Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретический аспект стратегического управления

               музейным учреждением………………………………………….6

         1.1. Общая характеристика стратегического

                 музейного менеджмента………………………………………..6

         1.2. Стратегическое планирование и слагаемые

                  стратегического управления музейным учреждением……..21

Глава 2. Основные направления развития стратегического

               планирования на примере музея-заповедника

               «Томская писаница»…………………………………………….41

         2.1. Анализ использования функции стратегического

                 планирования в музее (социологический аспект)…………...41

         2.2. Рекомендации по совершенствованию системы

                 планирования…………………………………………………..51

Заключение………………………………………………………………..69

Список литературы……………………………………………………….71

Приложение на  17  листах

Введение

Менеджмент как современная система управления музейным учреждением, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией музейного учреждения на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений;  регулированием межмузейных отношений.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри музейного учреждения.

Экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует музейным учреждениям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. В этой связи рассматриваемая тема является актуальной.

ОБЪЕКТ исследования – стратегическое планирование музейной деятельности.

ПРЕДМЕТ исследования – основные направления развития стратегического планирования музея.

БАЗА исследования – музей-заповедник «Томская писаница».

ЦЕЛЬ исследования – на основе изучения теории и практики разработать рекомендации по развитию стратегического планирования музея-заповедника «Томская писаница».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования;

- дать общую характеристику стратегического музейного менеджмента и определить место стратегического планирования в условиях развития рынка;

- проанализировать степень использования функции стратегического планирования музеем-заповедником «Томская писаница».

Разработанность темы в отечественной литературе невелика. В основном встречаются работы авторов по стратегическому планированию в целом, безотносительно музейной деятельности. Здесь можно отметить таких авторов, как: Ю.А. Гаврилов (13), В. Дукельский (21), А.Б. Индрисов (23), С.А. Кузнецова, В.Д. Маркова (31), Н.Н. Тренев (41)  и др. Особый интерес в плане стратегического планирования  в музейном менеджменте представляют публикации зарубежных авторов. Среди них: Г. Арт (4),                     В. Золберг (22), С. Кози (25), Б. Лорд и Г.Д. Лорд (28), Ч. Лэндри (29),                    Р. Майлз (30) и др.

Поскольку любая исследовательская работа предусматривает проведение собственных социологических исследований, для правильного их выполнения мы изучили работы авторов по социологии: С.Д. Бешелева,            Ф.Г. Гурвич (8), Е.П. Голубкова (19) и др.

ГИПОТЕЗА исследования заключается в том, что  стратегическое планирование поможет музеям более эффективно распоряжаться имеющимися у него ресурсами. Следствием этого станет высвобождение средств на сохранение историко-культурного наследия, развитие и совершенствование музейной деятельности в целом.

Особенность объекта и предмета исследования обусловили выбор таких социологических методов, как:

- экспертный опрос;

- контент-анализ документов, связанных с планированием деятельности музея-заповедника «Томская писаница».

Структура дипломной работы: введение, две главы, которые включают в себя четыре параграфа, заключение и приложения.

Глава 1. Теоретический аспект стратегического управления музейным учреждением

1.1. Общая характеристика стратегического

 музейного менеджмента

В научной и методической литературе (1, c.58; 9, c.45; 27, c.88) представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

- анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

- цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;

- деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом (50, c.133) с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой». Подобным образом определяют стратегический менедж­мент также  Дж. Хамел (44, c.238) и Й. Кэй (46, c.156), рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирова­ния, привлекателен своей простотой в понимании последовательнос­ти действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Одна­ко при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении Г. Джонсона и                   К. Скулза (45, c.55), согласно которому стратегический менеджмент — это «направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо­связь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение И. Куина и Х. Минтсбера (48, c.21; 49, c.66), определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Б. Алтстрада и И. Лампела (47, c.88-89), представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяже­нии ряда глав данной книги.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например,                       Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

- анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

- выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

- имплементация - процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии (45, c56-57).

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организа­ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет орга­низации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» (12, c.35). Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следу­ющим параметрам:

- организационный уровень разработки и принятия решений;

- непрерывность процесса планирования и осуществления; 

- преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

- количество рассматриваемых альтернатив решения;

- объем и тип необходимой управленческой информации;

- временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

- приоритетность решений;

- детализированность разработок;

- используемые человеческие ресурсы управления;

- точность контроля и оценки;                                          

- превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

- отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений (24, c.67; 34, c.92).

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз­личия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. «Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами», - пишет Н.Н. Тренев (41, c.202).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых за­программировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис­ком серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных про­цессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особен­но если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для опе­ративного управления в значительной мере формализованы, источ­ники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и дос­товерность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные времен­ные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы (40, c.55-56).

М. Байе подчеркивает, что «…между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом вы­полнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели» (5, c.35).

Различается и использование человеческих ресурсов в стратеги­ческом планировании и оперативном управлении. Стратегическое уп­равление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления - так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в про­цессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

«Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий», - говорит Г.Р. Райтер (35, с.30). Продолжая его мысль Э.А. Уткин констатирует, что «эффективность принятых стратегий оценивать гораздо слож­нее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со вре­менем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить сте­пень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать» (39, с.111).

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зре­ния интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оператив­ных решений, что объясняется как масштабами решений, так и раз­личным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управле­ние. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется неслож­ным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие проме­жутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях ста­бильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отли­чается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема филосо­фия стратегического менеджмента, которая основана на предположе­нии о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования дол­госрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управ­ления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельнос­ти и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставит­ся задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации сла­бостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критери­ем эффективности управления является рентабельность, прибыльность (43, с.115-117).

Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адапта­ционной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В каче­стве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассмат­ривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

Прежде чем приступать к стратегическому планированию необходимо ответить на вопрос «в чем заключается стратегическая установка организации?» Стратегическая установка, или миссия организации, в сущно­сти, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конеч­ный смысл деятельности организации. Она обычно довольно ши­рока по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосроч­ных перспектив организации.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отче­тах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяе­мую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ре­сурсов;

- создать или изменить климат, или культуру организации;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации (41, с.305-306).

Содержание стратегической установки. Какого-либо опреде­ленного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержа­ние, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Одна­ко для решения этой задачи существуют все-таки некоторые об­щие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложен­ная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предме­том внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу (43, с.120-122).

После определения установки необходимо перейти к формулированию целей и определении задач организации.

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста и т.д. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

В качестве целей организации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

- представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

- расширить географию продаж;

- получить более высокую прибыль и т.д.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема сбыта товаров или услуг может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 1 (6, с.36).

Рассмотрим природу стратегических решений.

Принятие решений в музеях характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две клю­чевых стадии в процессе принятия решений в музее:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самого музейного учреждения с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

 

Рис. 1.  Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированны­ми и незапрограммированными решениями. Запрограммирован­ные решения характеризуются следующим:

- повторяются и четко определены;

- в музее уже имеются процедуры работы с данной про­блемой;

- имеется полная информация по текущим показателям;

- проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

- альтернативы легко определяются и имеется большая веро­ятность успеха (3, с.39).

В музейном учреждении, как и в любой другой организации, имеется очень много действий, которые определя­ются запрограммированными решениями. Например, оплата по боль­ничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммиро­ванные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

- новые, слабо определены и нет системы их решения;

- нет достаточной информации о проблеме;

- нет четких критериев эффективности решения;

- альтернативы решений не ясны;

- существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

- обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы (30, с.60-61).

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорга­низация подразделений музейного учреждения или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают весь музей или значительную его часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

- обычно не принимаются единолично одним управляющим;

- включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающе­го решения лица;

- включают большой объем информации, который не вписы­вается в границы компетентности и профессиональной подготов­ки отдельных менеджеров;

- подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций (31, с.90-91).

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должно быть похоже музейное учреждение и чем оно должно заниматься;

2) призванные оказать содействие музею в обеспечении взаимодействия с внешней средой;

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы музейного учреждения и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы музея;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что музей должен де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной                       информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению музейным учреждением; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников организации внутри музея; многие авторы (7, с.55; 11, с.103; 44, с.98) убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников организации;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая         табл. 1 систематизирует эти отличия (6, с.36).

Таблица 1

Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности организации
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. В следующем параграфе мы остановимся на основным аспектах организации планирования в музейных учреждениях.

1.2. Стратегическое планирование и слагаемые стратегического управления музейным учреждением

Одной из функций директора музея является планирование. Директор несет ответственность за рачительное использование самых разных ресурсов: коллекций, зданий, людей и денежных средств. Планирование работы - основной способ определить, как именно они будут использоваться.

Корпоративный план (или «стратегический план») отражает наиболее общий уровень планирова­ния; его задача - скоординировать все аспекты деятельности музея и сфокусировать их в направлении, заданном целями, которые долж­ны быть достигнуты за данный период (28, с.55). Миссия, полномочия, акту­альные цели и задачи музея определяются именно в корпоративном плане, там же они конкретизируются и дета­лизируются для каждого подразделения музея. Корпоративный план включает и финансовый план, бюджет и, при необходимости, план привлечения средств для осуществления целей и задач, поставленных на период планирования. План должен показывать, удалось ли достичь цели и решить задачи, ставившиеся на предыдущем этапе. Корпоратив­ный план, имея большое значение для внутреннего управления учреж­дением, нередко приходится использовать в качестве приложения к за­явкам на гранты или дополнительное финансирование.

Поскольку долгосрочное планирование - общая функция совета попечителей (если таковые имеются) и управленческого персонала, корпоративные планы, как правило, готовятся специальным комитетом во главе с директором. В состав комитета входят представители управленческого корпуса и по­печителей, к его работе нередко привлекаются консультанты. Важно, чтобы в процессе подготовки общего плана были проведены консуль­тации со всеми людьми, которым предстоит участвовать в его выпол­нении. В этом случае окончательный проект плана будет общим еще и в том смысле, что в нем приняты во внимание заботы и идеи будущих исполнителей, так что он станет для каждого его собственным пла­ном. Понятно, что не все идеи и предложения будут включены в ито­говый документ, но в процессе планирования всем должно стать ясно, почему те или иные цели и задачи являются приоритетными, и дирек­тору надо быть готовым к разъяснению такого рода вопросов и откро­венному их обсуждению с сотрудниками, волонтерами и попечителя­ми. Корпоративные планы, навязываемые для исполнения извне или свыше, без таких обсуждений часто встречают сопротивление или про­сто не выполняются, а если долгосрочные стратегические планы выра­батываются путем согласования, можно рассчитывать на искреннее сотрудничество всех участников.

Корпоративный план может включать показатели качества деятельности (ПКД). Такими показателями могут быть статистические, сравнительные, затратные или какие-то иные характеристики продви­жения музея в целом или его отдельных работников к осуществлению целей и задач, установленных корпоративным планом. ПКД дают воз­можность объективно и количественно оценить выполнение определен­ных аспектов программы деятельности, тем самым помогая оценить ее выполнение в целом. Простейшие примеры ПКД - затраты на одно­го посетителя или доход от одного посетителя, но можно себе предста­вить и гораздо более изощренные. Ими, однако, следует пользоваться с осторожностью, так как обычно они не учитывают впечатления по­сетителя (25, с.8-9).

Стратегический план предусматривает и тип плана, и процесс созда­ния такого плана. Разработка стратегического плана предполагает оп­ределение наилучшего будущего для организации на основе изучения ее положения в меняющейся окружающей среде с помощью специ­альных исследований и консультаций, как внешних, так и внутрен­них. Внешние консультации (беседы с деятелями культуры, ведущими представителями политических и деловых кругов и другими членами об­щества, рабочие совещания с людьми, поддерживающими музей или пользующимися его услугами, - спонсорами, представителями фондов, педагогами, постоянными посетителями музея, а также с представите­лями тех групп населения, которые не ходят в музей) помогают плани­ровщикам понять общественную роль музея: насколько хорошо он служит сообществу, какие имеются упущения и как они могут быть исправлены. Внутренние консультации - это беседы и рабочие совещания с сотрудниками, добровольными помощниками, членами организаций содействия музею и попечителями; они помогают оценить сильные и слабые стороны музея в связи с его миссией, предвидеть его возможности и поджидающие опасности. Так называемые погруже­ния представляют собой продолжительные встречи членов правления и руководителей музея, которые собираются вместе на один или не­сколько дней, чтобы:

-  тщательно обсудить направления долгосрочного планирования и его ключевые проблемы как внутри учреждения, так и в целом в ок­ружающей его среде;

- проанализировать формулировку миссии музея и при необходи­мости пересмотреть ее;

- наметить сравнительно небольшое число стратегических направ­лений (обычно не более трех-пяти), которые затем будут выражены на языке целей учреждения (28, с.56; 29, с.15-16).

Определение конкретных задач каждого подразделе­ния или отдела, а также составление бюджета и графика выполнения ра­бот - функции управленческого корпуса и персонала. Стратегический план утверждается правлением. Его выполнение является делом всей ор­ганизации, а результаты работы должны оцениваться ежегодно, чтобы обеспечить либо последовательное движение к ранее поставленной це­ли, либо своевременное изменение плана.

Стратегический план обычно составляется на три-пять лет и, ес­ли предполагаются какие-то капитальные преобразования, служит «запалом» для других видов планирования, в частности генерального плана.

Генеральный план рассчитан на более длительный срок (10-20 лет) и более подробен, чем стратегический, он обычно посвящен развитию необходимых музею ресурсов (помещений, оборудования, персонала и финансов), описывает требования к ним и пути выполнения этих требований. Генеральный план обязательно включает в себя:

- институциональный план, увязывающий управленческую структу­ру музея и весь его институциональный контекст (правительственные, образовательные учреждения, другие музеи, частный сектор, туризм и т.д.) с миссией музея, его полномочиями и назначением;

- анализ рынка, сочетающий результаты опросов посетителей с демографическим и социографическим анализом региона (постоянно проживающее население, контингент учащихся, туристы), с целью выявления целевых аудиторий музея;

- анализ собрания, описывающий как ныне существующую ситуа­цию, так и направления развития и роста собрания музея, в том числе актуальную и желательную плотность экспозиции и хранения коллек­ций, вопросы управления фондами и заботы о них;

-  план программ, адресованных публике (ПАП), описывающий уже предпринятые или желательные виды деятельности музея в связи с потребностями выделенных целевых групп - от организации выставок и интерпретации собрания музея, образовательных и издательских про­ектов до расширения спектра услуг, связей с общественностью и таких аспектов обслуживания, как устройство санузлов, организация тор­говли и общественного питания;

-  стратегию маркетинга, направленную на расширение целевых рынков музея не только через рекламу, но и посредством такого обслуживания клиентов, которое соответствовало бы целям музея и побуждало посетителей снова прийти туда;

- план работы с персоналом, определяющий, в частности, требова­ния к численности и квалификации сотрудников, выполнение которых позволит обеспечить желательный уровень ПАП при имеющихся фон­довых ресурсах;

- план размещения, определяющий помещения и оборудование, отводимые для хранения и показа коллекций, места для работы с посетителями, расположение необходимых удобств и вспомогательных служб, а также рабочих мест сотрудников;

- прогноз расходов на капитальное строительство, определяющий необходимые средства для модернизации старых помещений или построй­ки новых, для их оборудования, для организации запланированных выставок;

- план посещаемости, доходов и расходов, определяющий все источники доходов и виды расходов и позволяющий обосновать запросы на субсидии или обращение к иным формам привлечения средств;

-  стратегию финансирования, обеспечивающую поступление средств, необходимых на капитальные и текущие расходы, из государ­ственных, частных и собственных источников;

- график выполнения работ, расписывающий во времени переход му­зея от его нынешнего состояния к тому, которое определено генераль­ным планом (30, с.67-68).

Взаимосвязанность представленных частных планов ясно показыва­ет преимущества составления генерального плана. И даже если не предполагаются никакие глобальные перемены, все же полезно разработать хо­тя бы некоторые из этих частных планов, например стратегию развития коллекций или институциональный план, для тех направлений деятель­ности, которые представляются недостаточно подготовленными к осуще­ствлению миссии музея и его целей и нуждаются в совершенствовании.

При подготовке к созданию нового музея, переезду в новое здание или расширению площадей генеральный план по существу совпадает с технико-экономическим обоснованием, за исключением того, что по­следнее должно завершаться заключением о выполнимости проекта. Это утверждение обосновывается рядом допущений о специфике и разме­рах предполагаемого учреждения, его местоположении, маркетинге, управлении, свободе от долгов и т.д. Выполнимость музейного проек­та - не то же самое, что выполнимость проекта в сфере частного биз­неса, где критерием является прибыль; для государственных музеев она, как правило, обусловлена объемом необходимых годовых субси­дий, грантов или иных форм финансирования (сверх объема самосто­ятельно получаемых доходов) и зависит от вероятности получения та­кой ежегодной финансовой поддержки.

Планы, необходимые для управления определенными видами деятельности, - планы выставок, образовательной деятельности или маркетинга разрабатываются отдельно.

А.Б. Идрисов и С.В. Картышев (23, с.208-209) приводят следую­щие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

1) динамичный характер внешнего окружения быстро обесце­нивает планы многих организаций, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;

2) информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;

3) лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе­ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно;

4) систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей;

5) там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры;

6) проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных музеях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда музейные учреждения определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов.

Рассмотрим стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обыч­но от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратеги­ческое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля­ются в большей степени внутренними процессами, которые обес­печивают информацией стратегическое планирование (35, с.30-32).

Надо отметить, что существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии (2, с.178; 38, с.65).

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение музея с помощью, во-первых, определения из­менений, которые возникали в экономическом окружении орга­низации, и выявления их воздействия на музейное учреждение на  его деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов орга­низации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и опреде­ление их специфического влияния на стратегический выбор (26, с.55).

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического пла­нирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отноше­ния внутри музейного учреждения. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и харак­тер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе организации. Точка зре­ния таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых уп­равлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики (27, с.93). Процесс стратегического управления представлен на  рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                      

	Приведение в соответствие стратегии, структуры, культуры и методов управления организацией

 

 

 

 

 

Рис. 2. Процесс стратегического управления

 

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является иссле­дование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует музей. В целом можно сказать, что музейное учреждение существует на фоне слож­ной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанны­ми средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация (17, с.18; 36, с.112). Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует музей, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, со­циальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и яс­ных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствую­щим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процес­се исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- является ли покупатель конечным пользователем услуг музея?

- какова ценовая чувствительность различных видов услуг музея?

- насколько стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли?

- каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.? (37, с.179-180).

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

- находится ли деятельность в состоянии расширения, сокра­щения или спада?

- легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

- каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение органи­зации:

- каков уровень конкуренции в отрасли?

- каковы масштабы конкуренции?

- как быстро в настоящее время растут другие музеем и/или учреждения культуры?

- какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

- в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

- какие действия государства повлияли на музей в прошлом?

- в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения                          и т.п.? (18, с.44-46; 37, с.180-182).

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику дей­ствия музея, вопросы дадут общее представление о внешней об­становке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для музейного учреждения. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (45, с.65-66) указывают, что внеш­няя среда с точки зрения перспективы стратегического управле­ния представляет две основных проблемы. Первая - формирова­ние аналитически обоснованной точки зрения на общее или ос­новное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распо­ряжении организации по функциональным направлениям ее дея­тельности (например, разработка услуг, сбыт, исследования и разра­ботки, кадры, финансы и т.п.).

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратеги­ческого планирования (9, с.50).

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происхо­дить стратегические изменения.

Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

а. Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов, так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые вариан­ты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­ке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз­личные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе­чить достижение целей организации. Оптимальный вариант стра­тегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильны­ми и слабыми сторонами организации, возможностями и угроза­ми внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преиму­ществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для всех участников организации?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери­ям и которым собирается следовать руководство (41, с.112). Он может представ­лять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариан­тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некото­рый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассо­циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и не всегда является рациональным, так как топ-менед­жеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие реше­ний, например, какой вид технологии применять в разработке услуг, какова численность персонала, необходимой при осу­ществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают рабо­ту в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увели­чиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооруже­ний, механизмов и оборудования.

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализа­ции, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом (21, с.89-90).

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Реализация стратегии.

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполне­нием стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в органи­зационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эф­фективной реакции на изменения в окружении надо систематичес­ки отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

 

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация долж­на иметь определенную структуру, обеспечивающую максималь­ные возможности для ее реализации. Выработка структуры вклю­чает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное приня­тие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важней­шими результатами подобных конфликтов являются борьба и со­здание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между раз­личными подразделениями. Музей должен решить, как луч­ше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей струк­туры, культуры и рычагов управления организации. Различные стра­тегии и варианты обстановки могут требовать от организации раз­личных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ре­сурсам и различным функциональным областям (34, с.112-113).

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие из­менения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим сле­дующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

- возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

- недостаток или отсутствие определенных навыков и потреб­ность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль ра­боты и приобретать новые навыки;

- системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходя­щим изменениям, поэтому группа высшего руководства организа­ции не будет в полной мере владеть ситуацией;

- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответствен­ность за принятие рискованных решений на себя;

- управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратеги­ческим целям (27, с.58-59).

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важ­ным условием при этом является выбор соответствующих крите­риев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осу­ществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, что­бы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты приме­нения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Подводя итог первой главы необходимо заметить следующее:

1. Важное место в стратегическом менеджменте отводится выде­лению и анализу стратегической установки музея, или его миссии, определяющей смысл организационной деятель­ности музейного учреждения. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: потребители музейных услуги; сами услуги; рынки; технология; забота о выжива­нии, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

2. Производными от миссии являются цели и задачи музея. На основании определенных целей и задач формулиру­ются стратегические решения, которые отражают точку зре­ния руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвы­чайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению музеем. Они должны учитывать ожидания людей в музейном учреждении и вне ее.

3. Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение.

4. Стратегическое управление осуществляется на трех уров­нях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, глав­ных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии музея решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

5. Стратегическое управление складывается из стратегичес­кого анализа, стратегического выбора и стратегической реали­зации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий; внеш­ней обстановки; внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов: выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения и планов по реализации стратегии.

В следующей главе нами будет рассмотрена практическая сторона стратегического планирования одного из музейных учреждений г.Кемерова – музея-заповедника «Томская писаница». Мы планируем проанализировать опыт его работы по составлению стратегических планов и наметить основные пути развития стратегического планирования.

Глава 2 Основные направления развития стратегического планирования на примере музея-заповедника «Томская писаница»

2.1. Анализ использования функции стратегического планирования в музее (социологический аспект)

Государственный музей-заповедник «Томская писаница» учрежден Постановлением Совмина Российской Федерации от 12.02.1988г. №51 от 16.02.88г.

Организация является юридическим лицом, находящимся в ведении вышестоящего ведомства и функционирующим в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом (Приложение 1). Структура музея-заповедника представлена в Приложении 2.

В ходе нашего исследования мы обратились к мнению компетентных специалистов музея-заповедника «Томская писаница» по проблеме стратегического планирования музеев. Опрос был проведен на основе предварительно разработанной анкеты (Приложение 3). В ходе исследования  нами было опрошено 15 человек, что составляет 100%, работающих в данном музее.

Вся опрашиваемая группа рассматривалась нами в качестве экспертов. Социально-профессиональные и социально-демографические харак-теристики группы представлены в табл. 2, исходя из данных которой следует,

что преобладающее большинство специалистов имеют высшее образование – 56,5% от числа всех опрошенных респондентов. Неполное высшее образование имеют 4,3% опрошенных; среднетехническое – 4,3%. В силу этого мы можем констатировать, что уровень образования работников музеев довольно высок. Это в свою очередь свидетельствует о компетентности наших респондентов. К тому же 8,6% из опрошенных нами имеют научные степени, что тоже играет немаловажную роль.

                                                                                                   

   Таблица 2

      Социально-профессиональные и социально-демографические

              характеристики экспертов музейной деятельности

Характеристики экспертов	Всего (чел.)	Уд. вес (%)
Всего, в том числе: 1. Образование: - высшее - неполное высшее - сред. техническое	15 13 1 1	65,2 56,5 4,3 4,3
2. Должностные группы: - руководящий персонал - науч. сотрудники - специалисты	3 9 3	13,0 39,2 13,0
3. Стаж: - до 3-х лет - 3-5 лет - 5-10 лет - свыше 10 лет	4 3 2 6	17,3 13,0 8,6 26,0
4. Научная степень	2	8,6

Трудовые ресурсы культурной отрасли всегда отличались высоким уровнем профессиональной квалификации. Каждый третий работник в сфере культуры, по мнению Е.Н.Вороновой (10, с.55), имеет высшее образование. В нашем случае из 15 экспертов 13 человек с высшим образованием. Однако работники музея могут быть специалистами непосредственно в своем деле и не иметь  знаний и опыта  работы  в  составлении стратегических планов.   Это связано   с  тем, что работа в музеях (по мнению компетентных специалистов в области музейного дела) не является перспективной и в музейных учреждениях работают люди «старой закалки», которые, естественно, получали другое образование и их менталитет не всегда приходит в согласие с современной действительностью. Однако, исходя из полученных данных, мы видим, что в музее-заповеднике работает много молодых специалистов. Сотрудничество молодых специалистов с теми, кто уже имеет опыт работы, благоприятно сказывается на развитии музейных учреждений. Новые идеи одних и богатый опыт других специалистов помогают «увидеть свет» новым проектам, которые способны принести музеям прибыль.

К сожалению, приходится констатировать, что работники музеев, занимающиеся стратегией развития музея-заповедника или имеющие к ней какое-либо отношение, не имеют специального образования. Сегодня почти каждый работник музея, так или иначе, связан с планированием его деятельности. Этот факт объясняет разнообразие должностей, которые занимают наши респонденты. Так, нами были опрошены специалисты, которые представлены следующими группами:

руководящий персонал . . . . . . . . . . . . . . .13,0%;

научные сотрудники . . . . . . . . . . . . . . . . .39,2%;

специалисты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13,0%.

Исходной позицией экспертной оценки ситуации в музеях мы взяли видение экспертами степени важности использования стратегического планирования в деятельности музеев. Обработав, полученные в ходе ответов респондентов на первый вопрос, данные, мы составили табл. 3.

Таблица 3

Оценка респондентами  степени важности применения стратегического планирования в деятельности музея

Баллы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Результаты ответов: - кол-во, чел. - уд. вес., %	- -	- -	- -	- -	2 13,3	2 13,3	4 26,6	2 13,3	1 6,9	4 26,6

Таким образом, данные, представленные в табл. 3 свидетельствуют о том, что все респонденты отводят стратегическому планированию достаточно важное место в деятельности музея. Чтобы лучше систематизировать полученные данные, разделим их на две части:

- средняя степень важности (от 5 до 7 баллов);

- высокая степень важности (от 8 до 10 баллов).

Представим данные в виде диаграммы (рис. 3).

Рис. 3 Степень важности использования стратегического планирования

Как показывают данные рис. 3, чуть больше половины респондентов (53,2%) отдают стратегическому планированию высокую степень важности и видят в нем необходимость для успешного развития музея. С небольшим отрывом от них находятся те, кто поставил среднее значение на шкале важности стратегического планирования. Поскольку разрыв между первой и второй группой невелик, можно считать, что абсолютное большинство опрошенных нами экспертов видят важность стратегического планирования для успешного функционирования музея-заповедника.

На второй вопрос анкеты «В чем, по Вашему мнению, заключается главная стратегия Вашего музея?» мы получили следующие данные (рис. 4).

          Рис. 4 Видение респондентами главной стратегии музея-заповедника

Исходя из данных, представленных на рис. 4 следует, что большинство респондентов считают главной стратегией музей обеспечение сохранности коллекций. Так ответили 7 человек (или 46,8%). Это вполне объяснимо, потому что, изначально, главной целью создания любого музея является систематизация и сохранности уникальных памятников нашего прошлого. Для музея-заповедника «Томская писаница» этот вопрос является особенно актуальным и связан он, прежде всего, с тем, что уникальные памятники находятся под открытым небом и помимо воздействия на  них человеческого фактора, страдают от природных явлений.

На втором месте, по результатам опроса, в качестве стратегии музея оказалось  расширение рынка сбыта музейных услуг (26,6%). Естественно, музей, функционирующий в условиях рынка, должен заботиться  о привлечение как можно больше числа посетителей. Результатом этого процесса является получение прибыли, которая нужна музею, в том числе, и для обеспечения сохранности коллекций.

По 13,3% респондентов видят стратегию музея в разработке новых услуг и интегрированности в мировое музейное сообщество.  Разработка новых услуг также, как и расширение рынка сбыта, направлена  на увеличение притока посетителей. Чем больший ассортимент товаров и услуг (в качестве товаров музей может предлагать сувениры, книги, аудио- и видеокассеты, рассказывающие о деятельности музея, а также буклеты, календари, ручки и т.д.) музей может предложить своим посетителям, тем больший интерес он вызывает. А если этот музей имеет еще и мировые контакты, тогда, на наш взгляд, поток интереса к нему будет неиссякаем.

Следующий вопрос, который  мы задали нашим респондентам, был такой: «Скажите, пожалуйста, как часто в рамках своей работы Вы занимаетесь планированием?»

Обработав результаты ответов на данный вопрос, мы получили следующее (рис. 5).

Как свидетельствуют данные, представленные на рис. 5, большинство опрошенных (хотя и с небольшим отрывом от остальных) – 40,0% - ответили, что довольно часто  занимаются планированием. В основном в числе эти респондентов работники отдела массовой работы, которые занимаются планированием праздничных мероприятий, проводимых музеем-заповедником «Томская писаница» и пользующихся популярностью и его постоянных посетителей.

Подобный план работы музея-заповедника представлен в           Приложении 4, из которого следует  планирование, проводится по следующим составляющим:

- название праздничного мероприятия;

- дата проведения;

- количество человек, принимаемых участие в организации праздника;

- примерное число посетителей;

- бюджет праздника.

В разговоре с опрашиваемыми экспертами также выяснилось, что около двух-трех лет назад в музее, как пережиток советского периода, сохранялось обязательное планирование деятельности каждого отдела. Затем необходимо было составлять отчеты о выполнении запланированной работы. Однако, за неэффективностью (планы и отчеты повторялись год от года независимо от своего выполнения) такого вида планирование изжило себя и сегодня не применяется.

Остальные ответы распределись так: 33,3% - лишь иногда занимаются планированием, а 20,0% - вообще не планируют свою деятельность. К последним, в основном, относятся работники отдела фондов,  этнографии и отдела природы.

Далее нам было интересно узнать какого рода планы, составляют наши респонденты? На данный вопрос было предложено три варианта ответов:

- стратегические;

- среднесрочные (на 1-3 года);

- краткосрочные (на ближайший год).

Обработав, полученные на данный вопрос, ответы мы систематизировали их и представили на рис. 5.

Рис. 5 Виды планирования, осуществляемые работниками музея-заповедника «Томская писаница»

Исходя из данных рис. 5 следует, что в музее-заповеднике «Томская писаница» вообще не применяется стратегическое планирование. Даже руководство музея не составляет стратегических планов, объясняя это нестабильной экономической обстановкой, характерной для нашей страны последнее десятилетие.

Преобладающее большинство опрошенных (86,7%), если и составляют, то только краткосрочные планы. Как было сказано выше, планируется в основном работа массового отдела.

Всего 13,3% составляют среднесрочные планы, рассчитанные на                      1-3 года. Это также работники массового отдела, которые после нахождения необходимой информации о мероприятиях-новинках или новой информации об уже проводимых мероприятиях, составляют среднесрочные планы.

Последний вопрос нашей анкеты касался видения респондентами причин, от которых зависит успешность выполнения планов музея. Полученные результаты систематизированы и представлены на рис. 6.

Рис. 6 Видение респондентами причин успешности выполнения планов музея

Как свидетельствуют данные рис. 6, на вопрос «Отчего в большей степени зависит успешность выполнения планов музея?» большинство респондентов (40,1%) отвечают – от экономической              и политической обстановки в стране. Эта группа опрошенных полагает, что нестабильность российской экономики, темпы инфляции сильно влияют на платежеспособность потребителей музейных услуг.

Равное количество респондентов (по 26,6%) основной причиной, влияющей на успешность выполнения планов, назвали работу руководства музея и ситуацию на рынке музейных услуг. Только 6,7% убеждены, что эффективность выполнения планов напрямую зависит от работы сотрудников музея.

Проанализировав полученные данные в ходе нашего исследования, мы вправе заключить следующее:

1. Большинство сотрудников музея-заповедника реально оценивают сегодняшнее положение музейных учреждений и понимают, что на современном этапе их развития стратегическое планирование – является важнейшей функцией управления музейным учреждением.

2. Главной стратегией развития музея наши эксперты видят обеспечение более эффективной сохранности коллекций. Также благосклонно относятся к расширению сбыта музейных услуг.

3. Меньшая часть сотрудников музея-заповедника использует в своей деятельности планирование, а если и используют, то, в основном, это проявляется в составлении краткосрочных планов. При этом, как правило, планируется деятельность по проведению массовых мероприятий.

4. Степень успешности выполнения планов, по мнению большинства опрошенных экспертов, зависит от экономической и политической обстановке в стране (уровня инфляции, уровня жизни населения и т.д.). В меньшей степени эффективность реализации планов зависит от работы самих сотрудников.

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы планирования

Проведенное исследование показало, что стратегический план является самым мощным орудием бое­вого арсенала музея. Он представляет собой:

- общую концепцию развития музея и стратегию до­стижения поставленных целей;

- план действий на конкретный период времени в будущем;

- документ, отвечающий практическим запросам и получивший полное одобрение со стороны сотрудников музея и других важных его партнеров.

В тоже время анкетирование сотрудников музея-заповедника «Томская писаница» показало, что в данном музее стратегическое планирование отсутствует. В этой связи считаем целесообразным предложить систему стратегического планирования с целью ее практического внедрения в менеджмент музея-заповедника «Томская писаница».

Прежде чем приступить к составлению стратегических (перспективных) планов, руководствую музея-заповедника необходимо наметить, стоящие перед ним на сегодняшний день проблемы. Например, это могут быть следующие:

- как наиболее эффективно распорядиться имеющимися ресурсами;

- как повысить посещаемость музея;

- как обеспечить более эффективную сохранность коллекций.

В процессе стратегического планирования руководтву необходимо будет пройти следующие основные стадии:

1.  Стадия предпланирования проекта, на которой администрация музея стремится заручиться поддержкой и энтузиазмом, а также наметить некоторые общие моменты, касающиеся его воплощения.

2.  Стадия планирования, на которой выявляются наиболее эффективные пути достижения поставленных целей и непосредственно разрабатываем сам план.

3. Стадия воплощения проекта, на которой активно задейству­ются выявленные ресурсы для достижения намеченных целей.

4.   Стадия анализа и оценки,  на которой администрация музея отслеживает результаты с тем, чтобы выявить, в частности, неожиданные для нас последст­вия, на которые необходимо обратить внимание и которые могут нести в себе важные уроки.

5.   Стадия обновления и пересмотра, анализ и оценка приобрета­ют большую значимость, если существует возможность периодически вно­сить в план коррективы или тиражировать проект.

При составлении музейных планов необходимо придерживаться общей процедуры. Процесс создания стратегического плана будет подробно описан ниже, однако ту же самую процедуру можно применить и, например, при планиро­вании кампании по привлечению внебюджетных средств финансирова­ния, капитальных проектов (к примеру, создания постоянной/временной экспозиции или переоборудования/ремонта музейного здания), а также в маркетинге. Результатом каждого из приведенных выше проектов станут: план по развитию; план проекта (дизайн или программа) или маркетинго­вый план.

Общие принципы планирования можно также применить в таких традиционных сферах работы музея, как управление коллекцией (план по комплектованию, план по консервации) и исследовательская деятельность (к примеру, план по археологическим раскопкам).

Во всех вышеприведенных примерах присутствует стремление - как в самом процессе планирования, так и в структуре и содержании самого плана - наи­более полно учесть три ключевых момента:

1.   Выявить музейную аудиторию. Иметь четкое представление о том, в расчете на кого создается план и проводится работу.

2.  Достигнуть полного и ясного понимания того, к чему стремится музей, что обычно выражается в форме иерархии целей или задач - как более общего, концептуального плана (миссия или основная цель, цели), так и конкретно-практического (задачи).

3.  Проанализировать факторы, ограничивающие воплощение проекта. Обычно это подразумевает выявление имеющихся в распоряжении музея ресур­сов: какие и сколько - финансирование, люди (необходимые знания и умения), оборудование и материалы.

Тем не менее, необходимо также учитывать и временные рамки, и, как правило, разрабатывается календарный план, который помогает координировать различные ресурсы и мероприятия, а также наладить эффектив­ную работу команды.

Все это необходимо для того, чтобы процесс планирования прошел гладко и чтобы результатом его стал финальный документ, четко описывающий наиболее оптимальные пути достижения поставленных целей.

Теперь, перейдем к нашим рекомендациям, касающимся создания перспективного плана.

Как уже упоминалось ранее, в процессе разработки перспективного плана определяется общая концепция развития музея, с тем, чтобы можно было четко сформулировать желаемые цели и наметить пути их достижения.

В то же время, хорошо продуманный план:

- создает мотивацию для сотрудников и разъясняет их роль и мес­то в процессе достижения поставленных целей и задач;

- содействует более эффективному использованию ресурсов, интегрируя различные аспекты деятельности музея в единую систему управления;

- служит убедительным аргументом в пользу важности  выбранной концепции.

Как правило, с точки зрения бизнеса, специфика музеев состоит в том, что львиная доля бюджета уходит на выплату заработной платы сотрудни­кам и на эксплуатацию и поддержание капитальных фондов (в основном коллекции).

В реальной жизни свобода и гибкость музеев в том, что касается введения изменений, сильно ограничена, и протекают эти изменения, как пра­вило, медленно.

Тем не менее, важно иметь план, который поможет упорядочить  деятельность музейного учреждения. Более того, сам факт разработки перспективного пла­на заставляет более пристально взглянуть на сложившуюся в музее ситуацию и сделать выбор, выявив наиболее важные приоритеты с точ­ки зрения распределения финансирования и расстановки сотрудников.

Таким образом, перспективный план это не то, чего музеи, испытывающие недостаток финансирования, должны избегать, ища себе оправда­ния в его несвоевременности.

Такой план нужен всем музеям без исключения, хотя, возможно, наибольшую актуальность он приобретает, когда в распоряжении му­зея имеются необходимые ресурсы, поскольку именно в такой ситуаций наиболее высока вероятность введения изменений и совершения серьезных ошибок.

Исходя из наших рекомендации, результатом перспективного планирования должен стать хорошо продуманный и четко сформулированный документ. Очень важно, чтобы в процессе его создания приняли участие сотрудники музея и целый ряд других заинтересованных групп и лиц: необходимо выслушать их и обсу­дить их соображения и пожелания, даже если не все они войдут в оконча­тельный вариант плана.

Коллектив сотрудников музея является одной из наиболее важных ауди­торий, для которых предназначен перспективный план. Их широкое учас­тие в его создании будет залогом высокого качества идей, положенных в ос­нову финального документа.

Непосредственный вклад сотрудников музея станет гарантией их преданности в деле воплощения проекта и текущей работы музея в целом. Ознакомление их с окончательным вариантом плана позволит обеспечить единодушное стремление всей организации добиться осуществления поставленных задач.

Сотрудники музея являются составной частью более широкой группы, которую принято называть кругом заинтересованных лиц - людей или организаций, имеющих законный интерес к музею - его политике и стилю работы.

Наряду со штатом сотрудников они могут включать большинство или все из приведенных ниже категорий:

-  правительство (местные власти или национальное правительство, которое зачастую является основным источником финансирования и определяет общую политику музея);

- вышестоящие руководящие органы (управляющий или попечительский совет);

- налогоплательщики (для музеев частично или целиком финансируемых из госбюджета);

-  посетители (которые, часто являясь непосредственными налогоплательщиками, платят входную плату);

-  ученые-исследователи;

-  спонсоры;

-  друзья музея (т. е. группы поддержки).

По нашему мнению, руководству музея необходимо иметь представление о том, кто входит в круг заинте­ресованных лиц, поскольку в тяжелые времена именно они и окажут ему поддержку.

Однако директора музейных учреждений также должны стремиться понять эти разные группы, по­скольку они представляют собой аудитории, на которые рассчитан план музея, и каждая из них будет предъявлять к музею различные требования, судить об эффективности его работы на основании различных критериев, а также использовать свои рычаги давления, стремясь получить от музея то, чего они хотят.

«Успешные музеи это те, которым удается учесть и сочетать эти разнонаправленные интересы, а не идти у них на поводу, разрываясь в разные стороны. Это является убедительным аргументом в пользу привлечения широкого круга заинтересованных лиц к участию в перспективном пла­нировании», - утверждает Р. Майлз (30, с.62).

Основная мысль заключается в следующем: чем больше заинтересованных лиц музей сумеет привлечь к участию в перспективном планирова­нии и убедить оказать ему поддержку в достижении поставленных задач, тем лучше.

В контексте перспективного планирования двумя самыми важными группами из числа заинтересованных лиц, на наш взгляд, должны стать:

1.   Коллектив сотрудников музея, где все разделяют принятую концепцию дальнейшего развития музея и сообща стремятся к достижению поставленных целей.

2.   Коммерческие спонсоры, которые на основании  плана музея предоставляют ему финансовую помощь, за которую наряду с нами борются и другие конкуренты - музеи или организации.

Следуя нашим рекомендациям, стратегический план музея-заповедника должен пройти в своем развитии ряд определенных стадий:

1. Формулировка или переосмысливание  в свете текущей ситуации  предназначения музея (формулировка миссии).

2.   Анализ настоящего положения дел, уделяя особое внимание выявлению наших сильных и слабых сторон (внутренние факторы), а так­же анализ открывающихся возможностей и существующих опасностей (внешние факторы).

3.   Определение общих направлений развития.

4.   Разработка стратегии, отвечающей поставленным целям.

5.   Обеспечение финансовой базы (бюджет).

6. Разработка механизма мониторинга и оценки эффективности работы.

Перспективное планирование - это нелинейный процесс, берущий свое начало на стадии 1 и постепенно проходящий через все последую­щие вплоть до стадии 6, когда остается лишь предать планы бумаге. Это процесс циклический, подразумевающий постоянную корректи­ровку уже написанного в свете накопленного опыта до тех пор, пока все составные части плана не будут сведены в единое гармоничное целое.

Таким образом, может возникнуть необходимость вернуться к изначально сформулированной миссии музея-заповедника и пересмотреть ее с точки зрения более конкретных задач, или же пересмотреть цели и задачи после того, как была произведена оценка финансовых ресурсов и выявлены ре­ально выполнимые виды работ.

Основным источником информации для написания стратегического плана почти все­гда являются данные о проделанной ранее работе и достигнутых успехах. Как правило, перспективный план открывается кратким обзором преды­дущего периода, а иногда подобный отчет включается в более широкий контекст истории существования музея.

Вторым по значимости источником идей, особенно если речь идет о поисках новых возможностей для выживания и развития, является мозговая атака. Это творческий процесс, в котором небольшие группы людей - в идеале от пяти до девяти человек в каждой - в сжатые сроки должны найти ответы на ряд вопросов:

- Как должна звучать формулировка миссии  музея?

-  Как может музей получить больший доход от своих посетителей?

Цель мозговой атаки заключается в том, чтобы стимулировать творческое мышление. Сам же процесс, как правило, состоит из двух частей. Сначала идеи только генерируются, независимо от того насколько сумасшедшими они могут показаться, и фиксируются без дальнейшего обсуждения или критики. Затем один из членов группы классифицирует ответы с тем, чтобы при­дать результатам атаки некую структуру, и только тогда, на второй фазе, дается оценка индивидуальным предложениям.

Мозговая атака имеет два основных преимущества: она сжата во времени (сессия обычно длится не более 20-30 минут) и предложения одного из членов группы, как правило, получают развитие у других участников.

Подобный метод позволяет более активно вовлекать сотрудников музея в процесс перспективного планирования.

Далее необходимо сформулировать миссию. Миссия музея представляет, или, по крайней мере, должна представ­лять собой, четко сформулированную цель, которая проясняет природу и сферу деятельности музея, вводя их в определенные рамки и выявляя при­оритеты, и как таковая, является неизбежной отправной точкой при состав­лении любых перспективных планов.

В своем идеальном варианте формулировка миссии содержит краткий набор слов, доступный для понимания и запоминания всех сотрудников музея, как, например, в случае Музея Естествознания в Лондоне: «Обеспечивать сохранность и дальнейшее развитие музейных коллекций, а также посред­ством их пропаганды содействовать изучению и лучшему пониманию окружающей природы, ее рациональному использованию и наслажде­нию ее красотой».

В перспективном плане миссия является исходной точкой для всех последующих выкладок. Формулировка миссии может включать некоторые или все из нижеиз­ложенных моментов:

- для чего существует музей?

- во что он верит?

- к чему стремимся?

- какую работу проводит?

-  кто входит в круг наиболее важных для музея заинтересован­ных лиц?

Создать идеально сформулированную миссию непросто, и для этого руководству музея-заповедника, возможно, придется пройти долгий путь проб и ошибок, прежде чем удастся облечь мысли в нужные слова. Однако, однажды создав хорошо продуманную миссию, музей сможет исполь­зовать ее долгие годы. Тем не менее, нужно быть готовыми критически пересмотреть ее в ходе перспективного планирования, если возникает ощущение, что изменившиеся обстоятельства диктуют необходимость внести в нее коррективы.

На следующей стадии написания перспективного плана необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на развитие музея в будущем. При этом очень важно проявить избирательность и сконцентриро­вать внимание лишь на ключевых факторах, имеющих отношение к наиболее важным для музея проблемам.

Как правило, для того чтобы оценить положение дел в музее, прибегают к двум основным приемам - ПЭСТ и СВОД анализам, что мы и рекомендуем сделать руководству музея-заповедника «Томская писанца». В какой-то мере они пересекаются, однако полезно воспользоваться обоими видами анали­за, дабы не упустить некоторые важные внешние факторы, степень контро­ля над которыми мала, но которые, тем не менее, необходимо учитывать. И тот и другой виды анализа предоставят сотрудни­кам музея хорошую возможность внести лепту в создание перспективного плана в ходе проведения мозговой атаки.

Акроним ПЭСТ расшифровывается как Политическая, Экономическая, Социальная и Технологическая среда, и целью данного анализа является оценка возможностей музея для дальнейшего развития в контексте изменений внешней по отношению к нему ситуации.

Задача заключается в том, чтобы заблаговременно выявить открывающиеся в будущем возможности и предстоящие трудности, и на их основе составить перспективный план таким образом, чтобы максимально эф­фективно использовать все шансы на выживание и процветание музея в стремительно меняющемся мире.

Основная трудность здесь состоит в том, чтобы найти творческий подход к решению стоящих перед музеем-заповедником проблем и использованию открывающихся возможностей, поскольку в ПЭСТ анализе в основном рассматриваются факторы, находящиеся вне нашего контроля.

Рассмотрим некоторые факторы, учитываемые в ПЭСТ анализе и рекомендуемые нами для использования в работе музея-заповедника «Томская писаница»:

1. Политическая среда.

- возможные изменения в правительстве или проводимой политике;

- изменения в существующем законодательстве;

- введение новой организационной структуры для музеев.

2. Экономическая среда.

Изменения в местной или национальной экономике, оказывающие воздействие на:

- количество или категории потенциальных посетителей;

- уровень дохода потенциального посетителя;

- создание музейных партнерств с целью повысить отдачу от посещения музея, а также качество предоставляемых услуг.

3. Социальная среда.

- демографические изменения, оказывающие влияние на аудиторию музея (например, старение населения);

- ужесточение конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя (т.н., появление новых видов развлечений и досуга);

- новые возможности рынка, - рост туризма, обмен выставками;

- возрастание роли музеев в решении социальных проблем.

4. Технологическая среда.

- рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования  стандартов  подачи  музейных коллекций  и средств коммуникации;

- широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющий постоянный круглосуточный доступ к информации.

В ходе СВОД анализа руководству музея-заповедника «Томская писаница» следует рассматривать Слабые стороны, Возможности, Опасности и Достоинства, фиксировать результаты в виде таблицы и помещая в левой ее части внутренние факторы (слабые стороны и достоинства), а в правой - внешние (возможности и опасности), которые плохо поддают­ся контролю.

Этот простой прием позволяет наглядно убедиться в том, соответствуют ли достоинства музея его возможностям, и проверить, не несут ли угрозу слабые стороны и опасности.

Факторы, рекомендуемые нами для рассмотрения в ходе СВОД анализа представлены в табл. 3.

Таблица 3

Факторы, рассматриваемые в ходе СВОД анализа

Слабые стороны и достоинства (внутренние факторы)	Возможности и опасности (внешние факторы)
Число посетителей	Политические факторы
Финансирование	Экономические факторы
Коллекции	Социальные факторы
Выставочная деятельность	Технологические факторы
Обслуживание посетителя
Генерирование дохода

Однако результатом тщательно проведенного СВОД анализа является не только таблица - он должен заставить задуматься о том, насколько эффективной была работа музея в прошлом, наметить основные приоритеты на будущее, а также оценить положение дел в музее в более широком контексте ПЭСТ анализа. Таким образом, прежде чем приступить к следующей стадии планирования, необходимо выявить существующие проблемы и наметить пути их решения.

Далее необходимо перейти к формулировке целей, где дается краткое и четкое описание миссии музея, охватывающее все основные аспекты его работы. Необходимо, чтобы поставленные цели были практичными, несмотря на то, что некоторые из них не могут быть достигнуты в сжатые сро­ки, а другие, как, например, забота о сохранности коллекций, могут оказать­ся бессрочными. Цели должны быть изложены кратко, однако в рамках пись­менного плана они могут сопровождаться более пространными пояснениями.

Согласно «золотому правилу», формулируемые музеем-заповедником цели должны быть:

- актуальными - то, над чем музею действительно следует работать;

- приемлемыми - отражающими интересы широкого круга заинтересованных лиц, с тем, чтобы они стремились оказать музею поддержку;

-  реально достижимыми - осуществимыми на основании имеющих­ся человеческих, финансовых и материальных ресурсов.

Например, целями музея-заповедника «Томская писаница» могут быть:

1. Управление коллекцией.

Управлять коллекцией и обеспечивать ее сохранность в целях увеличения ее пользы и отдачи, как для настоящего, так и для будущих поколений.

2. Польза для общества.

Обеспечить максимальный доступ - физический, интеллектуальный и культурный - к музейным коллекциям, программам, экспертным знаниям и навыкам.

3. Научные исследования.

Быть мировым лидером в фундаментальных и прикладных исследованиях в области музееведения и археологии.

4. Просветительская функция.

Осуществлять обучение и подготовку в области музееведения и археологии для слушателей различного уровня подготовки, как в целях углубления знаний и навыков, так и в целях обогащения и расширения.

5. Управление ресурсами.

Обеспечить дальнейшее развитие музея путем активных и неуклонных поисков всевозможных дополнительных источников финансирования.

После того, как сформулированы цели, можно их конкретизировать, сформулиро­вав ряд задач, руководствуясь которыми можно будет приступить к практическим действиям.

Как правило, это краткосрочные задачи, для выполнения которых отводится не более 1-го года; в сущности, они содержат ряд шагов, кото­рые следует предпринять, чтобы достигнуть намеченного.

Необходимо выявить приоритеты и на их основе разработать целый ряд мероприятий и программ, которые позволили бы объединить людские и иные ресурсы в отведенный период времени.

Это подразумевает определение значимости программ по отноше­нию друг к другу в контексте миссии музея и его целей; четкое пред­ставление о затратах на осуществление каждой из них; а также выявле­ния всех имеющихся или потенциальных источников финансирования и других ресурсов.

Везде, где это возможно, мы рекомендуем сформулировать задачи музея  в виде конкретных шагов, которые позволят измерить прогресс.

Это представляется важным, если руководство музея хочет проанализировать достиг­нутое за год, особенно, если ему предстоит представить отчет о расходах финансирующим нас организациям.

Примеры конкретных шагов, намечаемых в ходе формулирования задач.

В области финансирования:

1. Определенный процент самостоятельно генерируемого дохода в совокупном доходе музея.

2.  Затраты на оплату труда сотрудников как определенный процент от совокупных затрат.

3. Доход как определенный процент от совокупных затрат.

По количественным показателям:

1. Число задокументированных музейных экспонатов.

2. Общая площадь вновь открытых, переоборудованных или обновленных постоянных экспозиций.

3.  Количество созданных временных выставок.

4.  Число посетителей.

По качественным показателям

1. Общий стандарт обслуживания посетителя (выявляемый, на основании данных анкетирования или отзывов посетителей).

2. Точность и достоверность информации, предоставляемой посетителям (на основании, например, экспертной оценки по тематике конкретных выставок и публикаций).

3. Время, затрачиваемое на обработку запросов (процент писем, ответ на которые дается сразу по получению).

4.  Качество выставочного дизайна (например, по оценкам авторитетных коллег).

По показателям эффективности

1. Минимизация используемых ресурсов «на входе» без ущерба для конечного результата (меньший штат сотрудников, более эффек­тивная их расстановка, внедрение новых технологий).

Не все конкретные шаги, на которых основываются задачи музея, представляют собой количественные показатели.

Руководству музея нужно стараться избегать ошибочного подхода, измеряя только то, что легко поддается измерению (например, число посетителей, доход от продажи входных билетов), и стремитесь охватить все ключевые аспекты работы музея.

Однако количественные результаты имеют множество важных преимуществ. Их можно легко суммировать статистически (например, средний доход на одного посетителя), и они позволяют провести полезный сравнительный анализ (например, посещаемость музея в текущем году по сравнению с предыдущим).

Примеры задач:

1.  К концу планируемого периода повысить процент самостоятельно генерируемого музеем дохода до 40%.

2.  За планируемый период сроком в четыре года создать электронную базу данных, содержащую не менее чем 70% наиболее важных экспонатов, а также представить отдельные ключевые разделы кол­лекции в сети Интернет и на CD.

3.  К концу календарного года ввести в действие вторую галерею, предназначенную для размещения временных выставок.

4. Обеспечивать полную рабочую готовность 97% экспонатов коллекции к 10.00 утра ежедневно.

Таблицы финансовых расчетов

Все финансовые расчеты и сметы по программам сводятся в таблицы.

Мы предлагаем сюда включать:

1. Краткую характеристику текущей финансовой ситуации (статистику за текущий год и - для сравнения, данные за два предыдущих года).

Необходимо определить их стоимость в денежном выражении и включить в таблицы доходов и расходов.

Таким образом, дается более полную информацию о том, насколько му­зей способен выполнить поставленные цели и задачи.

2. Финансовые расчеты и выкладки на планируемый период, напри­мер, ближайшие три года.

Подобные расчеты призваны продемонстрировать, что перспективный план музея является хорошо продуманным и реалистичным.

Необходимо также включать как данные о текущих расходах, так и о капитальных, а также о доходах, и, хотя детали таблиц будут определяться спецификой той или иной организации, они должны ясно отражать об­щую структуру затрат.

Мы рекомендуем руководству музея использовать следующие основные разделы финансового плана музея

1. Доход:

- правительственное финансирование;

- коммерческая деятельность (музейное кафе, магазин, сдача музейных помещений в аренду коммерческим компаниям, обмен выстав­ками и т.д.).

- спонсорская помощь.

2. Затраты текущие.

- эксплуатация и текущий ремонт здания;

- накладные расходы (электроэнергия, отопление, свет, местные налоги и т.д.).

- фонды, выделяемые на комплектование коллекции;

- административные расходы (включая фонд заработной платы), платы);

- маркетинг (включая фонд заработной платы);

- обслуживание посетителя (включая фонд заработной платы);

- выставочная и просветительская деятельность (включая фонд заработной платы);

- управление коллекцией (включая фонд заработной платы);

- библиотека   и   информационные   системы   (включая   фонд заработной платы).

3. Затраты капитальные.

- здания;

- оборудование.

Написав перспективный план и заручившись поддержкой и одобрением таких основных заинтересованных лиц, как финансирующие и руково­дящие органы, руководству музея необходимо перейти к стадии воплощения плана.

Теперь на первый план выходит контроль за достижениями в ходе осуществления поставленных целей и задач. Для этого необходимо:

1. Назначить сотрудников, которые будут нести ответственность за  поэтапное осуществление конкретных программ и регулярно отслеживать прогресс, анализируя просчеты и принимая необходимые меры по их устранению.

2. В исключительных обстоятельствах - например, в случае непредвиденных затруднений, препятствующих выполнению изначально поставленных задач, - пересмотреть существующий план.

Подводя итог, можно заметить следующее:

1. Написание перспективного плана может стать причиной серьезных, но в то же время продуктивных, дебатов среди сотрудников при анализе основного предназначения музея и направлений его дальнейшего разви­тия. В письменном изложении план должен быть сжатым, поскольку, чем он будет короче, тем больше шансов, что его прочтут.

2. При составлении плана необходимо руководство­ваться вышеописанными задачами, хотя в то же время, он может содер­жать не только приведенные в нашем примере разделы.

3. Каждый музей должен разработать свой собственный формат, соответст­вующий его специфическим потребностям. Только сотрудники музея могут принять решение по поводу того, какую дополнительную историческую или финансовую информацию целесообразно в него включить.

4. Информация, содержащаяся в стратегическом плане представляет интерес в основном для сотрудников музея и отвлекает их от размышлений об открывающихся в будущем возможностях.

5. Достоинствами предлагаемых перспективных планов являются гибкость и возможность внесения корректив в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Этим они отличаются от традиционных планов, кото­рым неукоснительно следуют вплоть до истечения срока, а затем весь процесс автоматически повторяют без учета происшедших изменений.

Итак, предлагаемый нами перспективный план – это рабочий документ и составляется он с целью помочь управлять изменениями как назревшим внутри самого музея, так и  навязанными извне.

Заключение

Стратегическое планирование на сегодняшнем этапе развития нашей страны является важнейшей составляющей деятельности музейных учреждений. Оно создает условие для развития музеев, позволяет им правильно ориентироваться в окружающей среде. Рыночная действительность такова, что музеям приходится постоянно анализировать рыночную ситуацию, поэтому сегодня стратегическое планирование настолько важно для них.

Мировая практика свидетельствует, что наиболее быстро к рыночным условиям адаптируются музеи, применяющие в своей деятельности основы стратегического плана. Эффективность перспективных планов подтверждена десятилетиями.

Ра­зу­ме­ет­ся, с на­сту­п­ле­ни­ем эта­па ре­форм в на­шем го­су­дар­ст­ве  измени­лись как ме­то­ды пла­ни­ро­ва­ния, так и его за­да­чи. Они при­об­ре­ли гибкость,  ко­то­рая ха­рак­те­ри­зу­ет­ся тем, что в со­вре­мен­ных ус­ло­ви­ях стратеги­че­ский план об­ла­да­ет воз­мож­ность ме­нять­ся со­глас­но из­ме­не­нию ры­ноч­ных ус­ло­вий. Однако, наши музейные учреждения не смогли еще полностью адаптироваться к этим переменам.

Проведенные нами исследования показали, что музей-заповедник «Томская писаница» не использует стратегическое планирование. Руководство музея, как и его сотрудники, в основном применяют краткосрочное и реже среднесрочное планирование. Тем не менее, исследование показало, что работники музея-заповедника осознают важность стратегического планирования для деятельности данного учреждения.

В ходе исследования нами были разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию системы планирования в музее-заповеднике «Томская писаница», которые сводились к:

1. Формированию коллектива, который будет заниматься стратегическим планированием.

2. Анализу современного  положения музея, с помощью ПЭСТ и СВОД анализа.

3. Выработке миссии, цели и формулирования задач музея.

4. Составлению стратегического плана.

Реализация в деятельности музея-заповедника «Томская писаница» функции стратегического планирования будет способствовать совершенствованию и процветанию его деятельности, а значит позволит занять прочное положение на рынке музейных услуг.

Список литературы

1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. - №3. – С.58-60.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., 1999. – 344с.

3. Амбарцумов А.А., Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики. - М.: Кронпресса, 1993. - С.39.

4. Артс Г. Сильные и слабые стороны музеев // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С.76-79.

5. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. - М., 1999. – 428с.

6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, органи­зация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5. – С.36-38.

7. Бахтерева Б. В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» // В лабиринтах современного управления. - М., 1999. – 128с.

8. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки. - М., 1973. – 320 с.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.  -  М.: Высш. шк. 1997. – 348с.

10. Воронова Е.Н. Экономика. Учебное пособие. – Рязань: «Узорочье», 1997. – 238с.

11. Востряков Л. Практика менеджмента // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С.103-112.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 1995. – 308с.

13. Гаврилов Ю.А., Шевченко А.Г. Деятельность музеев. - М., 1995. –      130с.

14. Галла А. Городская музеология: идеология примирения // Museum.-1996. - №1. - С. 40-45.

15. Гнедовский М. Время больших проектов // Мир музея. - 1996. - №5. -С. 14-24.

16. Гнедовский М. Закон для храма муз. Продолжение дискуссии // Мир музея. - 1993. - №4. - С.4-8.

17. Гнедовский М. Музейный маркетинг // Мир музея. - 1995. - №4. - С.18-20.

18. Гнедовский М. Музейный маркетинг // Мир музея. - 1995. - №5. - С.44-46.

19. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. - М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416 с.

20. Губенко Н. Музей: переосмысление границ // Мир музея. - 1993. - №2. - С.24-28.

21. Дукельский В. Музеи в мире культурных проектов // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С.89-98.

22. Золберг В. Какова цена успеха? // Museum. - 1995. - №4. - С.60-63.

23. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М., 1996. – 432с.

24. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М., 1991. – 238с.

25. Кози С. Партнерство во имя развития // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С.8-14.

26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб., 1999. – 456с.

27. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Экономика, 1998. – 387с.

28. Лорд Б., Лорд Г.Д. Менеджмент в музейном деле/Пер с англ. Э.Н. Гусинского и Ю.И. Турчаниновой. – М.: Логос, 2002. – 256 с.

29. Лэндри Ч. Лицом к будущему // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С. 14-24.

30. Майлз Р. Планирование – основной инструмент менеджмента // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С.60-76.

31. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Новосибирск, 2000. – 376с.

32. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. – 564с.

33. Музейное дело в России / Под ред. М.Е. Каулен. – М.: Издательство «ВК», 2003. – 614 с.

34. Олдкорн Р. Основы менеджмента. - М., 1999. – 326с.

35. Райтер Г. Р. Для чего нужно стратегическое планирование? // В лабиринтах современного управления. - М., 1999. – С.30-32.

36. Раньярд С. Маркетинг как взаимодействие с аудиторией // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С.112-138.

37. Раньярд С. Музейный магазин // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. –  С.179-190.

38. Соболева Е. Музейный маркетинг, спонсорство и паблик рилейшнз: опыт немецких музеев // Мир музея. - 1994. - №4. - С.65.

39. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М., 1998. – 322с.

40. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Экономика, 1998. – 377с.

41. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. - М.: Наука, 2000. – 328с.

42. Шляхин В.А. Музей в культурной среде. – Красноярск, 1986. – 344с.

43. David F. Strategic management: concepts and cases. N.Y., 1991.    

44. Hammel G., Prahalad С. Competing for the future. N.Y., 1994.

45. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. L., 1997.

46. Kay J. Foundations for corporate success: how business strategies add value. Oxford, 1993.

47. Mintzberg H., Ahlstrand В., Lampel J. Strategy safari. A guided tour through the wilds of strategic management. L. etc., 1997.

48. Mintzberg H., Quinn J. The strategy process: concepts, context and cases. N.Y., 1995.

49. Quinn F. Strategies for change: logical incrementalism. Cambridge, 1989.

50. Rowe A., Mason R., Dickel K. Strategic management. N.Y., 1996.

51. http: // www.ban.pu.ru. Экономический словарь

52. http: // www.KM.RU. Энциклопедия «Кирилл и Мефодий»

53. http: // www.museum.ru Сайт музеев России