов, широкий ассортимент продукции и доступные цены.

3.2. Оценка и карьерный рост представляют собой медленный процесс.

Медленный карьерный рост работников предприятия – это общая характеристика японских предприятий и ОАО «Кемеровский хладокомбинат». Однако, если в Японии этот процесс связан с системой пожизненного найма и принципом старшинства, то в рамках данного предприятия предпочтения отдается приглашению новых специалистов «со стороны». Это, соответственно, тормозит карьерный  рост работников ОАО «Кемеровский хладокомбинат», а, как известно, продвижение по карьерной лестнице является важнейшим  стимулом к наиболее качественному и эффективному труду.

4. Российская модель менеджмента.

ОАО «Кемеровский хладокомбинат» является российским предприятием, а потому наибольшее количество черт, присущих ему, относится к российской модели менеджмента, которые представляют собой симбиоз западных и восточных моделей менеджмента. Среди них:

- жесткая иерархическая система управления (о ней рассказывалось выше);

- индивидуальный характер принятие решений;

- приверженность работника к профессии, а не к фирме;

- направленность руководства на коллектив и т.д.

Таким образом, можно выделить следующие достоинства и недостатки менеджмента в ОАО «Кемеровский хладокомбинат». К достоинствам можно отнести:

- корпоративный характер управления;

- наличие функции стратегического планирования;

- управление качеством продукции.

К недостаткам:

- жесткая структура управления, тогда как в рыночных условиях больше подходят гибкие структуры управления;

- медленный карьерный рост работников предприятия;

- индивидуальный характер принятия решений.

Исходя из рассмотренных положительных и отрицательных сторон управления ОАО «Кемеровский хладокомбинат» считаем целесообразным предложить рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности предприятия, направленные на управление деловой карьерой работников.

2.4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В рамках ОАО «Кемеровский хладокомбинат» мы предлагаем разработать систему управления деловой карьерой, ориентированную на карьерный рост, основанный  на личностных качествах и индивидуальных результатах работников (этот принцип нами заимствован из американской и европейской моделей менеджента).

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

- вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей должно проводиться в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (таблица 2.4).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Таблица 2.4

Этапы карьеры менеджера 

Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.

Планирование карьеры руководителей и специалистов - составная часть мотивационной политики предприятия, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

- рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

- определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

- предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

- оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

- учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.  

План карьеры может корректироваться по срокам и т.п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

- заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

- профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

- заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

- психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

- личностную;

- производственную;

- ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

-мотивацию на карьеру;

-личностные качества;

-самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.;

-социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.

2. Ценностная подструктура:

-социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

-общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

-престижность развития карьеры и пр.

3. Производственная подструктура:

-расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

-внедрение новой технологии и техники;

-переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

-качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

-потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой».

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.

2. Стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. Все это следует учитывать руководству ОАО «Кемеровский хладокомбинат».

По результатам второй главы можно сделать следующие выводы:

1. В результате анализа основных технико-экономических показателей работы предприятия за 2001-2003 гг. можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно, является финансово устойчивым. Однако, показатели рентабельности имеют, хотя и незначительную, отрицательную тенденцию.

2. В управленческой деятельности руководство ОАО «Кемеровский хладокомбинат» использует совокупность принципов американского, европейского и японского менеджмента.

3. Менеджмент ОАО «Кемеровский хладокомбинат» характеризует:  корпоративный характер управления; наличие функции стратегического планирования; управление качеством продукции, а также жесткая структура управления (линейно-функциональная); медленный карьерный рост работников предприятия; индивидуальный характер принятия решений.

4. В целях совершенствования управленческой деятельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат» нами были предложены рекомендации по созданию системы планирования карьерного роста работников, который является важнейшим стимулом к эффективной работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах - общей, особенной и единичной - усиливается значение системы управления предприятием. Данная система представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской, европейской, японской и российской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов управления дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Анализ деятельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат» показал, что на данном предприятии нашли применение различные модели менеджмента – американская, европейская, японская, российская.

Американская модель менеджмента на рассматриваемом предприятии выражение в корпоративной форме управления и использовании функций стратегического управления.

Европейскую модель менеджмента ОАО «Кемеровский хладокомбинат» использует в построении организационной структуры предприятия и применении принципов индикативного планирования.

Принципы японского менеджмента в работе ОАО «Кемеровский хладокомбинат» нашли свое отражение в управлении качеством и медленном процессе карьерного роста работников.

Основные черты российской модели менеджмента выразились в симбиозе предыдущих моделей менеджмента, а именно в жесткой иерархической системе управления; индивидуальном характере принятия решений; приверженности работника к профессии, направленности руководства на коллектив.

Исходя из анализа принципов управления, применяемых в ОАО «Кемеровский хладокомбинат», рассмотрения сильных и слабых сторон предприятия, нами были предложены рекомендации по формированию эффективной системы управления деловой карьерой работников предприятия.

Суть рекомендаций заключалась в следующем:

1. Планирование занятия должностей должно проводиться в виде планирования преемственности должностей.

2. При планировании карьерного рост работников, помимо профессиональных навыков, следует уделять внимание моральным, физиологическим и материальным потребностям работников.

3. При составлении плана карьерного продвижения необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятие должностей; определить пути развития способностей работника на различных этапах деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда и т.д.

4. Основными принципами построения карьеры работника должны быть: индивидуальность, заинтересованность, стимулирование, обязательность профессионального роста, социально-психологический комфорт, объективность

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999.- 314с.

2. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. – 1996 . - №2. – С.78-82.

3. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. – М., 1989. – 297с.

4. Вахрушев В. Принципы японского управления. – М.: ФЗБ, 1992. – 208с.

5. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1993. – 276с.

6. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации.- М.: Дело ЛТД, 1993. – 302с.

7. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. – 487с.

8. Гроуз В., Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. – М., 1996. – 428с.

9. Друкер П. Эффективный менеджмент. – М.: Дело, 1996. – 205с.

10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.  Учебное пособие. – М.: Финпресс, 1998.- 357с.

11. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука , 1988. – 397с.

12. История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 256с.

13. Кадры управления: проблемы и система работы в России и за рубежом / Под ред. В.Я. Ермакова. – М., 1992. – 405с.

14. Как работают японские предприятия / Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао. – М., 1989. – 405с.

15. Киселев В.Н. Определимся с ключевыми понятиями. Что надо знать о социальном партнерстве. – М., 1994. – 275с.

16. Комир Ю.Д. Техника эффективного делового общения. – М., 2000. – 287с.

17. Кравченко А.И. Исследование организаций за рубежом (аналитический обзор) // Социологические исследования. – 1994. - №8-9. – С.12-14.

18. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2002. – 560с.

19. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы. – М.: Наука, 1981. – 389с.

20. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – 836с.

21. Монден Я. «Тойота»: методы эффективного управления. – М.: Экономика, 1989. – 308с.

22. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». – М.: Универс, 1993. – 216с.

23. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 1991. – 412с.

24. Пронкин В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989. – 289с.

25. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас.- М.: «Япония сегодня», 1997.- 377с.

26. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222с.

27. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа, 1995. – 356с.

28. Старобинский Э. Менеджмент в Японии // Управление персоналом. – 1997. - №5. – С.16-19.

29. Стрижов С. Повышение квалификации управленческих кадров: опыт США // Российский экономический журнал. – 1992. - №7. – С.25-28.

30. Сульповар Л.Б., Маннапов Р.Г. Менеджмент наука и искусство управления бизнесом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 346с.

31. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 1992. – 451с.

32. Тимошина Т.М. Экономическая история России. – М.: Филинъ, 1998.- 274с.

33. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд, 1995. – 364с.

34. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева,                            З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА-М, 1999.- 365с.

35. Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента. – М., 1992. – 367с.

36. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. – 354с.

37. Цимицов И.С. Управление по-японски за пределами Японии // Мировая экономика и международные отношения. – 1991. - №8. – С.36-38.

38. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М., 1993. – 345с.

39. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988. – 316с.

40. Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. – М., 1993. – 387с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Стр.

Введение…………………………………………………………………….5

1. Теоретическая глава……………………………………………………11

       1.1. Американская модель менеджмента…………………………...11

       1.2. Европейская модель менеджмента……………………………..18

       1.3. Японская модель менеджмента…………………………………22

       1.4. Российская модель менеджмента………………………………29

2. Практическая глава…………………………………………………….36

       2.1. Общая характеристика ОАО «Кемеровский хладокомбинат».36

       2.2. Анализ основных технико-экономических показателей

              деятельности предприятия за 2001-2003 годы………………...38

       2.3. Анализ использования принципов американского,

              европейского, японского и российского менеджмента

              в деятельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат»………...46

       2.4. Разработка рекомендаций по созданию системы управления

              деловой карьерой на предприятии……………………………...52

Заключение………………………………………………………………..62

Библиографический список литературы………………………………...65

Приложения……………………………………………………………….68