Оглавление

Введение…………………………………………………………………………………...5

Глава 1 Теоретические основы  маркетинговой деятельности

    предприятия……………………………………………………………………..8

1.1. Сущность и основная характеристика маркетинговой деятельности

        торгового предприятия……………………………………………………….8

1.2. Организация маркетинга на предприятии………………………………….14

1.2.1 Служба маркетинга на предприятии: задачи, функции,

          взаимодействие с другими службами……………………………………..14

1.2.2 Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности в

          условиях маркетинга……………………………………………………….19

1.3. Методика планирования маркетинговой деятельности на торговом

       предприятии…………………………………………………………………..39

1.3.1 Планирование целей предприятия и выбор стратегии маркетинга……...39

1.3.2 Планирование программы маркетинга…………………………………….45

1.4 Система маркетингового контроля…………………………………………..51

Глава 2 Характеристика деятельности предприятия

               ЗАО «Электрокомплектсервис»………………………………………………56

2.1. Общие сведения о деятельности предприятия……………………………..56

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей

       деятельности предприятия…………………………………………………...67

Глава 3 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

     ЗАО   «Электрокомплектсервис»……………………………………………..75

3.1. Анализ внешней среды предприятия………………………………………..76

3.2. Оценка деятельности предприятия по товародвижению и

       маркетинговым коммуникациям…………………………………………….82

3.3. Деятельность персонала предприятия в области управления

       маркетингом…………………………………………………………………..85

Глава 4 Разработка предложений по совершенствованию

    маркетинговой деятельности предприятия

    ЗАО «Электрокомплектсервис»……………………………………………….87

Выводы и практические рекомендации………………………………………………...93

Заключение……………………………………………………………………………….94

Список литературы………………………………………………………………………96

Приложения……………………………………………………………………………..100

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и основная характеристика маркетинговой деятельности торгового предприятия

Обеспечение эффективного развития и функционирования, как больших предприятий, так и малых фирм в условия рыночной системы хозяйствования в настоящее время является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается  таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг.

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирм.

Маркетинговый подход – общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления [10]. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но  и прямым убыткам [8]. Маркетинговая система  как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных  и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей [10].

В настоящее время на многих отечественных предприятиях медленно реализуются маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим нередко отсутствует правильное понимание самого понятия «маркетинговая деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговое управление», как целостная подсистема управления фирмой. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их.

Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей [17]. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента.

Маркетинг и менеджмент являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения (персонал, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а так же различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.) [26].

Известно, что в менеджменте один из подходов в управлении носит название «маркетинговый», что подразумевает маркетинговое управление фирмой, предприятием, то есть это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с его нуждами, потребностями, запросами. Но, к сожалению, не во многих учебных пособиях, статьях можно найти четкое определение понятий «маркетинговое управление» и «управление маркетингом».

По логике приведенных выше рассуждений будет целесообразно дать определения этим двум понятиям: управление маркетингом и маркетинговое управление.

В теории и практике ведения маркетинговой деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками и выполняют одинаковые функции. Итак, попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий (таблица 1.1.).

Таблица 1.1 - Сравнительные характеристики

Управление маркетингом		Маркетинговое управление
1	2	3
Объект управления – маркетинг, а именно позиционная деятельность на рынке с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды Субъект управления – деятельность конкретного владельца данного предприятия.	среда	Объект управления - предприятие, рынок, сегмент, существующие потребители и потенциальные покупатели. Субъект управления – деятельность конкретного владельца данного предприятия, либо по его поручению деятельность менеджера.
Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка	средства	Совокупность действий человека, ведущих к достижению поставленной цели (повышение имиджа, увеличение прибыли и др.), которые включают в себя управление совместной деятельностью, методы воздействия на деятельность людей, изменение их мотивации, отношения к труду, к товару, услуге.
Проведение мероприятий, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения.	дейст-вия	Формирование у сотрудников предприятия, партнеров «маркетингового образа мышления», следование маркетинговой идеологии, то есть полная ориентация на рынок, обеспечение «маркетингового микроклимата» на предприятии. Плюс управление маркетингом.

Продолжение таблицы 1.1

1		3
Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.
Следовательно, задача управления маркетингом заключается " в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей". Т.е. "управление маркетингом это управление спросом". Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого.	ВЫВОД	Следовательно, маркетинговое управление – это одна из форм управления предприятием, при которой предприятие полностью ориентируется на рынок, отвечает на сегодняшние запросы поставленные рынком, тем самым удовлетворяя нужды потребителей и потенциальных покупателей.

Итак, управление маркетингом – это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы позиционно - деятельностного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке [34; 35].

Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных  на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающимися с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др. [26].

Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод - понятия «управление маркетингом» и «маркетинговое управление» входят в набор инструментов менеджмента и вытекают из общего понятия управления предприятием.

Такие функции управления как целеполагание, прогнозирование, планирование, представляют собой по сути, обоснование и принятие управленческих решений, реализуемых в рамках информационно – аналитических задач,  маркетинга. Не все менеджеры способны самостоятельно решить эти вопросы. В крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные звенья – маркетинговые подразделения, службы. Они выполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку решений (для этого могут привлекаться и внешние консультанты). Взаимоотношения менеджмента и маркетинга определяются следующим образом. С одной стороны, к ним можно относится как к двум отдельным смежным сферам. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, выработку адекватной  реакции на них в виде индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем целесообразнее четкое разделение задач менеджмента и маркетинга. Тогда процессы принятия решений становятся более наблюдаемыми и управляемыми, а сами решения обоснованными и адекватными.

Менеджмент может быть ориентирован на человека и на проблему. В первом случае важнейшей стороной менеджмента, как вида профессиональной деятельности субъектов (менеджеров), является умение управлять персоналом. Во втором случае речь идет о деловой интуиции, которая определяется умением менеджеров осуществлять (самостоятельно или при поддержке специалистов) постановку и решение задач управления. При этом менеджмент фирмы может рассматриваться как адекватная и своевременная ее реакция на изменения макроэкономической ситуации, внешние и внутренние перемены в фирме. В частности, если менеджмент понимают как управление бизнесом, то в любых условиях он должен быть нацелен на извлечение прибыли.

Маркетинг в широком понимании связан именно со вторым случаем. При этом различие между менеджером и специалистом по маркетингу имеет конкретный смысл: специалист принимает индикативные (рекомендательные) решения, а менеджер – директивные (непосредственно исполняемые). Таким образом, в конкретных случаях один и тот же субъект может выступать в разном качестве.

1.2.  Организация маркетинга на предприятии

Термин «маркетинг» – в буквальном смысле процесс продвижения на рынок – не отражает в полной мере внутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» строну маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «стратегический» и «операционный» маркетинг. Стратегический маркетинг представляет собой процесс анализа, который включает в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в заключении, выбор стратегии развития предприятия [22; 32]. Операционный маркетинг представляет собой процесс выбора целевого сегмента с последующим составлением плана маркетинга и применением комплекса маркетинговых коммуникаций на выбранных сегментах рынка, исходя их бюджета маркетинга [37].

1.2.1 Служба маркетинга на предприятии: задачи, функции, взаимодействие с другими службами

Основные задачи отдела маркетинга должны соответствовать основным стратегическим целями фирмы и ее текущими задачами, отраженным в бизнес- планах и документах об учреждении данного предприятия. Среди задач маркетингового отдела можно выделить следующие:

- обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций;

- проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В данном случае она будет выглядеть так: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или Совету Директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела - 7 сотрудников. Структура отдела маркетинга представлена на рисунке 1.1. [48].

 

 

Рис. 1.1 - Структура отдела маркетинга

В работу отдела маркетинга входит:

1) постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством:

- формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга;

- консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы [40; 57];

2) организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности;

3) постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме

4) оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;

5) оценка психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности. Анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы;

6) разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа.

В соответствии с поставленными задачами и исходя из принятой организационной структуры, отдел маркетинга выполняет следующие виды работ:

1. Сектор исследований маркетинга:

- сегментация рынков;

- изучение нужд потребителей и формирование «карт потребностей»;

- анализ и оценка товаров и рыночной политики конкурентов;

- комплексное исследование рынка;

- разработка прогнозов развития рынков с выделением и оценкой основных групп потребителей;

- «технологические прогнозы» и исследование отраслевых тенденций; анализ и оценка эффективности рекламы;

- анализ и оценка эффективности сбыта (включая исследования эффективности организации сбыта, а также изучение различных систем стимулирования сбыта).

Сектор исследований маркетинга проводит также комплексную оценку новых товаров и услуг и разрабатывает основные элементы стратегии маркетинга (товара, цен, сбыта и рекламы) [44].

2. Сектор рекламы осуществляет разработку всех рекламных и пропагандистских кампаний фирмы и организует их проведение. Он также оказывает помощь сектору исследований маркетинга в выполнении работ по анализу и оценке фирменной рекламы [54; 59].

3. Сектор дизайна осуществляет разработку дизайнерско-конструкторских параметров новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа.

4. Сектор психоанализа проводит оценку психологического соответствия, принимаемых на работу сотрудников претендуемой должности, а также анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы.

5. Все работы отдела маркетинга выполняются по утвержденному плану-графику, а разовые (внеплановые) работы выполняются в соответствии с распоряжениями генерального директора фирмы и записками, согласованными с начальником отдела [20].

Финансирование деятельности отдела маркетинга включает в себя следующие основные составляющие:

1. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинга  наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинга, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и генеральным директором фирмы.

2. В бюджете отдела маркетинга по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ контрагентов в интересах службы маркетинга. Объем финансирования планируется исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты труда консультантов. Руководитель отдела маркетинга имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделяемые на оплату консультационных работ, в пределах 25% суммы, установленной по каждому направлению.

3. По представлению начальника отдела маркетинга и в зависимости от результатов сбыта продукции и услуг фирмы, бюджет отдела маркетинга  может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала.

4. Штатные сотрудники подразделений, временно откомандированные на работу в отдел маркетинга, оплачиваются из бюджета соответствующих подразделений [4; 6; 14].

Отдел маркетинга имеет право:

- участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение;

 - требовать от соответствующих подразделений фирмы представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинга;

- вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений фирмы, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинга;

- требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей;

- требовать от подразделения сбыта соблюдения маркетинговых норм, установленных для продажи как испытываемых, так и серийных моделей, разработанных сектором дизайна [4].

1.2.2 Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности в условиях маркетинга

План производства и реализации продукции — определяющий раз­дел текущего и перспективного плана предприятия. Правильнее ска­зать, что все остальные разделы плана обосновывают план производства и реализации продукции. От количественного значения показателей производства и реализации продукции зависит расход всех видов ре­сурсов, а, следовательно, себестоимость продукции, прибыль и рента­бельность предприятия.

Основными задачами анализа плана производства и реализации продукции являются:

- проверка оптимальности планов, плановых показателей, их на­пряженности и реальности;

- определение степени выполнения плана и динамики по произ­водству и реализации продукции;

- выявление степени влияния основных факторов на показатели объема производства и реализации продукции;

- разработка мероприятий по использованию внутрихозяйственных резервов для повышения темпов прироста продукции, улучшения ее ассортимента и качества [15].

Информационной базой для проведения анализа плана являются данные по объему производства и реализации продукции бухгалтер­ского учета в соответствии с утвержденным рабочим планом счетов:

- счет 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»;

- счет 41 «Товары» (для торговых организаций);

- счет 43 «Готовая продукция»;

- счет 45 «Товары отгруженные»;

- счет 90 «Продажи»;

- система аналогичных аналитических счетов, которые ведутся по отдельным видам продукции (услуг) [15; 18].

Кроме внешней (публичной) отчетности используется внутрихозяйственная отчетность по центрам ответственности и прочие виды ин­формации маркетинговой, плановой и производственной служб пред­приятия.

При формировании производственной программы находит отра­жение весь комплекс маркетинговых исследований, так как в условиях рыночной экономики возможности продаж, то есть запросы потребителей, будут определять, что производить и сколько, а также по какой цене. Поэтому основой разработки производственной программы является комплекс маркетинговых мероприятий, в состав которых входят:

- изучение и определение круга возможных показателей, а также определение сегмента рынка;

- оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг;

- возможности по выпуску новых товаров;

- оценка стратегии и тактики формирования цен;

- применение скидок и надбавок;

- изучение конкурентов;

- исследование мероприятий по продвижению товаров и др. [19].

Решение маркетинговых задач, осуществляемое службой марке­тинга, находит отражение прежде всего в формировании номенклату­ры и товарного ассортимента, включаемых в план в натуральном выра­жении согласно заключенным договорам, на основе которых опреде­ляется объем поставок в натуральном выражении по потребителям. Этот раздел производственной программы является исходным и опре­деляющим для формирования второго раздела — системы стоимост­ных показателей плана производства и реализации продукции.

Основными задачами анализа формирования товарной номенкла­туры и ассортимента продукции в натуральном выражении являются:

- оценка конкурентоспособности товара, включенного в план;

- анализ жизненного цикла товара;

- оценка оптимальности состава товарной номенклатуры и ассор­тимента, включенных в план, с точки зрения необходимости поддер­жания конкурентоспособности предприятия;

- анализ возможностей выпуска на рынок новых видов товаров [15; 29].

Рассмотрим каждый пункт более подробно.

1. Оценка конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность — характеристика товара, отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени удовлетворения конкрет­ной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение [38].

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения и поэтому является относительным по­казателем. Для оценки конкурентоспособности товара определяется перечень параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя, которые делятся на две группы — параметры ка­чества и экономические параметры.

Параметры, от которых зависит конкурентная позиция предприя­тия, называются ключевыми факторами успеха (КФУ). Далее определя­ется удельный вес каждого фактора исходя из его значимости для по­требителя. Сумма весов по всем КФУ составляет единицу. Позиция (значимость) каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из принятой шкалы, например от 1 до 10, где 1 — самая слабая позиция, а 10 — наиболее высокая.

Так, например, в таблице 1.2 приведены КФУ для предприятия, ко­торое выпускает пищевую уксусную кислоту в бутылях [49].

Таблица 1.2 - Ключевые факторы успеха предприятия

КФУ	Удельный вес
1	2
1. Цена на продукцию	0,3
2. Возможности предоставления льготных условий оплаты	0,2

Продолжение таблицы 1.2

1	2
3. Качество продукции	0,15
4. Возможности постоянного сотрудничества	0,1
5. Качество обслуживания клиентов	0,18
6. Скорость обслуживания клиентов	0,06
7. Дружелюбие и обходительность персонала	0,05
8. Дополнительные услуги	0,03
9. Доставка товара своими силами	0,02
10. Широта ассортимента	0,01
Итого	1,00

Позиция анализируемого предприятия по отдельным КФУ оценена экспертами по 10-балльной шкале. Общая оценка конкурентоспособ­ности товара определяется путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для анализируемого предприятия и предприятий-кон­курентов. Результаты анализа конкурентоспособности по бутылированной уксусной кислоте представлены в таблице 1.3 [49].

Таблица 1.3 - Общая оценка конкурентоспособности товара на основе КФУ

Предприятие	Ключевые факторы успеха	Суммарная взвешенная рейтинговая оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Конкурент №1	4	6	6	6	6	6	6	4	6	4	5,32
2. Конкурент №2	6	5	3	4	5	6	4	4	5	1	4,84
3. Конкурент №3	3	2	5	3	4	5	5	5	3	5	3,48
4. Конкурент №4	1	1	6	3	4	5	5	3	4	6	2,8
5. Анализи-руемое предприятие	2	3	6	5	5	4	4	6	5	1	3,73

Суммарная рейтинговая оценка получается путем умножения удель­ного веса соответствующего КФУ на его балльную оценку. Так, для конкурента № 1 она составит 5,32 балла (4 * 0,3 + 6 * 0,2 + 6 * 0,15 + + 6 * 0,1+ 6 * 0,08 + 6 * 0,06 + 6 * 0,05 + 4 * 0,03 + 6 * 0,02 + 4 * 0,01); для конкурента № 2 - 4,84; конкурента № 3 - 3,48; конкурента № 4 - 2,8 и по анализируемому предприятию 3,73 (третье место в числе кон­курирующих предприятий). Наибольшая оценка (6 баллов) была дана экспертами по таким КФУ, как качество продукции и дополнительные услуги, удельный вес которых в ранжированном ряду занимает соответ­ственно 3 и 8 позиции.

Анализ конкурентности продукции свидетельствует о том, что дан­ное предприятие выигрывает у конкурентов за счет более низких цен и предоставления льготных условий оплаты и уступает по показателям качества продукции и предоставления клиентам дополнительных ус­луг. Именно на улучшение этих сторон деятельности предприятия, связанных с конкурентоспособностью продукции, должна быть на­правлена работа службы маркетинга при разработке плановых мероп­риятий на следующий год.

2. Анализ жизненного цикла товара.

Только небольшая часть товаров остается неизменной на протяже­нии длительного периода времени: меняются потребности покупате­лей, конкуренты пытаются производить и выводить на рынок новые товары, лучше удовлетворяющие потребности потребителей либо при том же уровне удовлетворения продающиеся по более низким ценам.

Попав на рынок, товар живет своей особой жизнью, которая назы­вается жизненным циклом товара (ЖЦТ).

Жизненный цикл товара продолжительностью от нескольких дней до нескольких десятков лет имеет различные этапы и стадии. На каждой из них предприятие должно иметь соответствующую стратегию и тактику рыночного поведения, осуществление которых предшествует формиро­ванию производственной программы в натуральном выражении.

В результате анализа жизненного цикла товаров:      

а) дается характеристика основных этапов жизненного цикла товара;

б) определяются задачи маркетинга на каждом этапе жизненного цикла;

в) выявляется круг потребителей для каждого этапа жизненного цикла;

г) устанавливаются соотношения некоторых элементов маркетин­га на отдельных этапах жизненного цикла;

д) формируются финансовые цели на отдельных этапах жизненно­го цикла [57; 58].

Представим характеристики каждого этапа жизненного цикла                             то­вара и те задачи, которые ставятся предприятием на каждом его этапе                 (таблица 1.4) [27; 35].

 

 

Таблица 1.4 - Анализ этапов жизненного цикла товара

1. Разработка	2. Выведение на рынок	3. Рост	4. Зрелость	5. Насыщение рынка и упадок
1	2                               3                           4	5
	Характеристика основных этапов
1. Анализ возможностей производства продукции. 2. Исследова- ния и опытно-конструкторские разработки. 3. Маркетинго-вые исследо- вания, рыночные испытания.	1. Поступление товара в продажу. 2. Новая марка товара имеет краткосрочные (монополистические) преимуще- ства. 3. Доработка новой технологии.	1. Ответная реакция конкурентов. 2. Быстрорасту-щий рынок. 3. Марка товара увеличивает или сокращает свою долю. 4. Рост потребле-ния на душу населения.	1. Стабилизация. 2. Замедленный рост продаж, затем прекра- щение роста. 3. Значитель- ное число покупателей выбирает марку товара. 4. Постепенно потребление на душу населе- ния падает.	1. Весь рынок сокращается. 2. Возникает излишек мощностей. 3. Возможны слияния фирм. 4. Появляются товары-заменители.

Продолжение таблицы 1.4

1	2                             3                           4	5
	Задачи маркетинга
1. Маркетинго-вые исследова- ния, испытания.	1. Создание осведомлен-­ ности о товаре. 2. Работа по его принятию потребителем. 3. Создание предпочте­ния к марке. 4. Максимизация монопольного преимущества.	1.Проникновение в глубь рынка. 2. Укрепление приверженности к марке. 3. Максимизация выгоды от  первоначаль-ного  продви- жения товара. 4. «Устная» реклама.	1. Отстаивание своей доли на рынке. 2. Захват доли рынка слабых конкурентов.	1. Апробация возможности отказа от производства товара. 2. Поиск нового использования имеющегося имиджа.
Преимущественные типы потребителей
Определяются в результате маркетинговых исследований.	Не боящиеся риска законодатели мод, молодые, с высоким доходом, новаторы.	Принимающие новое, как правило, лица молодого и среднего возраста с высоким и средним достатком.	Большинство с консервативными вкусами и средним и низким доходом.	С низкими доходами. Постепенный отказ от приобретения товара. Новаторы начинают покупать марки-заменители.
Соотношение некоторых элементов маркетинга
1. Качество. 2. Реклама. 3. Цена. 4. Сервис.	1. Реклама. 2. Качество. 3. Цена. 4. Сервис.	1. Цена. 2. Реклама. 3. Качество. 4. Сервис.	1. Упаковка и т.д. 2. Реклама. 3. Качество сервиса. 4. Цена.	1. Реклама (новое потребление). 2. Качество сервиса. 3. Цена.
Финансовые цели
Сокращение убытков, безубыточность.	Прибыль за счет продаж.	Максимальный объем прибыли за счет продаж.	Прибыль за счет сокращения издержек.	Сокращение затрат при уменьшении объема продаж.

Из приведенного описания этапов жизненного цикла товара и за­дач, решаемых на каждом этапе (таблица 1.4) видно, что в тот или иной момент наступает фаза упадка. Поэтому, как правило, предпри­ятие редко выпускает один товар, поскольку разнообразный товарный ассортимент позволяет поддерживать производственную программу на должном уровне. Менеджеры вынуждены постоянно искать ответы на следующие вопросы:

- каким образом продлить жизненный цикл уже существующих товаров (за счет либо интенсивной рекламы, изменения упаковки, цен, реорганизации сбыта, либо выявления резервов снижения затрат на производство и сбыт, либо нахождения новой «ниши» использования данного товара)?

- что выгоднее — разрабатывать на предприятии новый товар или приобретать право на его производство?

Особо важно определить сроки отказа от производства товаров, ко­торые находятся на этапе упадка. Такой анализ проводится в рамках так называемых моделей ассортиментных портфелей. Одна их таких моделей (ее упрощенный вариант), представлена на рисунке 1.2.

 

Товары-«звезды» + + + -  -  -	Товары-«с вопросом» + -
Товары-«дойная корова» + + + -  -  -	Товары-«собаки» + -

                                           Большая                                                          Малая

                                                                          Доля рынка

+ + + - крупные денежные поступления;

+ - небольшие денежные поступления;

- - -  - крупные денежные затраты;

-   - небольшие денежные затраты     

Рис. 1.2 - Модель ассортиментных портфелей

Модель, представленная на рисунке 1.2 анали­зирует ассортиментный портфель предприятия с учетом двух факторов: темпов роста товара на рынке и доли этого товара на товарном рынке. Каждый из товаров, выпускаемых предприятием, помещается в одном из четырех полей модели. В общих чертах они соответствуют этапам жизненного цикла товара [28; 42].

Товары-«звезды», приносящие высокие доходы в результате боль­шой доли на товарном рынке, потребляют и много денежных средств из-за больших темпов роста. С этими товарами связываются надежды на будущее. Постепенно товары-«звезды» по мере знакомства с ними покупателей и их признания переходят в категорию товаров-«дойных коров», приносящих основную часть денежных доходов предприятию благодаря большой доле на рынке. За счет прибыли, получаемой от реализации этих товаров, предприятие может финансировать разработ­ки наиболее вероятных новых товаров, то есть товаров «с вопросом», ко­торые могут стать очередными товарами-«звездами».

Товары-«собаки» (то есть товары с малой долей на рынке, требующие больших финансовых вложений в случае увеличения их продаж), ви­димо, будут исключены из портфеля заказов.

Таким образом, предприятие надежно только тогда, когда жизненные циклы товаров перекрывают друг друга. Еще до момента насыщения рынка одним товаром на рынок должен быть уже выведен новый товар.

3. Анализ формирования плана по номенклатуре и ассортименту.

Весь комплекс маркетинговых исследований находит отражение в формировании номенклатуры и ассор­тимента продукции.

Формирование товарной номенклатуры — это конечный результат взаимодействия трех переменных: задач предприятия (получение при­были на инвестированный капитал, увеличение доли рынка, повыше­ние стабильности, рассредоточение риска, рост предприятия и др.); имеющихся в его распоряжении ресурсов; возможностей рынка [18]. По­этому на первом этапе необходимо проанализировать имеющиеся у предприятия ресурсы и возможности рынка с учетом стоящих перед предприятием задач.

Как видно из рис. 1.3, где представлен результат такого анализа, именно сектор D представляет собой динамичный набор товарной номенклатуры, пользующийся спросом и решающий задачи предпри­ятия в плановом периоде исходя из имеющихся у него ресурсов [49].

 

 

А – задачи предприятия и условия рынка совпадают;

В – возможности рынка и ресурсы совпадают;

С – задачи и ресурсы совпадают;

D – все факторы совпадают.

Рис. 1.3 - Взаимодействие возможностей рынка, задач и ресурсов предприя­тия

Предпочтителен такой состав товарного ассортимента, который обеспечивает превышение прибыли над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности продукции. Порядок формирования оптимального товарного ассорти­мента начинается с исследования потенциальных товарных рынков: определяется возможность получения государственного (муниципаль­ного) заказа и заключения инициативных договоров, на основе чего формируется базовый (исходный) товарный ассортимент (БТА), то есть тот ассортимент, который может быть обеспечен спросом и возможностя­ми предприятия к его выпуску. Далее предприятие определяет эконо­мические критерии (показатели), с ориентацией на которые оно будет осуществлять отбор ассортиментных позиций из включенных в БТА и формировать оптимальный товарный ассортимент.

В качестве экономических критериев могут быть использованы любые экономические показатели (цена, трудоемкость, затраты на про­изводство, прибыль, рентабельность и др.). Выбор критерия зависит от конкретных условий, складывающихся на предприятии и задач, кото­рые оно решает в этот период [19; 49].

По выбранному экономическому критерию производится ранжи­рование всех номенклатурных позиций, включенных в БТА. Предпо­ложим, что предприятие, выпускающее сантехнику, в качестве эконо­мического критерия формирования товарного ассортимента выбрало показатель рентабельности себестоимости продукции. Ограничения заданы по капитальным вложениям в размере 440 млн. руб. Как видно из таблицы 1.5, проранжированный товарный ассортимент предполагает использование 430 млн. руб. капитальных вложений, то есть вписывается в ограничения по затратам. Но обращает на себя внимание тот факт, что продукция группы 4 (смесители скрытые) является для предприятия убыточным и, несмотря на это, предприятие планирует ее производство [49].

 

Таблица 1.5 - Ранжирование товарного ассортимента по выбранному критерию

Наименование продукции	Прибыль от реализации, тыс. руб.	Капитальные вложения, тыс. руб.	Рентабельность продукции, %
1	2	3	4	5	6
1. Термостаты настенные (гр.А)	205,7	205,7	70	70	19,1
2. Смесители настенные (гр.В)	144,9	350,6	90	160	9,9

Продолжение таблицы 1.5

1	2	3	4	5	6
3. Термостаты скрытые (гр.С)	146,4	534,4	120	280	9,1
4. Смесители скрытые (гр.D)	-17,0	517,4	150	430	-1,32

Проанализируем, насколько экономически обоснованным было принятие такого решения. Для этих целей в качестве критерия обосно­вания используем показатель величины покрытия (маржинальный до­ход).

Как видно из данных таблицы 1.6, при убыточности группы изделий D средняя величина покрытия этого товара положительна.

Таблица 1.6 - Стоимостные показатели производства и реализации единицы продукции, тыс. руб.

Показатели	Группы изделий
А	В	С	D
1. Переменные издержки	8,03	6,46	7,96	6,8
2. Постоянные издержки	0,87	0,64	0,84	0,71
3. Себестоимость	8,9	7,1	8,8	7,6
4. Цена	10,6	7,8	9,6	7,5
5. Прибыль	+1,7	+0,7	+0,8	-0,1
6. Величина покрытия (цена – переменные издержки)	+5,57	+1,34	+1,64	+0,70

На основе данных, характеризующих величину стоимостных пока­зателей производства и реализации единицы продукции (таблица 1.6), составим таблицу аналогичных показателей по всему объему произ­водства (таблица 1.7).

Таблица 1.7 - Стоимостные показатели всего объема производства и реализации продукции,  тыс. руб.

Группа изделий	Кол-во изделий, шт.	Перемен-ные издержки	Себестои-мость	Прибыль	Вели-чина покрытия	Валовая выручка от продаж
А	121	971,63	1076,9	205,7	310,0	1282,6
В	207	1337,2	1469,7	144,9	277,4	1614,6
С	183	1456,7	1610,4	146,4	300,1	1756,8
D	170	1171,3	1292,0	-17,0	103,7	1275,0
Итого:		4936,8	5449,0	495,3	991,2	5929,0

Поскольку для предприятия производство группы изделий D яв­ляется убыточным, посмотрим как изменится прибыль, если отказать­ся от производства этого товара. Выручка от продаж уменьшится до 4654,0 тыс. руб. (5929,0-1275,0). При этом сократятся и перемен­ные издержки на 1171,3 тыс. руб. На общей величине постоянных из­держек это не отразится. Они составляют 512,1 тыс. руб. (5449,0-4936,8), а прибыль от реализации предприятия - 376,3 тыс. руб. вместо 495,3, т.е. уменьшится на 119 тыс. руб.

Таким образом, предприятие приняло правильное решение, вклю­чив в производственную программу выпуск убыточного изделия.

4. Анализ возможностей выпуска на рынок нового вида товара.

В результате анализа сформированного товарного ассортимента руководство предприятия может найти ответы на следующие вопросы:

1) наилучшим ли образом используются ресурсы предприятия при нынешней товарной номенклатуре в данных условиях рыночной конъ­юнктуры и как все это сочетается с задачами предприятия?

2) если нет, то выпуск каких товаров надо прекратить или видоиз­менить? Скорее всего, это будут те товары, продажи которых не при­носят доход;

3) если данная номенклатура не приносит желаемого результата, то существует ли возможность выпуска на рынок новых видов товаров, удовлетворяющих новые потребности покупателей и дающие возмож­ность выигрыша в условиях конкуренции? [18; 19].

Новые товары с позиций маркетинга можно классифицировать как товары:

- не имеющие аналога на рынке, являющиеся итогом новых изоб­ретений и открытий;

- имеющие аналог на рынке, но отличающиеся от него лучшими качественными параметрами. Такие новые товары называют товарами-имитентами.

Выпуск нового товара предприятие может осуществить двумя спо­собами: 1) приобрести со стороны, т.е. купить патент, лицензию на пра­во производства чужого нового товара; 2) разработать новый товар соб­ственными усилиями [26].

В случае принятия второго решения разработка нового товара про­ходит ряд стадий, включая стадию формирования идеи, проверки ее концепции, коммерческую оценку возможности выпуска нового това­ра, НИОКР, испытания в рыночных условиях. Уже на первых стади­ях разработки анализируются возможные расходы, связанные с буду­щим производством нового товара, а также доходы от его реализации. Такая количественная оценка делается за весь жизненный цикл това­ра. Предположим, что жизненный цикл не превышает 5 лет. Прогноз продаж и все остальные показатели, связанные с производством ново­го товара, представлены в таблице 1.8. При общей сумме затрат на произ­водство и реализацию нового товара в 202 тыс. руб. суммарная прибыль составит 31 тыс. руб.

 

Таблица 1.8 - Стоимостные показатели, характеризующие выпуск нового изделия

Показатель	Жизненный цикл товара	Итого
Период разработки	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем продаж, тыс. шт.	0	2	5	10	8	3	28

Продолжение таблицы 1.8

1	2	3	4	5	6	7	8
2. Цена за единицу, руб.	0	10	9	8	8	8	-
3. Выручка от продаж, тыс. руб.	0	20	45	80	64	24	233
4. Затраты на производство исходя из 4 руб. за единицу, тыс. руб.	0	8	20	40	32	12	112
5. Затраты на технические исследования, тыс. руб.	20	-	-	-	-	-	20
6. Расходы на рекламу, тыс. руб.	-	20	10	10	10	10	60
7. Расходы на осуществле­ние маркетинговых исследо­ваний, тыс. руб.	10	-	-	-	-	-	10
8. Прибыль от реализации, тыс. руб.	-30	-8	+15	+30	+22	+2	31

На основе табличных данных можно составить план денежных поступлений, который представлен в таблице 1.9.

 

 

Таблица 1.9 - План денежных поступлений

Денежные поступле-ния	Жизненный цикл товара
Период разработки	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
Баланс	-	-30	-38	-23	7	29
Приход	-	20	45	80	64	24
Расход	-30	-28	-30	-50	-42	-22
Итого	-30	-38	-23	7	24	71

При такой динамике денежных поступлений, когда отток наличных денежных средств проис­ходит в течение трех лет, руководству предприятия следует принять решение о том, согласуется ли с интересами фирмы такая ситуация и за счет реализации каких товаров будет покрываться убыток от данного товара.

Если принимается положительное решение, то осуществляются следующие этапы разработки нового товара, в том числе испытание в рыночных условиях первых образцов товара: анализ реакции покупателей на новый товар, на его упаковку; разработка марки товара; анализ возможностей использования сети распределения товара.

При принятии решения об использовании марочного названия следует определить подход об определении марочного названия: будет ли товар иметь марки производителя, либо посредник присвоит ему частную марку (марка посредника); марочное название будет ин­дивидуальным (в этом случае применяется многомарочный подход для одной и той же группы товаров) либо коллективным (для товарного се­мейства). Новая марка товара неизбежно сопровождается денежными затратами, что также следует учитывать.

В результате анализа испытания первых образцов нового товара, продукция приобретает наиболее приемлемую форму и внешний вид: решены вопросы качества, упаковки, марочного названия; рассчитана и откорректирована цена; разработан план рекламной кампании; выб­раны каналы сбыта [49].

В рыночных условиях на этапе испытания товар сначала поставля­ют для продажи в тот регион, который наиболее отвечает требованию репрезентативности. Результаты сбыта в этом регионе подвергаются тщательному анализу, и только после этого принимаются решения о выходе на общенациональный рынок, разрабатываются объемы про­даж, как в натуральном, так и стоимостном выражении. Таким образом, при рыночных испытаниях проверяется, анализируется весь комплекс маркетинга, а не только сам товар [55].

Проанализируем возможности производства и реализации нового товара на рынке на примере предприятия, производящего продукцию для сантехнической индустрии, сформированный товарный ассорти­мент которого анализировался по данным таблиц 1.6 и 1.7. Предприя­тие разработало новую технологию покрытия поверхности смесителей. Продукция, изготовленная на основе новой технологии, имеет следу­ющие преимущества:

- высокая твердость покрытия;

- прочность на истирание;

- высокая химическая устойчивость;

- стойкость к коррозии;

- легкость в уходе: известковые отложения удаляются без труда с помощью сухой тряпки;

- строгие элементы дизайна.

В таблице 1.10 приведены данные, характеризующие сравнительную оценку конкурентоспособности новой продукции с продукцией кон­курентов, работающих на данном товарном рынке. Сравнение выяви­ло главные конкурентные преимущества:

1) конкурентоспособный уровень цен на сопоставимую продукцию;

2) предоставление увеличенного по сравнению с существующим максимальным по данной группе продукции срока гарантии [49].

Таблица 1.10 - Оценка конкурентоспособности новой продукции

Ключевые факторы успеха	Анализируемое предприятие	Предприятия-конкуренты
№1	№2	№3	№4
1	2	3	4	5	6
1. Сравнительный уровень цен	1	1,08	1,12	1,11	1,10
2. Ассортимент	1	0,4	1,05	0,5	0,4
3. Гарантийное / послегарантийное обслуживание (срок гарантии свыше 5 лет)	+/+	+/-	+/-	+/-	+/-

Продолжение таблицы 1.10

1	2	3	4	5	6
4. Сервисные функции	+	-	-	-	-
5. Репутация (имидж) продаваемой продукции	+	+	+	+	+

Анализ рынка смесителей, например, в г.Кемерове, показал, что доля отечественной продукции на рынке сбыта составляет 48%. Причем объемы продаж за последние 10 лет уменьшились (по Кемерово на 20%, а в целом по России - в 4 раза). Анализ общей суммы продаж за 2000-2003 гг. кранов и смесителей по видам в пределах г.Кемерова показывает, что доля однорычажных смесителей за этот период увеличилась до 37% по сравне­нию с 18% в общем объеме продаж. Следовательно, перспективным направлением является производство и продажа однорычажных смеси­телей, что и предполагает выпускать анализируемое предприятие. Это направление и является выгодной перспективой для новой продукции.

Предприятие ставит перед собой задачу проникновения на рынок целевого сектора достаточно дорогой сантехники, который составляет 10% от общего объема продаж, занимаемый фирмами — потенциаль­ными конкурентами.

Новую группу модифицированных изделий (гр. F) предполагает­ся выпускать в количестве 190 шт., сократив при этом производство изделий убыточной группы D до 30, с учетом ограничения по производственной мощности предприятия. Цена новой группы изделий F установлена на уровне 9,2 тыс. руб., себестоимость изделия - 8,1 тыс. руб., в том числе средние переменные издержки 7,2 тыс. руб. В этом случае средняя величина покрытия (маржинальный доход) будет рав­на 2,0 тыс. руб. (9,2 - 7,2).

Рассчитаем прибыль предприятия после изменения ассортимента продукции, использовав для этого данные таблиц 1.6 и 1.7.

Как видно из данных табл. 1.11, прибыль от продаж предприятия увеличивается до 777,6 тыс. руб. против 495,3 тыс.

Таблица 1.11 - Расчет прибыли от реализации после изменения ассортимента продукции

Показатель	Группа изделий	Всего
А	В	С	D	F
Объем продаж, шт.	121	207	183	30	190	731
Выручка, тыс. руб.	1282,6	1614,6	1756,8	225	1748	6627,0
Переменные издержки, тыс. руб.	971,6	1337,2	1456,7	206,7	1368	5340,2
Постоянные издержки, тыс. руб.						512,2
Прибыль,тыс.руб.						777,6

Проанализируем, как изменятся другие итоговые показатели деятельности предприятия при изменении ассортимента: пороговая вы­ручка, запас финансовой прочности и эффект производственного (операционного) рычага.

Пороговая выручка — это выручка предприятия, соответствующая точке безубыточности, то есть объем реализации, при котором достигает­ся равенство затрат и результатов работы предприятия [53].

Запас финансовой прочности показывает, насколько фактическая (плановая) выручка превышает пороговую выручку. Определяется как разность, выраженная в процентах, между этими величинами, делен­ная на плановый (фактический) объем продаж.

Эффект производственного (операционного) рычага — отношение величин покрытия к прибыли предприятия. Чем меньше это соотно­шение, тем лучше [49; 53].

Сравним динамику этих показателей до и после изменения ассор­тимента (таблица 1.12).

Таблица 1.12 - Сравнительные данные показателей предприятия до и после изменения ассортимента

Показатель	До изменения	После изменения
1	2	3
Выручка от реализации, тыс.руб.	5929,0	6627,0

Продолжение таблицы 1.12

1	2	3
Переменные издержки, тыс.руб.	4936,8	5340,2
Постоянные издержки, тыс. руб.	512,2	512,2
Величина покрытия, тыс.руб.	991,2	1286,8
Коэффициент покрытия	0,17 (991,2/5929,0)	0,19 (1286,8/6627)
Пороговая выручка, тыс.руб.	3013 (512,2/0,17)	2696 (512,2/0,19)
Запас финансовой прочности, %	49,2 (((5929,0-3013)/5929) * 100)	59,3 (((6627-2696) /6627) *100)
Прибыль, тыс. руб.	495,3	774,6
Эффект производственного (операционного) рычага	2,00 (94912/495,3)	1,66 (1286,8/774,6)

Приведенные данные свидетельствуют о том, что все показатели изменяются в лучшую сторону: с ростом прибыли снижается величина пороговой выручки, соответственно увеличивается запас финансовой прочности с 49,2 до 59,3 и уменьшается эффект операционного (производственного) рычага с 2,0 до 1,66. Анализ основных показателей деятельности предприятия подтверждает правильность принятия реше­ния об изменении ассортимента — замене значительной части выпус­кавшейся ранее убыточных изделий группы D на модифицированные изделия группы F [49].

1.3 Методика планирования маркетинговой деятельности на торговом  предприятии

1.3.1 Планирование целей предприятия и выбор стратегии маркетинга

Цель – это ориентир, к которому должно стремится предприятие в своей деятельности [3]. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу – выработке целей предприятия [3; 9].

Цели предприятия (фирмы) должны характеризоваться:

1.           Конкретностью и измеримостью.

2.           Достижимостью.

3.           Ориентацией во времени.

4.           Избирательностью.

5.           Участием сотрудников в их постановке [2].

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.

Достижимость целей – принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения [7].

Рисунок 1.4 - Соотношение целей фирмы во времени

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. [27; 28].

При определении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, тепы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты).

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия [19].

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

- стратегия завоевания или расширения доли рынка;

- стратегия инновации;

- стратегия дифференциации продукции;

- стратегия снижения издержек производства;

- стратегия выжидания;

- стратегия индивидуализации потребителя [34; 55].

Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, ме­тодов и времени выхода на них, определение перспективной эффек­тивности производства и сбыта путем разработки программ маркетин­га.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до опре­деленных уровней предполагает достижение за счет этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рын­ка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у по­требителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены путем картельных соглашений, со­гласований, сговоров конкурирующих фирм, сложившейся практи­кой, возможно лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли или ее части рынка, снижения под влиянием конкуренции доли соперничающей фирмы, разорения конкурента и устранения его с рынка. Это достигается путем модификации и вне­дрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы, таких, как скидки с цены, продажа продукции лучшего качества по тем же ценам, предоставле­ние покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных услуг. Структура рынка, определяемая долей рынка от­дельных фирм, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм-новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке, предлагая импортные товары, то­вары-заменители по более низким ценам или с предоставлением скрытых скидок с цены [34].

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имею­щих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям от­носятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентиро­ванные на ранее неизвестные потребности. Появление новых потребностей - это результат их формирования, когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребно­стей [11]. Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назна­чению, необходимы значительный аппарат, занятый НИОКР, и ши­рокая опытно-производственная база. Фирма-новатор, внедряя новое изделие на рынок, может иметь успех, позволяющий захватить доми­нирующую долю рынка и извлекать сверхприбыль.

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципи­ально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производ­ственными мощностями, необходимыми для массового выпуска ско­пированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не за­хвачены пионерной компанией. При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно невысокие, но и прибыль также невысока, поскольку доля рынка невелика.

Стратегия дифференциации продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, вне­сения в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий — автоматизирован­ных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм об­служивания потребителей, лучшей организации дилерской сети [34]. Эф­фективность дифференциации продукции непосредственно связана с относительно невысокими затратами. Но уникальность продукта мо­жет обеспечить большой объем продаж. Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных материалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслужива­ния. Таким образом, для успешной разработки и освоения модифика­ций изделия необходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства [21].

Стратегия снижения издержек производства направлена на по­вышение конкурентоспособности изделия: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реали­зацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контро­лируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпин­говые цены и большие потери в первые периоды внесения продукции на рынок. Стратегия снижения издержек производства требует массо­вого внедрения новейшего оборудования и технологий, установления контроля над прямыми и накладными затратами, снижения расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание, контроля над относительно вы­сокой долей рынка (не менее 25%) и, в лучшем случае, обеспечения лидерства на рынке благоприятных условий доступа к сырьевым ре­сурсам, ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей [34].

Для снижения издержек производства изделий массового серий­ного производства необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности, использование возможностей сложив­шейся инфраструктуры. Для обеспечения меньших эксплуатационных затрат нужны поддержание престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее сервисное обеспечение. Характерно, что крупные компании специализируются в основном на нововведе­ниях в технологии производства с целью снижения затрат на изготов­ление продукции либо на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику внедрения ново­введений [56].

Стратегия выжидания используется, когда тенденции конъюнк­туры и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фир­ма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спро­са крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в ко­роткие сроки развивает массовое производство, а также сбыт и по­давляет фирму-новатор. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний. Крупномасштабные и дол­госрочные НИОКР требуют значительных капиталовложений и пер­воначальных затрат, связанных с внедрением новшеств в производст­во и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им ощутимые преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они относятся к принятию решений о нововведениях с большой осторожностью, требуя всесторонней проработки марке­тинговых исследований и проведения многовариантных расчетов рен­табельности нового производства, сроков окупаемости капиталовло­жений: перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка [34; 60].

Стратегия индивидуализации потребителя широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ори­ентированного на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты или спецификации. В этом случае по­ставщик выступает в роли исполнителя заказа и при выполнении сложных и уникальных проектов даже финансируется заказчиком. После того как установлены цели и разработана стратегия, формули­руется политика для всех видов деятельности производственного от­деления.

1.3.2 Планирование программы маркетинга

Программа маркетинга - это основополагающий документ, ко­торый устанавливает конкретно, кто, что, когда, где и каким образом должен делать [42].

На этапе планирования программы маркетинга идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4 Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга [43; 46].

В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий [43].

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия [16].

В рамках маркетинговых программ находят опти­мальное сочетание в производстве следующие направления:

- разработка принципиально новых видов продукции, обла­дающих качественно новыми технико-экономическими характеристи­ками;

- модификация производимых видов изделий применительно к требованиям и запросам конкретных покупателей;

- усовершенствование выпускаемой продукции на базе новей­ших научно-технических разработок своей фирмы;

- создание новых видов продукции с применением патентов и лицензий [18].

К основным элементам плановой стратегии маркетинга торгового предприятия относятся:

1. Схема распространения товаров:

- через собственные фирменные магазины;

- через торговых посредников.

2. Ценообразование:

- методика определения цен на товары;

- ожидаемый уровень рентабельности на вложенные средства.

3. Реклама:

- методы организации рекламы;

- величина средств, необходимых для реализации рекламы.

4. Методы стимулирования продаж:

- за счет расширения сбыта;

- посредством новых форм привлечения покупателей.

5. Организация послепродажного обслуживания:

- методы организации службы сервиса;

- объем необходимых для этого финансовых ресурсов.

6. Формирование общественного мнения о фирме и товарах:

- разработка методик, позволяющих добиться хорошей репута­ции своих товаров и самой фирмы в глазах общественности [39].

План маркетинга состоит из следующих разделов:

а) сводка контрольных показателей;

б) изложение текущей маркетинговой ситуации;

в) перечень опасностей и возможностей;

г) анализ задач и проблем;

д) стратегия маркетинга;

е) программа действий;

ж) бюджеты;

з) порядок контроля [34].

Различается также охват маркетинговых планов. Могут сущест­вовать отдельные планы маркетинга для каждого из основных про­дуктов фирмы, один интегрированный план, включающий всю про­дукцию, или общий хозяйственный план с маркетинговым разделом. Производители потребительских товаров обычно используют отдель­ные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Еди­ный интегрированный план маркетинга чаще всего применяется фир­мами в сфере услуг. Общий хозяйственный план используется изго­товителями продукции производственного назначения.

Планы маркетинга могут разрабатываться как сверху вниз, так и снизу вверх. Во втором случае упор делается на цели, бюджеты, про­гнозы. Сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе ин­формации продавцов, сотрудников отделов рекламы и других служб маркетинга. Эти планы реалистичны, благоприятно влияют на психологический климат, т.к. сотрудники отвечают за принятие решений. Но при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов в единый интегрированный план и увязке решений различных проблем, противоречивых оценок и др. [58]

В первом случае таких проблем не возникает. Плановая деятель­ность централизованно управляется и контролируется, обеспечивая единое направление маркетинга. Тем не менее, уменьшается возмож­ность реалистичного планирования, ограничивается вовлеченность со­трудников в принятие решений, ухудшается психологический климат в коллективе. Эти два подхода сочетаются, если руководство устанав­ливает ключевые цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и др., разрабатывают планы реализации поставленных задач.

Особое значение имеет планирование на основе оптимизации прибыли.

При низком уровне затрат на изучение рынка большой рост объ­ема сбыта невозможен вследствие обслуживания не всех потенциаль­ных потребителей либо его недостаточной эффективности. Более вы­сокий уровень затрат на маркетинг обеспечивает и растущий уровень сбыта, но при дальнейшем увеличении расходов темп роста сбыта резко снижается. Этот эффект называется «маркетинговый перебор». Снижение темпов объясняется достижением верхнего предела потен­циального спроса, интенсификацией маркетинговых усилий всех фирм этого целевого рынка.

Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы                   определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены  на рисунке 1.5. [23].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.5 – Методы определения бюджета маркетинга

 

Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».  Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно. Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии [23].

Рассмотрим причины неудач в маркетинговом планировании (рисунок 1.6).

Рис. 1.6 -  Основные причины неудач в маркетинговом планировании

Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин, представленными на рисунке 1.5. [45].

1.4 Система маркетингового контроля

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга [24]. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:

-              установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;

-              выяснение реальных значений показателей;

-              сравнение;

-              анализ результатов сравнения [27; 34].

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер [5].

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты  - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы [5; 28].

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию [7].

Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.

Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию [27].

В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль.

Рассмотрим ситуационный анализ как инструмент самоконтроля и самоанализа.

Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. Рассмотрим некоторые составляющие ситуационного анализа. Покупатели различаются большим количеством признаков, поэтому очень сложно удовлетворить запросы всех без исключения потребителей. Но с помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания. Также необходимо знать: где покупается товар, в каких магазинах, когда (день, месяц, сезон, погодные условия и т.д.); имеются ли какие-то определенные поводы для покупки товара, в каких количествах, периодичность покупок, в какой упаковке и т.д.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:

1. Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».

2. Потенциальные конкуренты – это а) существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; б) новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу [34].

Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

В завершении теоретической части исследования можно сделать следующие выводы:

1. Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности. Цель маркетинга – повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения.

2. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу.

3. Организация маркетинга на торговом предприятия подразумевает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

4. Финансово-экономический  анализ хозяйственной деятельности в условиях маркетинга строится на: оценке конкурентоспособности, анализе жизненного цикла товара, анализе формирования плана по номенклатуре и ассортименту и анализе возможностей выпуска нового вида товара.

5. Важнейшим условием эффективной организации маркетинговой деятельности торгового предприятия является планирование программы маркетинга. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

6. Оценка маркетинговой деятельности торгового предприятия осуществляется с помощь контроля, который направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам.

Глава 2 Характеристика деятельности предприятия ЗАО «Электрокомплектсервис»

2.1. Общие сведения о деятельности предприятия

Закрытое акционерное общество «Электрокомплектсервис» создано в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством. Учредителями являются граждане РФ: Рылов Владимир Сергеевич и Глазунов Владимир Викторович. В г.Кемерове предприятие располагается по адресу:

1. Торгово-выставочный зал – г.Кемерово, пр.Советский,31.

2. Магазин «Электрика» - г.Кемерово, ул.Клары Цеткин,118.        

ЗАО «Электрокомплектсервис» является коммерческой организацией, свою деятельность организует на основании Устава (Приложение А) и действующего законодательства.

Целями деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

ЗАО «Электрокомплектсервис» может создавать самостоятельно и совместно с другими обществами, товариществами, кооперативами, предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами на территории РФ предприятия и организации с правами юридического лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах. «Электрокомплектсервис» вправе иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица.

«Электрокомплектсервис» может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом. Филиалы и представительства утверждаются Общим собранием акционеров и действуют в соответствии с Положениями о них.

Создание филиалов и представительств за границей регулируется законодательством Российской Федерации и соответствующих государств.

ЗАО «Электрокомплектсервис» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым ЗАО «Электрокомплектсервис» самостоятельно.

Предприятие вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда.

Предприятие вправе совершать все действия, не запрещенные действующим законодательством. Деятельность предприятия не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.

Уставный капитал ЗАО «Электрокомплектсервис» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет  50000 рублей. Все акции, размещаемые предприятием, являются обыкновенными именными. Общее количество акций - 100 штук номинальной стоимостью 500 рубля каждая.

У акционеров ЗАО «Электрокомплектсервис» есть соответсвующие права и обязанности.

Акционер имеет право в порядке, установленном действующим законодательством и Уставом ЗАО «Электрокомплектсервис»:

- участвовать в управлении делами предприятия, в том числе участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем во­просам его компетенции;

- получать часть прибыли предприятия;

- получать в случае ликвидации предприятия часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость;

- переуступить акции другим акционерам и третьим лицам;

- осуществлять иные права.

Акционер обязан:

- не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис»;

- исполнять принятые на себя обязательства в отношении предприятия;

- осуществлять иные обязанности, предусмотренные Уставом, законодательством, а также решениями Общего собра­ния акционеров.

Продажа акций должна быть совершена в простой письменной форме. ЗАО «Электрокомплектсервис» обязано внести в реестр акционеров запись о новом акционере в течение 3 дней с даты уведомления предприятия о состоявшейся продаже акций.

Органами управления ЗАО «Электрокомплектсервис» являются:

1. Общее собрание акционеров.

2. Совет Директоров.

3. Генеральный Директор.

Рассмотрим, что входит в полномочия каждого из органов управления.

1. Общее собрание акционеров, которое является высшим органом управления.

К компетенции Собрания относятся, например, следующие вопросы:

1) внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции;

2) реорганизация предприятия;

3) ликвидация предприятия, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ли­квидационных балансов;

4) определение количественного состава Совета Директоров (наблюдательного Совета) предприятия, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

5) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

6) увеличение уставного капитала предприятия путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

7) уменьшение Уставного капитала предприятия путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения предприятием части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкуп­ленных предприятием акций;

8) образование исполнительного органа Общества, прекращение его полномочий;

9) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий;

10) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества и т.д.

2. Совет директоров предприятия.

К компетенции Совета Директоров относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2) созыв годового и внеочередного собраний акционеров Общества, за исключением случаев, предусмотренных пунк­том 8 статьи 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров и другие во­просы, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров и отнесенные законодательством к ком­петенции Совета Директоров;

5) размещение предприятием облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

6) определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

7) приобретение размещенных предприятием акций, облигаций и иных ценных бумаг;

8) рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) предприятия вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

9) рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

10) использование резервного и иных фондов предприятия;

11) создание филиалов и открытие представительств предприятия и т.д.

3. Генеральный Директор, который является единоличным исполнительным органом.

К компетенции Генерального Директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью, зa исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета Директоров. Генеральный Директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета Директоров предприятия.

Назначение Генерального Директора и досрочное прекращение его полномочий производится по решению общего собрания акционеров.

Имущество ЗАО «Электрокомплектсервис» образуется за счет:

- доходов от реализации продукции, работ, услуг;

- кредитов банков;

- безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований Российских и иностранных организаций, предприятий, граждан;

- иных, не запрещенных законодательством РФ, поступлений.

Распределение прибыли ЗАО «Электрокомплектсервис» происходит следующим образом: часть чистой прибыли, подлежащей распределению, распределяется пропорционально по количеству акций, которыми владеет акционер.

С момента создания компании ЗАО «Электрокомплектсервис» было определено, что она будет являться торговой организацией нового поколения. Цель компании - не сиюминутная выгода, а достижение уровня работы мировых лидеров по продаже электротехники.

В 2002 году был завершен 10-летний период становления компании «Электрокомплектсервис», в ходе которого был создан крупнейший в Сибирском регионе электротехнический центр по комплектации электрооборудованием и кабельной продукцией.

Следующим этапом в развитии компании является возрождение новосибирской промышленности и науки. Руководство компании считает важным инвестировать ресурсы в модернизацию производства, налаживать выпуск высококачественного и нужного рынку товара, который вполне способен конкурировать с импортом. Доказательством этому является вхождение в состав компании АО «Новосибирский Электромеханический Завод», научно-исследовательского института НИИЭП, совместные проекты с институтом «Сибпроектэлектро», создание собственного инженерно-технического центра «Электрокомплектсервис».

Четким  убеждением компании является то, что жители сибирского региона должны получать качественные товары и услуги. Поэтому компания внедряет стандарты качества обслуживания потребителей на сибирском рынке. Для этого в Новосибирске, Барнауле, Омске и Нижневартовске была создана сеть торгово-выставочных залов «Электрика».

Торгово-выставочные залы компании призваны обеспечить всем диапазоном электротехнических товаров: от оборудования подстанций до выключателя настольной лампы. Главным критерием отбора продукции является ее качество и, особенно, пожарная и электрическая безопасность, что, по мнению руководства компании, можно достичь, только работая с ведущими отечественными и зарубежными производителями.

В течение 8 лет компания «Электрокомплектсервис» является официальным партнером фирмы Siemens. Результатом такого долговременного сотрудничества стала разработка проекта программы по реорганизации РАО ЕЭС                    совместно с фирмой Siemens, ИТЦ «Электрокомплектсервис»,                                    «Сибпроектэлектро».

Главным показателем уровня компании является уровень образования и профессионализма сотрудников. На сегодня в компании работают около 550 человек. 80% из них имеют высшее образование. Ежегодно компания обучает 50 человек в российских ВУЗах и английской школе бизнеса.

Компания «Электрокомплектсервис» является крупнейшей электротехнической компанией за Уралом.

По результатам заключения независимой экспертной комиссии Межрегионального конкурса «Лучшие товары и услуги Сибири-ГЕММА» (в феврале 2004 года) сеть специализированных магазинов «Электрика» была награждена Золотой медалью, набрав 51 балл из 55 возможных.

На данный момент созданная компанией сеть магазинов «Электрика» охватывает 5 регионов:

- Новосибирск,

- Барнаул,

-  Кемерово,

- Нижневартовск,

- Омск.

Структурные подразделения ЗАО «Электрокомплектсервис» подробно представлены на рисунке 2.1. 

ЗАО «Электрокомплектсервис» имеет довольно развернутую организационную структуру, которая подробно представлена в Приложении Б. Особенно хочется отметить работу нескольких основных отделов данного предприятия.

В ЗАО «Электрокомплектсервис» создан и успешно функционирует региональный отдел, который специализируется на поставке товара предприятиям оптово-розничной торговли для его дальнейшей продажи. Ассортимент товаров и услуг, предлагаемых «Электрокомплектсервис» представлены в                                  таблице 2.1.

 

Рисунок 2.1 – Структурные подразделения ЗАО «Электрокомплектсервис»

Таблица 2.1 - Товары и услуги ЗАО «Электрокомплектсервис»

Кабель: кабель силовой, телефонный, контрольный, монтажный и т.д.	Провод: провод установочный, осветительный, гибкий, эмалированный и т.д.	Лампы: накаливания, люминесцентные, галогенные, ртутные,  натриевые, металлогалогенные  и т.д.
Электротехничес-кая продукция: выключатели автоматические, пакетные, рубильники, пускатели, электромагнитные, шкафы, щитки, контакторы и т.д.	Электроустановочные изделия: розетки, выключатели отечественные и импортные (Siemens, Летен) и т.д.	Светильники: светильники настенно-потолочные, подвесные, встраиваемые, настольные, бытовые, садово-парковые, прожектора, стартеры, трансформаторы, Дюралайт  и т.д.
Электромонтаж-ные изделия: предохранители, клеммы, втулки, коробки, наконечники, кабельные каналы, металлорукав, гофротруба, муфты, изоляционные материалы и т.д.	Преобразователи частоты преобразователи Siemens, Mitsubishi, электродвигатели со встроенными преобразователями и т.д.	Устройства автоматики: реле, таймеры, датчики движения, УЗО, трансформаторы тока, счетчики  и т.д.
Электродвигатели: трехфазные асинхронные, крановые, шахтные, газовые, нефтяные  и т.д.	Насосы: погружные, консольные, фекальные, вихревые, химические и т.д.	Вентиляторы:
Трансформаторы: тока, понижающие, сварочные, масляные  и т.д.	Теплотехника: калориферы, печи, радиаторы масляные, тэны, электроконфорки  и т.д.	Средства защиты: перчатки, респираторы, плакаты  и т.д.

На предприятии «Электрокомплектсервис» существует Отдел внешнеэкономической деятельности, основной  деятельностью которого является поставка продукции в страны ближнего зарубежья. На сегодняшний день это крупнейшие предприятия, занимающиеся снабжением энергетического комплекса Казахстана, ряд организаций, имеющих свою сеть розничных магазинов. В отделе работает квалифицированный персонал, имеющий опыт прохождения таможенной очистки, который в кратчайший срок подготовит все необходимые документы для беспрепятственного вывоза продукции.

При ЗАО «Электрокомплектсервис» успешно функционирует «Инженерно-технический центр».

ЗАО «ИТЦ Электрокомплектсервис» - одно из предприятий, входящих в состав крупнейшего электротехнического холдинга «Электрокомплектсервис».

Направление деятельности - создание систем комплексной автоматизации и энергосбережения в следующих отраслях хозяйственной деятельности:

- системы теплоснабжения и теплорегулирования (ЦТП, котельные, бойлерные);

-системы энергоснабжения (ТЭЦ, ГРЭС);

-системы управления технологическими процессами в машиностроении, нефтехимической, газоперерабатывающей, легкой, пищевой, лесоперерабатывающей промышленностях;

- системы технического и коммерческого учета потребления энергоресурсов;

-системы энергосбережения (частотно-регулируемый привод);

- системы водоснабжения и водорегулирования;

-автоматизированные системы учета энергоресурсов (АСКУЭ).

Услуги «ИТЦ Электрокомплектсервис»:

--аудит технологического процесса;

-инжиниринговые решения (ПТК, анализ эффективности, проектно-сметная документация);

-поставка комплекса оборудования;

-монтаж и пуско-наладка оборудования;

-обучение специалистов;

-гарантийное и сервисное обслуживание.

Новые технологии – это создание принципиально иных, качественно отличных связей и взаимоотношений между человеком и технологической средой, что, в итоге, позволяет добиться существенного технико-экономического эффекта за счет:

-оптимизации технологического процесса;

-снижения производственных издержек;

-увеличения надежности и отказоустойчивости процесса;

-повышения производительности;

-повышения ресурса оборудования;

-снижения процента брака;

-исключения человеческого фактора.

 

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

Как видно из предыдущего параграфа компания «Электрокомплектсервис» является достаточно крупным предприятиям, имеющим развернутую сеть магазинов и филиалов в сибирском регионе.  Более подробный анализ технико-экономических (а далее – маркетинговых показателей) будет проводиться на базе Кемеровского филиала ЗАО «Электрокомплектсервис».

Оперируя данными бухгалтерского баланса (Приложение В и Г) произведем анализ экономической деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис» по состоянию на 2002-2003 гг.

Исходя из данных, представленных в Приложении В и Г, следует, что стоимость основных средств за рассматриваемый период снизилась на 1365249 руб. (42%). Появилась сумма, затраченная на незавершенное строительство, в размере 4999714 руб. Увеличились запасы предприятия, прирост составил 5,2%.

За рассматриваемый период времени возросла дебиторская задолженность предприятия с 38743928 руб. до 55041993 руб. Таким образом, прирост составил 30,0%. Увеличение произошло за счет долгов покупателей и заказчиков и прочих дебиторов.

Судя из данных Приложения В и Г в период 2002-2003 гг произошло хотя и незначительное увеличение денежных средств в активе ЗАО «Электрокомплектсервис». Общая сумма бюджета  увеличилась на 19,3% (с 110402046 руб. в 2002г до 136728265 руб. в 2003г).

Уставный капитал предприятия «Электрокомплектсервис» составляет 13200 руб.

С 2002 г по 2003 г возросла сумма кредиторской задолженности 10,9% (с 66092061 руб. в 2002 г до 74144367 руб. в 2003г). Увеличение кредиторской задолженности произошло за счет роста товарных запасов. На предприятии сложилась ситуация, при которой денежные средства были вложены в неликвидные товары.

Наряду с кредиторской за исследуемый период времени возросла и дебиторская задолженности ЗАО «Электрокомплектсервис» за счет:

- отгрузки товаров в кредит до трех месяцев учреждениям бюджетной сферы (которые финансируются слабо);

- отгрузки товаров в кредит до 1,5 месяцев предприятиям, не обладающим финансовой базой;

- неизученности политики конкурентов (в частности, ценовой политики), в связи чем (в целях скорейшего сбыта продукции) приходилось отгружать товары в кредит.

Для того, чтобы узнать насколько рентабельным является рассматриваемое нами предприятие, проведем оценку прибыли и убытков  проводится на основании данных  формы  № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение Д, Ж, Е).

Прибыль отчетного года представляет собой сумму прибыли от продажи товарной продукции, товаров, услуг, реализации основных средств  предприятия, прочих внереализационных доходов за вычетом внереализационных расходов.

Для анализа составим таблицу о составе и динамике прибыли   (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Состав и динамика прибыли за 2001-2003гг.(руб.)

Показатель	2001	2002	2003
1	2	3	4
Выручка от реализации	200663939	136552000	226559927
Себестоимость	165303571	114080000	184712570
Валовая прибыль	35360368	21976000	41847357
Коммерческие расходы	14526910	7105000	26653472
Прибыль от продаж	20833458	15367000	15193885

Продолжение таблицы 2.2

1	2	3	4
Прибыль (убыток) до налогообложения	20842854	15358000	15013379
Налог на прибыль	1396351	948000	768802
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года)	19446503	14410000	10036750

Как видно из таблицы 2.2 в период с 2001 по 2003 год произошло снижение прибыли предприятия:

- по сравнению с 2001 годом на 9409753 (-48,4%); 

- по сравнению с 2002 годом на 4373250 (-30,3%).

Такое снижение прибыли явилось следствием увеличения себестоимости товаров и коммерческих расходов. В то же время, как показывают данные «Отчета о прибылях и убытках» (Приложения Д и Ж), выручка от продажи продукции возросла в 1,1 раз по сравнению с 2001 годом и 1,7 раза по сравнению с 2002 годом.

Рассчитаем показатели рентабельности ЗАО «Электрокомплектсервис».

1. Общая рентабельность предприятия (Р) определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости ос­новных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле (2.1):

                                               P  * 100

                                              R = -----------------------                  (2.1)

                                                          Оф   + Об                                      

где  R – уровень рентабельности , %;

       P – прибыль;

       Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

       Об -  среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств.

                  19446503 руб. * 100%

R_2001г = ----------------------------------------- = 28,5%

              1790142 руб. + 66364402 руб.

                 14410000 руб. * 100%

R_2002г = ----------------------------------------- = 13,4%

              3205125 руб. + 106796921 руб.

   

                   10036750 руб. * 100%

R_2003г = ----------------------------------------- = 7,6%.

               1839876 руб. + 129888675 руб.

2. Рентабельность продукции  (Рпр) – исчисляется как отношение прибыли от продаж продукции к полной себестоимости этой продукции  (2.2):

                                   Рпр = (Пп/Сп) * 100%                      (2.2)

где Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

Сп – полная себестоимость реализованной продукции.

Рпр₂₀₀₁ =  (20833458 / 165303571) * 100% = 12,6%

Рпр₂₀₀₂ = (15367000 / 114080000) * 100% = 13,5%

Рпр₂₀₀₃ = (151938885 / 184712570) * 100% = 82,2%

3. Рентабельность продаж (оборота) – Рп – расчитывается по формуле 2.3:

                                        Рп = Пп / В * 100%                      (2.3)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

        В – выручка от продажи продукции, работ, услуг.

Рп₂₀₀₁ =  (20833458 / 200663939) *100% = 10,4%

Рп₂₀₀₂ =  (15367000 / 136552000) * 100% = 11,3%

Рп₂₀₀₃ =  (151938885 / 226559927) * 100% = 67,0%

4. Рентабельность оборотных активов (Роб). Формула 2.4:

                                   Роб = (Пп / АОср) * 100%               (2.4)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

        АОср – средняя величина оборотных активов.

Роб₂₀₀₁ =  (20833458 / 66364402) *100% = 31,4%

Роб₂₀₀₂ =  (15367000 / 106796921) * 100% = 14,4%

Роб₂₀₀₃ =  (151938885 / 129888675) * 100% = 116,9%

Рассчитав рентабельность предприятия по различным показателям, занесем их в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели рентабельности ЗАО «Электрокомплектсервис»

Показатель рентабельности	Год	Отклонение
2001	2002	2003	2002/2001	2003/2001
1	2	3	4	5	6
Общая рентабельность предприятия (Р)	28,5	13,4	7,6	-15,1	-20,9

Продолжение таблицы 2.3

1	2	3	4	5	6
Рентабельность продукции  (Рпр)	12,6	13,5	82,2	+0,9	+69,6
Рентабельность продаж (оборота) – Рп	10,4	11,3	67,0	+0,9	+55,7
Рентабельность оборотных активов (Роб)	31,4	14,4	116,9	-17,0	+85,5

Исходя из данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что при снижении общей рентабельности предприятия (Р) наблюдается рост рентабельности отдельных показателей работы предприятия. Так рентабельность продукции (Рпр) за два года возросла на 69,6%, рентабельность продаж (Рп) увеличилась на 55,7%. Рентабельность оборотных активов (Роб) в 2002 году снизилась на 17,0%), а в 2003 году произошел значительный скачок вверх (темп роста +85,5%).

Для анализа экономической деятельности предприятия необходимо также рассчитать показатели финансовой устойчивости. При определении финансовой устойчивости применяются следующие неравенства:

1. Если Е*1>=0, Е*2>=0, E*3>=0 – абсолютная устойчивость;

2. Если Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0 – нормальная устойчивость;

3. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3>=0 – неустойчивое состояние;

4. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3<0 – кризисное состояние, где

Е 1=4 раздел пассива – 1 раздел актива;

Е 2=Е 1 + 5 раздел пассива;

Е 3=Е 2 + краткосрочные заемные средства;

Е*1=Е 1 – запасы;

Е*2=Е 2 – запасы;

Е*3=Е 3 – запасы.

Сначала рассчитаем показатели по 2001 году:

Е*1 = 1990142 руб. – 47510651 руб. =  - 45520509 руб.

Е*2 = (1990142 руб. + 48999288 руб.) – 47510651 руб. = 3478779 руб.

Е*3 = (1990142 руб. + 48999288 руб. + 6570000) – 47510651 руб. = 10048779 руб.

Исходя из полученных данных можно составить неравенство

Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0,

которое характеризует предприятие, как нормально устойчивое.

Рассчитаем показатели по 2002 году:

Е*1 = 3605125 руб. – 60850191 руб.  = -57245066 руб.

Е*2 = (3605125 руб. + 80572061 руб.) – 60850191 руб. = 23326995 руб.

Е*3 = (3605125 руб. + 80572061 руб. + 14480000 руб.) – 60850191 руб. = 37806995 руб.

Полученные данные также соответствуют неравенству:

Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0.

Произведем расчет показателей финансовой устойчивости предприятия за 2003 год:

Е*1 = 6839590 руб. – 64147711 руб. = -57308121 руб.

Е*2 = (6839590 руб. + 109467693 руб.) – 64147711 руб. = 52159572 руб.

Е*3 = (6839590 руб. + 109467693 руб. + 35323326 руб.) – 6414771 руб. = 87482898 руб.

Данные по 2003 году также соответствуют неравенству Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0.

Занесем данные по финансовой устойчивости ЗАО «Электрокомплектсервис» в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Финансовая устойчивость ЗАО «Электрокомплектсервис»

Год	Показатели финансовой  устойчивости (руб.)	Неравенство	Характеристика финансовой устойчивости
Е*1	Е*2	Е*3
2001	-45520509	3478779	10048779	Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0	Нормальная устойчивость
2002	-57245066	23326995	37806995	Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0	Нормальная устойчивость
2203	-57308121	5219572	87482898	Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0	Нормальная устойчивость

Подводя итог экономической характеристики деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис» можно отметь ряд достоинств и недостатков. К достоинствам компании следует отнести:

1. ЗАО «Электрокомплектсервис» является достаточно рентабельным предприятием, работает с прибылью.

2. Финансовая устойчивость предприятия «Электрокомплектсервис» за анализируемый нами период была нормальной.

Недостатками компании являются:

1. Неэффективное экономическое планирование, в следствие которого создается недостаток оборотных средств для закупки высоколиквидного товара. Часто в разгар сезона приходится изыскивать дополнительные средства (кредиты и т.д.).

2. Не определены внешние факторы, влияющие на развитие компании, цена на 80% всего ассортимента зависит от курса валюты. Например, на катанку заводы-изготовители за последние два месяца (март-апрель 2004г) три раза поднимали цены (на 7%, 10% и 15%).

3. Непродуманный выбор источников информации.

Спрос на электротехническую продукцию носит сезонный характер. В весенний период времени, когда активизируются строительные работы, спрос наиболее высокий. В 2004 г, доверившись недостоверным московским источникам информации, прогнозировавшим строительный бум, компания «Электрокомплектсервис» сделала большие товарные запасы, заморозив оборотные средства. В результате не оправдавшегося прогноза образовались товарные излишки и недостаток оборотных средств.

4. Как следствие непродуманной экономической политики образовался еще один недостаток – компания «Электрокомплектсервис», не выдерживая конкурентной борьбы, которая базируется на демпинговых ценах конкурентов, от крупного опта перешла в мелкий опт и розницу, где используется высокая торговая наценка.

5. Неэффективная кадровая политика.

В связи с экономией средств на фонд заработной платы компания «Электрокомплектсервис» начала использовать политику привлечения низко квалифицированных сотрудников (продавцы-консультанты, работники склада), что повлекло снижение объема розничных продаж.

Глава 3 Анализ маркетинговой деятельности предприятия                          ЗАО «Электрокомплектсервис»

3.1. Анализ внешней среды предприятия

Доля рынка ЗАО «Электрокомплектсервис» составляет приблизительно 25% на рынке аналогичных услуг. Основными конкурентами компании являются:

1. Компания «Сэлл», имеющая представительства в г.Кемерове и г.Новосибирске и занимающаяся комплектацией электро-технического оборудования.

2. «СветоТехноПрибор» (г.Новосибирск).

3. Сибирская электротехническая компания «Энергия».

Долю рынка каждой  компании можно увидеть на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Доля рынка компаний, занимающихся электротехническим оборудованием

Клиентами «Электрокомплектсервис» являются компании, имеющие свой электротехнический бизнес:

1. Монтажные предприятия, в числе которых:

- «ЗапСибЭлектромонтаж»  (1-ый и 2-ой филиалы);

- ООО «Строймикс»;

- МУП «ДЭК»;

- «Сибэлектромонтаж»;

- «Кемэлектросибмонтаж»;

- «ДСУ-1»;

- ООО «Электомонтажник»;

- ЗАО «Кузбассэнергосервис»;

- ООО «Энергоресурс»;

- ЗАО «Евросервис»;

- ООО «Ремстрой»;

- Электрошахта «Строймонтаж» (г.Прокопьевск);

- СМП-160 (г.Белово);

- СМП 767 (г.Тайга) и т.д. 

2. Организации, имеющие сеть своих магазинов электро-технического профиля, либо помогающих в материально-техническом снабжении крупных производственных предприятий. В числе данных организаций:

- ЧП Рубина Магазин «Киловат» (г.Киселевск);

- ЧП Анурин «Опткомпьютер»;

- ЗАО «Наладка» и т.д.

3. Прочие предприятия:

- МП «Горэлектросеть» (г.Ленинск-Кузнецкий);

- МУП «Водоканал» (г.Топки);

- ГУП «Колмогоровский бройлер» и т.д.

Так же компания ищет региональных представителей, имеющих начальный капитал и желание начать свой бизнес по продвижению торговой марки и продукции, предлагаемой в «Электрокомплектсервисе». Клиенты «Электрокомплектсервис» являются в основном не  «покупателями», а «партнерами» по бизнесу. Компания не продает, а поставляет и ориентирована на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

Компания «Электрокомплектсервис» предлагает своим клиентам:

·                весь ассортимент торговой сети «ЭКС» по оптовым ценам;

·                систему скидок, которая закрепляется за клиентом и не зависит от объема разовой сделки;

·                различные схемы расчетов;

·                маркетинговую и рекламную поддержку партнеров, которая предлагает – образцы выставочных стендов, рекомендованный ассортимент, передовые технологии в продвижении продукции, рекомендации по техническим характеристикам, каталоги;

·                несколько вариантов сотрудничества: отсрочка платежей, франшиза;

·                поставки нестандартного электрооборудования и кабельно-проводниковой продукции;

·                отгрузка во все регионы РФ и страны ближнего зарубежья.

Преимущество «Электрокомплектсервис» в том, что приоритетными направлениями ее деятельности являются:

1. Приемлемые цены - гибкие системы скидок, дисконтные карты. По сравнению с конкурентами цены в «Электрокомплектсервисе» выше. Однако, такое положение дел оправдано богатым ассортиментом продукции. Компания «Электрокомплектсервис» ориентируется на стопроцентную комплектацию.  Преимущество комплектации – «вы экономите время, мы экономим ваши деньги», - таков девиз компании.

2. ЗАО «Электрокомплектсервис» имеет единое программно-компьютерное обеспечение. Все представительства работают в одной сети и имеют единую ценовую политику (цены по всех представительствах одинаковые).

3. Сертифицированная продукция – «Электрокомплектсервис» поставляет только качественную, проверенную технику.

4. Компания «Электрокомплектсервис» сегодня «ушла» от оптовой торговли к розничной.

5. Огромный спектр электротехнической продукции - постоянное наличие на складе большинства наименований оборудования.

6. Профессиональные консультации менеджеров – в компании каждому клиенту помогут выбрать именно то, что он хочет.

7.  Развитая система складских комплексов - экономия клиентов на транспортных расходах.

8. Компания имеет свою производственную линию по выпуску автоматических выключателей «ЭКС», соответствующих Евростандарту «DIN».

9. Компания имеет определенную цветовую символику (сине-бело-красные цвет), которая отражена на ее атрибутах и благодаря которой «Электрокомплектсервис» является узнаваемым.

10. В рамках предприятия «Электрокомплектсервис» существует программа обучения персонала:

- создана Школа корпоративных технологий, где дважды в год проводится обучение персонала по курсу «Товарный ассортимент и техника продаж»;

- обучающие семинары (выездные и в головном офисе).

11. Для персонала компании также создана возможность карьерного роста.

12. ЗАО «Электрокомплектсервис» для своих сотрудников проводит широкую социальную политику:

- обеспечение медицинской страховкой;

- выдача безпроцентных кредитов сотрудникам на лечение, приобретение жилья и т.д.;

- существует система вкладов, в рамках которой любой работник может вложить в деятельность предприятия имеющуюся у него сумму денег, а в конце года получить соответствующий процент;

- сотрудникам, имеющим детей школьного возраста, к 1 сентября выдается единовременное пособие, сумма которого зависит от стажа работы сотрудника;

13. По годовым итогам работы предприятия:

- производится выплата премий;

- ежегодно сотрудник, признанный за год лучшим по продажам, награждается поездкой на ярмарку в Лейпциг.

Несмотря на большое число преимуществ ЗАО «Электрокомплектсервис» имеет и ряд недостатков:

1. Нет отдела маркетинга и отдела ценообразования, а потому имеют место неизученность конкурентов, бесконтрольные входные цены и т.д.

2. На сегодняшний день предприятие «Электрокомплектсервис» не проводит маркетинговых исследований по сегментам рынка, не отрегулированы нормативы, что ведет к сбою поставок. Таким образом, создаются излишки товаров, не приносящих значительного дохода (например, лампы накаливания, электродвигатели, печи-радиаторы, ТЭНы и др.) и недостаток товаров, приносящих доход (например, лампы люминисцентные, счетчики, автоматические выключатели, светильники и др.).  По этой причине система Т-Д-Т очень ослаблена.

3. Наличие большого ассортимента продукции (более 5 000 наименований) влечет за собой расширение административного аппарата, а, следовательно, увеличение расходов, которые, так или иначе, отражаются на ценовой политике предприятия.

4. Еще одна проблема, связанная с ассортиментом и очень актуальная для кемеровского представительства, заключается в нехватке площадей складского помещения. Площади склада (22 м²) недостаточно для бесперебойного обеспечения необходимого товарного ассортимента, размещающегося на 120 м² торгового зала. В этой связи товар приходится подвозить несколько раз в течение дня, что отвлекает работников от продаж. Отсюда идет не соблюдение принципа Парето 80 : 20, при котором 80% товара обеспечивают 20% прибыли и, наоборот, 20% товара дают 80% прибыли.

5. Существует задержка поставок уникального (штучного) товара – до 90 дней (в связи с невыгодностью перевозить товар небольшими партиями). Если сравнивать с конкурентами, то у них срок поставки не более 2-х недель. Такая ситуация вызвана тем, что «Электрокомплектсервис» получает уникальный товар непосредственно от производителя – фирмы «SIEMENS» (Германия). Конкуренты получают тот же товар из Москвы.

6. В компании «Электрокомплектсервис» отсутствует служба доставки товара по городу.

7. В связи с проведением внутрикорпоративного обучения, компания «Электрокомплектсервис» перестала привлекать на работу высококвалифицировнных специалистов. Руководство компании считает, что достаточно поверхностного знания ассортимента и умения его продавать.

3.2.  Оценка деятельности предприятия по товародвижению и маркетинговым коммуникациям

ЗАО «Электрокомплектсервис» широко рекламирует свои товары и услуги.  От общей суммы прибыли на рекламу ежемесячно тратится около 6%. Компанией используются следующие виды рекламы:

1. Реклама в средствах массовой информации. ЗАО «Электрокомплектсервис» размещает рекламу в таких СМИ, как:

- «Магазин рекламы»;

- «Деловой Кузбасс»;

- «Оптовый рынок Сибири»;

- «Стройка»;

- «Мастерок»;

- «Коммерческое предложение» (региональный выпуск);

- «Из рук в руки»;

- «Воскресная газета»;

- «Кузбасс»;

- телефонные справочники г.Кемерова и г.Новосибирска.

2. Реклама на телевидении. Данный вид рекламы используется в основном при проведении выставок, ярмарок.

3. Щитовая реклама (банеры, указательные знаки на дорогах).

4. Реклама на собственном транспорте компании.

5. Фирменная реклама (на канцелярских принадлежностях, календарях, бейсболках, майках, форменной рабочей одежде).

6. Печатная реклама (каталог продукции «Электрокомплектсервис»).

7. Штендерная реклама (только в летний период).

ЗАО «Электрокомплектсервис» активно участвует на всех ярмарках и выставках, связанных со строительством, жилищно-коммунальным хозяйством, металлургией.

В случае невозможности лично присутствовать на подобных мероприятиях, руководство компании использует форму заочного участия, путем распространения прайс-листов, буклетов, каталогов.

С 6 по 9 февраля 2004г. в г. Новосибирске проводилась Пятнадцатая Международная выставка в области архитектуры и строительства СТРОЙСИБ-2001.

В выставке приняли участие более 500 компаний из России, стран ближнего и дальнего зарубежья.

Активное участие в выставке принимала компания «Электрокомплектсервис», представляя Торговую сеть магазинов «Электрика». Посетителям выставки вручались подарки - лампочки в фирменных коробках и дисконтные карты на получение 15% скидки на покупку светильников «СОНЕКС» в магазинах сети «Электрика».

Говоря о деятельности предприятия по товародвижению, следует отметить, что компания «Электрокомплектсервис» имеет официальный сайт в Интернете. Адрес сайта:  www.elektro.ru. На сайте представлена подробная информация о деятельности компании: история создания, современное состояние, пакет предлагаемых услуг, прайс-лист на продукцию и т.д.

Недавно на сайте открылся раздел новостей, где все желающие могут узнать самые свежие новости о компании «Электрокомплектсервис».

На сайте также заработал «Форум», приглашающий обсудить насущные проблемы, связанные с деятельностью  компании. Форум работает по следующим направлениям:

1. Товары и цены:

- информация и объявления;

- продукция компании.

2. Обсуждение общих вопросов:

- разговоры ни о чем;

- сотрудники компании и качество обслуживания;

- вопросы и ответы.

Примечательно, что на сайте ЗАО «Электрокомплектсервис» работает Интернет-магазин, где можно сделать заказ на любую продукцию компании. При отсутствии необходимого товара в Internet-каталоге, клиент может оставить заявку менеджеру.

Руководство компании порой прибегает к нетрадиционным методам в рамках осуществления политики товародвижения.

Так, в связи с назревшей необходимостью приобретения новых складских площадей в г.Новосибирске, Генеральным директором Компании назначено вознаграждение (15 000 руб.) за предоставление информации по подобным объектам, в случае реализации проекта.

Начальные данные:

- средняя удаленность (Ленинский, Кировский, Железнодорожный, Октябрьский, Заельцовский р-ны);

- площадь не менее 8 000 кв.м.;

- высота не менее 8 м.;

- тепло, электричество, огороженная прилегающая территория;

- наличие подъездных железнодорожных путей и кран-балки.  

Подобного рода акции способствуют рекламированию деятельности компании, формированию позитивного имиджа в глазах общественности.

К, сожалению, такие акции не проводятся в кемеровском филиале «Электрокомплектсервиса». Хотя, на наш взгляд, они могли бы способствовать расширению недостающих складских помещений и, соответственно, привели бы к более прибыльной работе предприятия.

  

3.3. Деятельность персонала предприятия в области управления маркетингом

На сегодняшний день в компании «Электрокомплектсеврис» отсутствует служба маркетинга. Функции маркетинга, которые заключаются в организации рекламы, выставок и определении политики ценообразования,  выполняют генеральный и коммерческий директор предприятия.

До сегодняшнего момента времени, компания практически не занималась изучением конкурентной среды. Опыт ее деятельности на рынке электротехнических услуг более 8 лет. За этот период произошло расширение сферы влияния, на рынок пришли новые фирмы, которые сегодня становятся серьезными конкурентами. Незнание своих конкурентов говорит  о неправильной стратегии в области маркетинга, о недальновидности руководителей предприятия.

Рассмотрим ассортиментную политику ЗАО «Электрокомплектсервис».

Поскольку предприятие «Электрокомплектсервис» представляет электротехнический центр, его ассортиментная политика строится на принципах: все для работы и для дома. Таким образом, «Электрокомплектсервис» ориентирован на продажу своей продукции не только предприятиям и организациям, но и частным лицам.

В области ценообразования «Электрокомплектсервис» использует три вида цен:

1. Оптовые цены, по которым предприятие реализует свою продукцию в большом объеме.

По оптовым ценам ЗАО «Электрокомплектсервис» реализует свою продукцию: крупным монтажным предприятиям; организациям, имеющим сеть своих магазинов электро-технического профиля.

2. Мелкооптовые цены, по которым предприятие реализует свою продукцию мелким оптом. Клиентами здесь также могут выступать монтажные и другие предприятия.

3. Розничные цены, по которым «Электрокомплектсервис» реализует свою продукцию непосредственно конечному потребителю – населения.

Разница между тремя видами цен составляет:

Розничные и мелкооптовые цены -  5%.

Розничные и оптовые – 10-12% (в зависимости от группы товаров).

Если клиент делает покупки товаров более, чем на 500 тыс. руб., то ему предлагается специальная цена со скидкой до 15-18%. Однако, размер скидок зависит, прежде всего, от выдерживания  15% рентабельности.

Каждое предприятие решает проблему ценообразования, выбирая себе методику расчета цен. Для предприятия с небольшими оборотами больше подходит метод ценообразования, основанный на расчете безубыточности. Для крупных компании – «средние издержки плюс прибыль».

Поскольку ЗАО «Электрокомплектсервис» относится к крупным предприятиям, в политике  ценообразования им используется второй метод – «средние издержки плюс прибыль».

Например, на товар группы С – пускатель-5 – установлена самая высокая цена, которая оправдана высокими издержками, связанными с перевозкой данного товара. Этот товар является штучным, спрос на него составляет 1-2 шт. в месяц. В этой связи для его доставки покупают контейнер, затраты на который компенсируют  за счет высокой цены на данный товар.

Размеры наценок варьируются в широких пределах в зависимости от вида товаров. Наценки на товары «Электрокомплектсервис» колеблются в широких пределах. Разница в размерах наценок отражает различия в стоимости товарных единиц, объемах продаж, оборачиваемости товарных запасов и т.д.

При назначении цен не логично пользоваться стандартными наценками. Любая методика расчета, не учитывающая особенностей текущего спроса и конкуренции, вряд ли позволит выйти на оптимальную цену. На рынке существует множество фирм, которые твердо держатся за свои стандартные наценки, в то время как конкуренты устанавливают цены со скидками.

Например, несколько компаний, в том числе и «Электрокомплектсервис», продают один и тот же товар – Лампа ЛБ-40. При этом цена на данный товар у «Электрокомплектсервиса» составляет 25 руб., а у конкурентов – 22 руб. Однако, «ЭКС» не стремится снизить цену, пытаясь завоевать покупателей наличием 100%-ной комплектации.

Методика расчета цен на основе издержек для «Электрокомплектсервис» остается выигрышной по следующим причинам:

1. Работники «ЭКС» больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, они упрощают для себя проблему ценообразования. Им не приходится слишком часто корректировать цены в зависимости от колебаний спроса.

2. Если этим методом ценообразования пользуются все фирмы отрасли, то их цены не будут сильно отличаться от цен «Электрокомплектсервиса». Поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму.

3. Методику расчета «средние издержки плюс прибыль» является более справедливой по отношению и к покупателям, и к продавцам. При высоком спросе продавцы не наживаются за счет покупателей и вместе с тем имеют возможность получить справедливую норму прибыли на вложенный капитал.

Глава 4 Разработка предложений по совершенствованию  маркетинговой деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис»

Для решения проблем, стоящих перед предприятием и обозначенных в предыдущих главах, целесообразно предложить следующие мероприятия:

1. Выделение средств на планирование, в целях избежания сбоя по поставкам продукции и контроль за планированием и распределением средств.

2. Тщательный выбор источников информации с целью уменьшения количества ошибок при прогнозировании спроса. Достоверными источниками информации могут быть маркетинговые посредники, такие как статистические учреждения, консалтинговые фирмы.

3. Расширение складских площадей в магазине «Электрика», находящемся по адресу: г.Кемерово, пр.Советский, 31. Складские площади можно расширить на              50 м² за счет покупки соседней с магазином квартиры.

4. Для увеличения объема продаж необходимо улучшить  сервисное обслуживание, поскольку оно становится решающим фактором конкурентоспособности. В целях совершенствования сервисного обслуживания предлагаем организовать доставку крупногабаритных товаров по городу.

5. Для расширения рынков сбыта по региону предлагается открытие дополнительных торговых точек. С этой целью необходимо приобрести одно помещение в г.Кемерове (для открытие специализированного магазина) и два помещения для открытия магазинов на юге Кузбасса (г.Новокузнецк).

6. Разработка совместно с Администрацией г.Кемерова и Администрацией Кемеровской области проекта для поддержания имиджа компании и пропагандирования его деятельности. Здесь  можно сделать следующее:

- последовав примеру новосибирских коллег, организовать программу «Огни города», целью которой станет освещение улиц г.Кемерова;

- принимать участие в организации массовых праздников (День города, День молодежи, День шахтеров, Новый год и т.д.);

- производить замену устаревшей электропроводки в социально-важных объектах города (детские сады, школы, интернаты, больницы, дома престарелых и т.д.).

7. Увеличение фонда заработной платы в целях привлечения высококвалифицированных специалистов.

Таковы общие рекомендации для ЗАО «Электрокомплектсервис». Однако, самым главным преобразованием деятельности предприятия должно стать введение в структуру предприятия штатной единицы – маркетолог.

Маркетолог должен будет продумать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков (в виду того, что деятельность «Электрокомплектсервиса» становится больше розничной, чем оптовой), которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию  поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы–покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента ответственность за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо создать и правильно организовать работу отдела маркетинга.

Маркетолог ЗАО «Электрокомплектсервис» должен курировать следующие вопросы:

1.           Приобретение полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие.

2.           Изучение и анализ потенциальных рынков.

3.           Ежеквартально проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений.

4.           С учетом спроса на каждый вид товара  принимать план, опираясь на полученную статистику.

5.           Существующую проблему затаривания складов можно было бы решить   1-2 недельной распродажей продукции по снижением цен, что позволило бы обналичить оборотные средства. Можно приурочить распродажу к какому–либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.

6.           Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

7.           Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Чтобы изучение и анализ спроса на товары ЗАО «Электрокомплектсеврвис»  были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса.

1.           Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.

Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании – зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок  мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

Сегментирование желательно проводить как по частным потребителям, учитывая при этом возраст и пол; образование; уровень дохода; стиль, образ жизни, так и по организациям-потребителям.

В обоих случаях следует учесть:

а) требования к качеству, внешнему виду товара;

б) ценовые предпочтения;

в) потенциальный спрос.

2.           Одним из методов определения приоритетности изделия с точки зрения интересов покупателей является анкетирование, которое позволяет выяснить степень и мотивы предпочтения при выборе товара. Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:

1) опрос посетителей на выставках–продажах и специализированных выставках, распродажах. 

Такой метод эффективен для опроса покупателей по новым моделям с целью определения приоритетов ассортиментной политики. Этот метод помимо изучения спроса способствует увеличению продаж.

Как проводить? Выставке-продаже, распродаже предшествует мощная рекламная кампания, центральная лаборатория  представляет новые модели для изучения спроса. Непосредственно на самом мероприятии проводится опрос посетителей. Все пожелания записываются в специально составленную таблицу.

2) опрос населения (каждые 8–10 месяцев) для отслеживания тенденций в изменении предпочтений.

Как проводить?  Разрабатывается анкета. Процесс анкетирования стимулируется проведение лотереи с выигрышем призов, получением ценных подарков. Такое исследование очень эффективно, но нерентабельно ввиду высокой стоимости и длительности процесса получения всей необходимой информации.

3) метод регистрации заявок, возвратов.

Данный метод эффективен для изучения спроса на модели в потоке, применяется для планирования ассортимента.

Как проводить? Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируются движения товара по складу, выносятся предложения об уценке.

4) метод пробных продаж – наиболее эффективный и объективный метод изучения спроса на новые модели. Опытная партия около 50 штук  реализуется как в магазине, так и на выездной торговле. Опрашиваются покупатели, товароведы.

Все эти методы дополняют друг друга и для всестороннего изучения спроса необходимо ими  постоянно пользоваться.

Для того чтобы ежеквартально проводить исследования покупательского спроса достаточно стандартизировать несколько анкет и работать по ним постоянно, тем самым, отслеживая изменения спроса и предпочтений покупателей.

Специалисту по маркетингу ЗАО «Электрокомплектсервис» необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

В целях совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии  мы также предлагаем разработать специальную компьютерную  программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований  учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цены на продукцию ЗАО «Электрокомплектсервис». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке электротехнической продукции и  реагировать на них.

Выводы и практические рекомендации

1. В результате анализа основных технико-экономических показателей работы предприятия за 2001-2003 гг можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно, является финансово устойчивым.

2. В результате анализа макро- и микросреды определена степень влияния основных факторов на деятельность предприятия. Этими факторами являются: экономические, политические, научно-технические факторы, а также конкуренты, клиенты компании, посредники, контактные аудитории и т.д.

3. В результате оценки деятельности предприятия по товародвижению и маркетинговым коммуникациям выявлены сильные стороны (организация широкомасштабной рекламной кампании; регулярное участие в различных ярмарках, выставках; наличие официального сайта в Интернете, работающего в режиме on-lain) и слабые стороны работы компании (слабая организация работы с контактными аудиториями; узкоспециализированная сегментация рынка, ориентированная в основном на сбыт продукции крупным и средним предприятиям).

4. В результате анализа маркетинговой деятельности выявлены следующие проблемы в области управления маркетингом: отсутствие штатной единицы маркетолога; неизученность конкурентов; отсутствие маркетинговых исследований; неотрегулированность ассортимента продукции, в следствие, которой образуется затоваренность складов; отсутствие службы доставки товаров по городу и т.д.

5. Разработаны предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис»: ввести штатную единицу маркетолога; выделять средства на планирование; производить тщательный выбор источников информации; расширить складские площади; улучшить сервисное обслуживание;  открыть дополнительные торговые точки; разработать совместно с Администрацией г.Кемерова и Администрацией Кемеровской области проекты для поддержания имиджа компании;  увеличить фонд заработной платы в целях привлечения высококвалифицированных специалистов.

Заключение

Применение в практике торговых предприятий концепции маркетинга позволяет решать целый комплекс вопросов:

- установить двусторонние отношения между продавцом и по­купателем путем изучения рынка, распределения, продвижения това­ра и рекламы;

- определить параметры производства в зависимости от количе­ства и качества характеристик потребностей, покупательной способ­ности потребителя;

- развивать рекламу и другие формы стимулирования сбыта;

- осуществлять координацию всей работы по удовлетворению интересов потребителя как главной цели предпринимательства;

- обеспечить наличие специализированных организаций, спо­собных оказать помощь в осуществлении маркетинговых мероприя­тий.

В основе маркетинга торговых предприятий лежат такие понятия, как: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок. Потребности выливаются в конкретные желания, которые с учетом денежных возможностей трансформируются в спрос на рынке на конкретные продукты; осуществляется обмен между производите­лем и потребителем, оформляемый в виде определенной сделки.

В рамках данной работы мы изучили маркетинговую деятельность ЗАО «Электрокомплектсервис» и выяснили, что на сегодняшний день она имеет существенные недостатки: 1) служба маркетинга была организована только в прошлом году, хотя предприятие работает достаточно давно; 2) на предприятии практически отсутствует информация о конкурентах, в связи с тем, что не были проведены исследования по изучению последних; 3)  затоваренность складов неликвидными товарами и т.д.

Для совершенствования  маркетинговой деятельности на предприятии ЗАО «Электрокомплексервис» необходимо выделить следующие мероприятия:

- продумать маркетинговый план предприятия;

- расширить сбытовую команду;

- изучить конкурентов и потенциальные рынки сбыта;

- постоянно отслеживать предпочтения покупателей;

- вести учет спроса по каждому виду товара.

Вариантов совершенствования маркетинговой деятельности может быть множество. Однако, важно не то, сколько их будет найдено, а то, чтобы работа по реорганизации маркетинга началась на предприятии уже сегодня. Для того, чтобы эта работа давала положительные результаты, необходимо наладить четкую систему контроля за маркетинговой деятельностью предприятия.

Список литературы

1. Адамс С. Профессиональные продажи и коммерческие переговоры. – Мн.:Амалфея,1999.-224с.

2. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М.: Фолиум, 1998.-344с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.-433с.

4. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Издательство «Питер», 1999.-400 с.

5. Ассэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М., 1999.-322с.

6. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М., Финстатинформ, 1995. – 386 с.

7. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.-327с.

8. Багиев Т.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. – М.:ОАО «Издательство экономика», 1999.-432с.

9. Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М., 1991. – 486 с.

10. Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия. - М., 1998. – 342 с.

11. Галаева А.М. Маркетинг: теория и практика на потребительской рынке. - М.: РосЗИТЛП, 1999. – 145 с.

12. Герчикова М.А. Практический менеджмент. - М., 2000.-367с.

13. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело,1995.-387с.

14. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.402с.

15. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учеб. для вузов. – М.:Филинъ,1999.-328с.

16. Горовой А.А., Сорокин В.В. Российский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руководителей промышленных  предприятий. - М.: Экономика,1998.-366с.

17. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник.Изд.2-е перераб. и доп..-М.: ИНФРА-М,2001.-334с.

18. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов. – М.: ИВЦ «Маркетинг»,2000.-448с.

19. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – М.:ИВЦ «Маркетинг»,2000.-336с.

20. Делл Д., Линда Т. Учебник по рекламе. – Мн.:ООО «СЛК»,1996.-320с.

21. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М,2000.-344с.

21. Дэй Д. Стратегический маркетинг.-   М.: Из-во ЭКСМО-Пресс, 2002.-640с.

22. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии // Маркетинг.-1996.-№ 6.

23. Завьялов П.С. маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М,2000.-346с.

24. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика,1999.-238с.

25. Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга,1998.-403с.

26. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.:ПитерКом,1998.-896с.

27. Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. с англ.. - М.: Ростингер,2000.-455с.

28. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс,2001.-438с.

29. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с франц.- СПб.: Наука,1996.-346с.

30. Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом. - Мн.: Амалфея, 1999. – 384 с.

31. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли/ пер.с англ. под ред. Ю.Н.Кантуревского. - СПб: Издательство «Питер»,1999.-448с.

32. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.-433с.

33. Маркетинг (конспект лекций ).- М.: «Издательство ПРИОР», 2001.-208с.

34. Маркетинг / Под ред. Э.А.Уткина.-М.: Издательство ЭКМОС, 1998.-320с.

35. Маркетинг: Учебник/А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1996.-457с.

36. Маркетинг. Учебник-практикум / Под ред. Н.П.Ващекина. – М.: Информ Знание,1999. – 344с.

37. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Под ред. Н.Д.Эрмашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 623 с.

38. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб.пособие/ Под.ред.Н.К.Моисеевой.- М.:Финансы и статистика, 2002.-304с.

39. Морган Р.Л. Искусство продавать: как стать профессионалом. - М., 1994. – 342 с.

40. Моррас Р. Маркетинг: ситуации и примеры. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 378 с.

41. Музыкант В.Л. Реклама: международный опыт и российские традиции. – М.:Право и Закон,1996.-222с.

42. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 1991.-236с.

43. Организация маркетинга: цель – покупатель. - М.: Дело, 1996. – 184 с.

44. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.:Ось-89,1998.-80с.

45. Райзберг Б.А. Основы бизнеса. – М.: Издательство «Ось-89»,2000.-256с.

46. Пигунова О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. – М.:ИВЦ «Маркетинг»,2002.-117с.

47. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. – 2001. – № 53.

48. Сажин А.Ф., Смирнова Е.Е. Институты рынка. – М.:Издательство БЕК,1998.-310с.

49. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятий. – М.: ИНФРА-М,2004.-296с.

50. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г.Лапусты.-М.: ИНФРА-М, 1996.-С.86.

51. Торговое дело: Экономика и организация / Под ред. Л.А.Брагина.-М.,1997.-389с.

52. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник / Под ред. Л.А.Брагина и Т.П.Данько.- М.: ИНФРА-М, 2000.-560с.

53. Уткин Э.А., Бутова Т. Маркетинг. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 256 с.

54. Уэллс У. И др. Реклама: принципы и практика. – СПб.:Питер,2001.-736с.

55. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. -СПб.: Питер, 2002.-448с.

56. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга: 100 экзаменационных ответов. – Ростов н/Д:МарТ,2000.-448с.

57. Хлусов В.П. Основы маркетинга. - М.: Издательство ПРИОР,2000.-436с.

58. Хопкинс Т. Искусство торговать. – М.:ФАИР-ПРЕСС,1999.-464с.

59. Хромов Л.Н. Рекламная деятельность: искусство, теория и практика. Настольная книга делового человека – менеджера и бизнесмена. – Петрозаводск:АО «Фолиум»,1994.-312с.

60. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2001. – № 3 (58).