Оглавление

Введение …………………………………………………………………………….4

Глава 1 Теоретические основы повышения квалификации персонала………….7

           1.1. Повышение квалификации персонала: сущность, задачи,

                   значение………………………………………………………………….7

           1.2. Основные формы повышения квалификации………………………..18

           1.3. Организация, методика и модели подготовки управления

                   повышением квалификации персонала ………...……………………26

           1.4. Управление повышением квалификации персонала………………...38

Глава 2 Общая характеристика предприятия Ново-Кемеровская ТЭЦ………..45

2.1. История создания, организационная структура и современное

       состояние Ново-Кемеровской ТЭЦ……………………………………45

2.2. Оценка результатов экономической деятельности

       Ново-Кемеровской ТЭЦ………………………………………………..53

2.3. Анализ управления повышением квалификации персонала………...67

Глава 3 Мероприятия по совершенствованию управления повышением

               квалификации персонала на предприятии Ново-Кемеровская ТЭЦ….85

3.1. Рекомендации по управлению повышением квалификации

      персонала………………………………………………………………...85

3.2. Организация управления повышением

       квалификации персонала……………………………………………...100

Заключение………………………………………………………………………...105

Библиографический список………………………………………………………107

Приложения……………………………………………………………………….112

Введение

Наука, экономика, промышленность и технологии развиваются на­столько быстро, что в течение каждых пяти лет количество ин­формации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, кото­рые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управле­ние – это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема за­ключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Поз­же, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специа­лист в рамках самой деятельности и на специальных курсах по­лучает новые знания, необходимые для поддержания собствен­ной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расхо­довали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных цен­тров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность нeпрерывного  образования, могут быть выделены следующие.

Во-первых, внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей соз­дают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

Во-вторых, мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в крат­чайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произво­дительности инженерного и управленческого труда.

В-третьих, изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

В-четвертых, более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Современные исследователи го­ворят о том, что люди, входящие на рынок рабочей силы в первой де­каде нового тысячелетия, должны быть готовы к пяти-шести измене­ниям в карьере в течение жизни. Скорость изменений внешней сре­ды несказанно увеличилась. Одно­временно расширились наши представления о возможностях саморе­ализации как по горизонтали (глобализация), так и по вертикали («в сорок лет жизнь только начинается»).

Цель исследования – изучить основные направления управления повышением квалификации персонала на предприятии Ново-Кемеровская ТЭЦ.

Объект исследования – управление повышением квалификации персонала

Предмет исследования – основные направления управления повышением квалификации персонала на предприятии Ново-Кемеровская ТЭЦ.

Гипотеза заключается в том, что повышение квалификации персонала является важнейшим условием деятельности любого предприятия. От того, насколько будет подготовленным персонал, насколько его знания будут соответствовать требованиям современного рынка, зависит эффективность деятельности предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть  сущность, задачи и значение повышения квалификации персонала;

- выявить основные формы повышения квалификации;

- изучить методику работы по повышению квалификации персонала;

-  рассмотреть управление повышения квалификации персонала;

- рассмотреть историю создания, организационную структуру и современное состояние предприятия Ново-Кемеровская ТЭЦ;

- дать оценку результатов экономической деятельности предприятия Ново-Кемеровская ТЭЦ;

- проанализировать управление повышения квалификации персонала на предприятии Ново-Кемеровская ТЭЦ;

- разработать рекомендации по повышению квалификации персонала для НК ТЭЦ.

Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. Она представлена рядом работ таких авторов, как Т.Ю.Базаров [4], С.Викерстафф [10], М.Грачев [19], Г.Десслер [23], М.И.Магура [40], С.В.Шекшня  [73].

Глава 1 Теоретические основы повышения квалификации персонала

1.1. Повышение квалификации персонала: сущность, задачи, значение

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных  и экономических идей в практику деятельности предприятия [29]. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать основной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего образования страны.

Повышение квалификации персонала – это подготовка персонала с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности [8; 21; 33; 55].

Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и  последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии [43; 63].

Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап – базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка [50].

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности [74].

В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого персонала. Задача центров выявление с помощью экспертов и на основе специальных тестов и упражнений потенциальных способностей работников. Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал); должностные требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С помощью их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении квалификации или проведении других организационных мероприятий.

Широко распространена в США и в Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего на том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или в другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности [34; 50; 62].

Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего, за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов, устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Большим  недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний.

Систему переподготовки и повышения деловой квалификации можно рассмотреть на примере США. Она может быть представлена в следующем виде:

- краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели);

- вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала;

- американская ассоциация менеджмента, рассчитанная на низкий и средний управленческий персонал;

- внутрифирменные курсы повышения квалификации;

- центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами;

- переподготовка на основе долгосрочных соглашений  между фирмами и школами бизнеса и университетами;

- переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций;

- вечерняя школа Американского института мировой торговли [53].

Рост экономики в США за счет повышения обучения составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.

Работник должен получать универсальное образование в быстро меняющихся условиях, а непрерывное образование, кроме того, является фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.

На основании зарубежного опыта можно сделать следующие выводы:

1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. Предприятиями должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы [1; 66].

Организации имеют постоянную потребность в обеспече­нии высокой производительности труда своих работников, об­щей высокой культуры деятельности руководящих кадров и персонала.

Ускорение научно-технического прогресса, переход произ­водства на путь интенсивного развития и рыночные условия обусловили повышение требований к руководителям и специа­листам. Постоянно усложняющиеся задачи управления невоз­можно эффективно решать без обеспечения высокой профес­сиональной компетентности работников, для чего необходима система базовой подготовки и непрерывного повышения про­фессионального уровня кадров управления.

В свою очередь, она нуждается в научно обоснованной сис­теме образования и подготовки, отдельные ступени которой должны быть так согласованы между собой, чтобы на каждой ступени создавались предпосылки для овладения следующей, более высокой ступенью знаний и чтобы была обеспечена воз­можность для органического перехода от одной ступени к другой.

Подготовка представляет собой обучение работников навы­кам, позволяющим поднять производительность труда. Конеч­ная цель обучения заключается в обеспечении своей организа­ции достаточным количеством людей с навыками и способно­стями, необходимыми для достижения целей организации [9; 64; 73].

Руководство организации обычно планирует подготовку своих сотрудников для трех основных ситуаций: когда служа­щего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу и когда проверка установит, что у сотрудника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование, организация и проведение обучения руко­водящих кадров и специалистов - это большая и достаточно специализированная область деятельности. Специфические ме­тоды обучения весьма многочисленны, причем их нужно всегда приспосабливать к требованиям профессии и организации. Вместе с тем можно сформулировать следующие основные требования, выполнение которых обеспечивает общую эффектив­ность программ обучения:

1. Для обучения нужна соответствующая мотивация. Сотруд­ники должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем самым уро­вень их собственного удовлетворения своей работой.

2. Руководство организации должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку преподавателей. Важным моментом может оказать­ся и создание определенной физической среды, т. е. прове­дение обучения в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, явля­ются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приоб­ретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем идти дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отно­шению к результатам обучения, обеспечивающую положи­тельную мотивацию для закрепления пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или призна­ния успехов со стороны преподавателя либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном реше­нии задач, предложенных программой [50].

Подготовка и переподготовка управленческих работников в организации обязательно должна учитывать уровень занимае­мой должности. Будущий управленец может получить:

а) базо­вое образование;

б) должностную подготовку;

в) квалификаци­онную подготовку [50; 57].

Данные виды учебы предполагают дифференцированный подход к подготовке руководителей производства в зависимости от уровня и задач их управленческой деятельности. Например, базовое образование должны получить руководители, впервые назначаемые на руководящую работу. Должностную подготовку дают управленческим работникам, получающим должность, значительно отличающуюся от ранее занимаемой или имею­щую существенные особенности в профессиональной специа­лизации. Наконец, квалификационная подготовка предусмат­ривает систематическое обновление знаний науки управления в соответствии с динамикой управленческой деятельности в об­щественном производстве, т. е. изменением масштаба и содер­жания работ.

Подготовка управленческих кадров может проводиться пу­тем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, де­ловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов яв­ляются организуемые ежегодно курсы и семинары по различ­ным вопросам организационного управления.

Другим широко применяемым методом является ротация персонала, которая оправдала себя в мировой практике, но у нас широко не используется. Перемещая руководителей низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятель­ности. В результате молодой руководитель познает разнообраз­ные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно не­обходимы и для успешной работы на более высоких должно­стях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии [6].

Для управления предприятиями и их подразделениями не­обходимо изучать «инструментарий» воздействия человека на вещественные факторы производства с целью достижения по­ставленных перед организациями задач текущего и перспективного характера. Необходимо добиваться того, чтобы работник, повышающий свою квалификацию, осмыслил существо своей специальности, нашел ее место в комплексе других специаль­ностей. Причем очень важно, чтобы обучающийся не фетиши­зировал или не обесценивал свою профессию, а представлял ее важность в совокупности с другими специальностями.

Научно-техническая революция, с одной стороны, усилива­ет тенденцию к профессиональной специализации кадров, с другой - увеличивает потребность в интегрировании различных знаний и профессий. Особенно это относится к работникам сферы управления. К примеру, для руководителя совсем не обязательно быть специалистом в области прикладной матема­тики, кибернетики, психологии и других специальных знаний. Но очень важно, чтобы он постоянно помнил, что его работа зависит от использования знаний не одного человека, а целого круга специалистов, которые всегда должны быть в поле зрения грамотного руководителя. Зная возможности психологии, руко­водитель может и должен привлекать специалистов этой науки к формированию новых производственных коллективов или к поискам ликвидации ненормальных психологических взаимо­отношений в коллективе.

Приобретение знаний определенной специальности еще не дает права работнику занять ту или иную руководящую долж­ность. Для этого необходимо еще обучить личность различным приемам и комплексам навыков, которые должны помочь ей разобраться в ситуациях, встречающихся как на предприятии, так и за его пределами. Причем эффективность работы руково­дителя во многом зависит от полученной им подготовки по применению знаний в конкретной производительной деятель­ности. Путем обучения таким навыкам и приемам можно избе­жать большинства ошибок, которые присущи руководителям, не получившим соответствующего обучения [38].

Переподготовка кадров осуществляется в основном в соот­ветствии с теми же целями, что и систематическая подготовка новых специалистов. Переподготовка кадров носит периодиче­ский характер. Она призвана вооружить руководителя знания­ми о последних достижениях науки и техники, получивших применение на практике [46; 50; 60].

Кроме того, переподготовка имеет стимулирующее значе­ние. С одной стороны, переподготовка, осуществленная с от­рывом от производства, тождественна повышению квалифика­ции, с другой - она же является основой для зачисления дан­ного работника в резерв на повышение или означает фактиче­ское повышение в должности после завершения переподготовки.

Подготовка и переподготовка кадров тесно связана с рабо­той по формированию кадрового резерва, поэтому значительно возрастают требования к профессиональному отбору кадров, направляемых на повышение квалификации. Планомерная ра­бота в этом направлении позволяет избежать случайностей в назначении на должность, а также своевременно заменять неполноценных работников.

Основная часть квалифицированных работников управле­ния используется для работы в первичном звене производства - на предприятиях и  объединениях. В связи с этим от управ­ленческих работников требуется не только широкий кругозор и политическая зрелость, но и знания специальных наук, отра­жающих современные достижения научно-технического про­гресса. Для реализации указанных задач рекомендуется, чтобы ру­ководители организации изучили основные методы обучения, среди которых особое значение приобретают зна­ния статистики, математики, обработки информации; методов принятия решений, планирования, прогнозирования и контро­ля; бухучета и анализа хозяйственной деятельности.  Кроме того, очень важно вооружить руководителя комплек­сом навыков и приемов, которые должны помочь ему разо­браться в различных по сложности ситуациях, чтобы он не де­лал это вслепую. В связи с этим процесс подготовки и повы­шения квалификации управленцев предусматривает изучение и анализ действительно существовавших хозяйственных и других ситуаций для осмысливания правильности сделанных выводов и принятых решений [11].

В практике известны такие «активные» методы обучения, как:

- беседы-обсуждения;

- анализ конкретных ситуаций;

- управленческие иг­ры;

- задачи.

Наиболее распространенный «активный» метод обучения - это анализ конкретных ситуаций. Под ситуацией следует понимать конкретное положение или совокупность об­стоятельств, возникающих в процессе производства или управления. Ситуации по характеру и последствиям могут быть част­ными (локальными) и общими, охватывающими целый ряд обстоятельств. Конечным результатом анализа ситуаций должен быть выбор управленческого решения.

Типовой набор ситуаций помогает овладеть искусством управления. На конкретном материале демонстрируются дейст­вия руководителя, оцениваются его решения, что дает повод для размышлений о возможностях и последствиях принятых решений.

Кроме метода конкретных ситуаций используется также ме­тод управленческих игр. Он представляет собой процесс приня­тия решений в условиях проигрывания обстоятельств, на кото­рые оказывают воздействие различные стороны системы. Дан­ный метод часто используется для управленческих игр с рас­пределением ролей между участниками игры.

Управленческая игра представляет собой модель взаимосвя­занных между собой конкретных ситуаций, расположенных в определенной последовательности. От участников требуется символическое участие в решении поставленной проблемы, но в соответствии с поставленными целями и правилами игры. Результатом участия в игре должна быть динамическая после­довательность принятых управленческих решений [56].

В нашей стране метод управленческих игр с рассмотрением конкретных ситуаций получает все более широкое распростра­нение. Его применение позволяет значительно активизировать творческий процесс приобретения навыков управления, разви­вает умение работать с информацией, обеспечивает условия для использования положительного опыта, накопленного практикой [14].

Анализ опыта использования различных методов обучения в процессе подготовки и повышения квалификации управлен­ческих кадров позволил выявить ряд условий, обеспечение ко­торых способствует повышению эффективности используемых программ:

- люди учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение реальных проблем.

- разовое обучение в аудитории существенно не меняет пове­дения человека, практика дает гораздо больше.

- лучше всего человек учится, когда его роль активна, а не пассивна. Причем активное решение проблем дает особен­но хороший эффект в неоднородных группах и в незнако­мых ситуациях.

- лучше активно учиться на хороших примерах непосредст­венно, чем читать и слышать о них. Вот почему посещения других организаций являются мощным инструментом обу­чения и изменения поведения.

- руководство должно планировать и активно поддерживать процесс обучения [50].

Наиболее полно указанные условия обеспечиваются при использовании такой современной формы повышения квали­фикации сотрудников, как индивидуальное и коллективное обучение через деятельность.

Обучение через деятельность позволяет преодолеть пробле­му трансформации абстрактных знаний в навыки, дает резуль­таты непосредственно в процессе обучения и позволяет более интенсивно, творчески участвовать в обучении, обеспечивает более длительный эффект.

Обучение через деятельность играет ключевую роль в обес­печении быстрого и гибкого развития производства и сбыта. Так, например, группы по разработке новых изделий в япон­ских компаниях составлены из специалистов различных облас­тей (технология, производство, маркетинг и др.). Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зре­ния на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка и в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной раз­работки изделия.

При решении каждой задачи используется сочетание комплексных методов. Так, в ряде американских компаний руководители высшего зве­на проходят подготовку в области управления качеством в спе­циализированных «кружках качества», выпускающих журналы и справочники для мастеров производственных участков. Пример руководителей высшего звена во многом обеспечивает успех само­стоятельного обучения остальных сотрудников данных органи­заций.

На практике систематические программы подготовки руко­водящих кадров наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для обеспе­чения необходимых конечных результатов используются соот­ветствующие методы комплексного анализа потребностей и планирования процесса их удовлетворения [35].

Таким образом, процесс непрерывной подготовки и обуче­ния кадров является «живой водой» как для организации в це­лом, так и для каждого ее сотрудника, необходимой предпо­сылкой их постоянного совершенствования. Вложения в эту сферу дают организациям возможность гибко и эффективно использовать свои трудовые ресурсы, что обеспечивает реаль­ный вклад в повышение их конкурентоспособности.

1.2. Основные формы повышения квалификации

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в  различных  формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки [26].

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Например, посредством оценки результатов деятельности выявляются способности и возможности управленческих кадров организа­ции. Затем, на основе анализа содержания работы, устанавли­вается, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обла­дает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготов­ке. Решив эти вопросы, руководство организации разрабатыва­ет графики подготовки конкретных лиц, намечаемых к воз­можному продвижению по службе или переводу на другие должности [4; 27; 50].

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности [47].

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной по вине рабочего продукции.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы [52].

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого уровня, в целях повышения квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако, следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник - это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас) [16].

Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов [48].

В последнее время в ряде организаций получила распространение система  профессиональной квалификации, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях экономики различно и устанавливается в зависимости от сложности специальности. Обучение осуществляется по единым на каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением            рабочих [45].

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами - поэтому оно может быть организовано в различных формах и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты [36; 65].

Отсюда - управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением масштабов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия, фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п. [67].

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны [22].

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования [2; 13].

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии [71].

Повышение квалификации – очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу: 1. Традиционный. 2. Экономическая педагогика.

Так, первый подход традиционен и эффективен – в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании.

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала – образно говоря, «экономическая педагогика».

Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей «соратницей» мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании - а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. К слову, концепция т.е. «непрерывно самообучающейся организации» оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте середины 90-х годов ХХ века [3].

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий – за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.

Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение.

2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе.

3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей (например, на предприятиях Белоруссии) близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам первой половины XXI века.

1.3. Организация, методика и модели подготовки управления повышением                    квалификации персонала

Рассматривая   важность   процесса   непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного меро­приятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть полу­чен, если каждое отдельное занятие не будет давать существен­ного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможно­стей работающих специалистов. Для того, чтобы учебные             меро­приятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых [31; 44].

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определен­ного арсенала умений, а также развитие потенциа­ла работников. Соответственно, можно говорить о двух разных ти­пах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуаль­ны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи но­вых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания сущест­вующей системы деятельности [19; 24].

Исследователи замечают, что во многих современных орга­низациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработа­но и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организа­ции, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

 «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих измене­ний во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет де­ло с проблемами, которые могут оказаться настолько уникаль­ными, что не будет возможности учиться методом проб и оши­бок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. По­этому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Цели   обучения   с  точек  зрения  работодателя   и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и  X.   Шайбл  считают,   что  с  позиции  работодателя  целями непрерывного обучения являются:

-   организация и формирование персонала управления;

-   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-   воспроизводство персонала;

-   интеграция персонала;

-   гибкое формирование персонала;

-   адаптация;

-   внедрение нововведений.

Бартц и Шайбл определя­ют следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организа­ции производства [19].

Мотивацией непрерывного обучения в американских компа­ниях является связь между результатами производственной дея­тельности каждого работника и предоставлением ему возможно­сти для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет коли­чество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ре­сурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планирова­нии образования целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выяв­ляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников [30].

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготов­ка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров [32; 51].

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки специалистов. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изме­нениям в организации. Представление о технологии организаци­онных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях.  Принимая описанную типо­логию за основу, можно выделить два основных подхода к орга­низации внутрифирменной подготовки в организации.

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на ба­зе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экс­пертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реали­зации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть соз­дан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках та­кого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требо­вания, связанные в первую очередь с его ориентацией на парт­нерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможно­стью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и в освоении эффек­тивных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы зна­ний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить    следующие    типы    учебных    программ внутрифирменной   подготовки,   ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (Рис. 1.1) [8].

Внешняя адаптация

 

Внутренняя интеграция

 

Рис. 1.1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки

Указанные на рис. 1.1. цифры характеризуют конкретные потребности в обучении, которые подробно расписаны в таблице 1.1. [8].

Таблица 1.1.

Направления обучения по ситуациям

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обу­чения (тренинги продаж,  перегово­ров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая   деятельность   с   последующей рефлексией   группового   процесса. Деловые  и  ролевые  игры,   анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления кон­фликтов	Тренинг    сензитивности,    ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки,   проектирование   кор­поративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции,   семинары,   практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффек­тивной только в том случае, если будет проанализировано суще­ствующее положение, оценена перспектива и сформирован об­раз желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подго­товлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассматривая специфику подходов внутрифир­менного обучения, можно выделить два направле­ния: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоста­вительный анализ традиционного и интегрированного обучения представлен в таблице 1.2. [8].

В 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):

IBM - 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);

«Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2%);

«Ксерокс» - 257 млн. долл. (4%);

«Текас инструменте» - 45 млн. долл. (3,5%);

«Моторолла» - 42 млн. долл. (2,6%) [8].

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл.

Таблица 1.2.

Анализ традиционного и интегрированного обучения

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, ру­ководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные   навыки,   уме­ния разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до выс­шего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмо­циях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участни­ков,  их опыта, проблем, отноше­ний и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление,   изменение,   ин­формирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимо­сти от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских   корпораций   стали   рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли [8; 68] .

Один из вариантов оценки эффективности может быть осно­ван на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

-   цена приобретения;

-   восстановительная стоимость;

-   балансовая стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей си­лы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

где r - предполагаемый срок занятости;

р - число отработанных лет;

С - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обу­чение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследст­вие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выво­дится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий эконо­мический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вло­жений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников соста­вит 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5% [69].

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого (клиента) и заказчика программы обучения.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

- преподаватель, как правило, оценивает результат по овладе­нию знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;

- участник программы, клиент, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обу­чения, анкеты;

- заказчик оценивает качество обучения по набору и количест­ву тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в прак­тическую деятельность. Для оценки используется аттестация ра­ботников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем [34; 70].

Очень важными при организации работы по повышению квалификации персонала является соблюдение требований к кадровому обеспечению учебных программ, а также учитывание особенностей обучаемых.

Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавате­лю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель пользуется ин­струментами трех типов (таблица 1.3.) [61]:

-   дидактикой и организацией учебного процесса;

-   профессиональными знаниями и умениями в предметной области;

-   особенностями собственной личности [61].

Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена несколь­ких профессиональных позиций от позиции сотрудника органи­зации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего кон­сультанта, использующего в качестве одного из методов кон­сультационной практики - участие в программах внутрифир­менного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования не­обходимого дидактического и профессионального опыта.

Преподаватель, работающий в системе последипломного об­разования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудито­рия - это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизнен­ным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?

Большое пре­имущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимо­сти обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю.

Таблица 1.3.

Инструменты преподавательской деятельности

Типология целей обучения	Аспект компетентности преподавателя
Дидактический Организационный	Профессиональный	Личностный
1. Передача знаний	1. Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед. 2. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей	Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием	Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности
2. Формирование ориентации на изменение	1. Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений. 2. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений	Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем	1. Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов. 2. Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образа успешной личности и профессионала
3. Формирование индивидуального поведения	Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения	Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности, а также навыками передачи их другим	Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость
4. Формирование группового (организационного) поведения	1. Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения. 2. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. 3. Навыки модерации и фасилитации групповой работы	Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария	1. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. 2. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента в группе

Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обу­чаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обу­чения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если есть такая возможность, необходимо по­лучить данную информацию предварительно, в противном слу­чае - преподаватель должен проявить достаточно проницатель­ности, чтобы получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимой информации целесообразно проводить более подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продви­жение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста [61].

Следующий аспект, существенный, с точки зрения организации учебного материала - это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отли­чие от учащегося школы или студента вуза память взрослого че­ловека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой сто­роны, взрослый человек обладает существенным преимущест­вом, которого, как правило, нет у более молодых людей, - с хо­рошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому про­грамма обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учеб­ного материала, системной представленности отдельных элемен­тов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

1.4. Управление повышением квалификации персонала

Инновационные стратегии, обусловившие резкое повышение спроса на высококвалифициро­ванные кадры, потребовали пересмотра традицион­ных подходов к формам и методам подготовки пер­сонала. Значительно вырос интерес к организации непрерывного образования, поддержке заочного обучения, «модульной» организации учебных программ, концепции «открытого обучения». Совершенствуют­ся организационные механизмы группового обуче­ния.

Сегодня подготовка высококвалифицированного персонала основывается на концепции «обучения взрослых». Как указывает один из руководителей отдела развития «человеческих ресурсов» Западной компании, «традиционные подходы к образованию напоминают обучение детей, в которых родители с большим жизненным багажом, как в пустые сосуды, вливают новую информацию. Сейчас обучение больше походит на работу тренера с профессиональными игроками, на создание условий, которые позволяют раскрыть и развить человеческий потенциал». Действительно, «обучение взрослых»  связано прежде всего с преодолением психологических барьеров, стереоти­пов и искусственных «фильтров». Оно ориентирует учащихся на поиск «формулы выигрыша» в конку­рентной борьбе.

Процесс обучения основан на «интерактивных» формах совме­стной работы обучаемых, на участии посредника-консультанта, использовании конкретных ситуаций из корпоративной практики. Наконец, принципиаль­ное значение имеют соединение интересов, учет ценностей участников и направление коллективных усилий. Тем самым создается атмосфера, в которой люди стараются учиться друг у друга, обмениваются практическим опытом, укрепляют неформальные контакты и строят сетевые структуры в фирме. Но самое главное в концепции «обучения взрослых» - пробудить желание учиться и впитывать новые зна­ния и информацию.

Процесс обучения в ЗМ представляет собой по­следовательность звеньев общей цепочки: «подготов­ка к обучению - аккумулирование опыта - под­держка учащихся и вознаграждение за успехи - установление обратной связи с преподавателем - обеспечение вовлеченности работников - интегра­ция их усилий». Для этого ЗМ использует не только свои кадры. Активно привлекаются внешние кон­сультанты, известные специалисты, профессора уни­верситетов. Иногда для выступлений приглашают менеджеров других компаний, организуют «круглые столы» и дискуссии.

Большую помощь в осуществлении программ подготовки и повышения квалификации кадров ока­зывает корпоративный учебный центр при штаб-квартире в Сент-Поле. Он оборудован по последне­му слову техники, в том числе оборудованием, которое выпускает ЗМ. Здесь созданы все условия для плодотворного обучения.

При штаб-квартире был открыт корпо­ративный колледж, который после работы посещают около 600 человек. Занятия проводятся по ускорен­ным программам и методикам. Окончившим курс выдаются сертификаты и дипломы, имеющие при­знание на национальном уровне. Дипломы выдаются по таким специальностям, как деловое управление (менеджмент), маркетинг, гуманитарные науки.

Работники фирмы, учащиеся в колледжах и уни­верситетах, получают поддержку со стороны фирмы. В частности, при успешной сдаче экзаменов ЗМ воз­мещает стоимость обучения. Суммарные расходы по этой программе                  в 1989 г. составили около 2 млн. долл. Решение об оплате обучения принимается после окончания курса и утверждается линейными управляющими и представителями кадровых служб [19].

Организатором и координатором внутрифирмен­ного обучения выступает отдел развития «человеческих ресурсов» в штаб-квартире корпорации, Он ориентирован на подготовку кадров в США и ее со­ответствие стратегии управления «человеческими ре­сурсами» ЗМ в целом. Зарубежные филиалы имеют собственные учебные отделы с численностью сотруд­ников до 20 чел.

Корпоративный отдел развития «человеческих ресурсов» ориентирован на подготовку управляющих высшего и среднего управленческого звена,        мастеров, а также на обеспечение системы обучения необ­ходимыми средствами (Рис. 1.2) [19].

 

Рис. 1.2. Структура отдела развития «человеческих ресурсов»

Для координации политики обучения в корпора­ции действует «комитет по обучению руководите­лей», который ежемесячно организует встречи представителей кадровых служб и других корпоративных подразделений.

Корпоративная политика обучения и повышения квалификации кадров в целом основана на следую­щих принципах.

Во-первых, в процесс образования непосредственно вовлечено высшее руководство фирмы.

Управляющие должны быть компетентны. Каждый из них несет ответственность за свой служебный рост и за свои профессиональные качества. Они так­же несут ответственность за развитие трудовых ре­сурсов. Если работника посылают на переподготов­ку, то его непосредственный начальник должен уча­ствовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценивать текущие результаты и при­нимать решение относительно продолжения учебы. Роль руководителя состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их. Управляющие дол­жны поощрять получение новых знаний.

Во-вторых, учебные программы должны приво­диться в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией. «Сущест­вуют два способа организовать учебные программы внутри компании, - говорит директор по развитию «человеческих ресурсов» в европейских филиалах Ж.Шатре. - С одной стороны, можно взять какой-либо горизонтальный слой сотрудников и дать им один и тот же курс обучения, раскрыть в целом со­держание новых задач и функций хозяйственной деятельности. В качестве примера горизонтального обучения могут служить курсы по организации сбы­та, которые преподаются всем сотрудникам сбытовых подразделений. Обучение в этом случае носит общий характер. Другой способ можно назвать вер­тикальным. Здесь выбирается какая-то структурная  единица, например, отдел, и на обучение отправля­ются все, включая руководство. В обоих случаях дол­жен соблюдаться принцип «сверху вниз», когда ини­циатива организации обучения идет от высшего ру­ководства».

В-третьих, результаты обучения подлежат тща­тельной оценке. Используется количественная шкала для оценки результатов по ряду вопросов. Первич­ный   уровень   —    это   непосредственная   реакция участ­ников сессии:

насколько понравилось им содержа­ние учебного курса? Была ли программа интересной? Далее, важно контролировать, появились ли у уча­щихся новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, раз­рабатываются новые программы обучения. Каждый сотрудник может пересматривать свои цели и прио­ритеты. В ходе учебы могут выявиться новые инди­видуальные цели производственной деятельности.

Это имеет значение в тех случаях, когда руководите­ли последовательно контролируют обучение подчи­ненных и содействуют получению наивысших ре­зультатов.

Приоритетными качественными ориентирами яв­ляются профессионализм, коммуникации, техниче­ские навыки.

Профессионализм - это, прежде всего, способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности и управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных си­туациях, управлению стрессом, проведению перего­воров и управлению рабочим временем. Специаль­ные программы помогают проводить оценку подчи­ненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Иные программы рас­ширяют кругозор и обогащают навыками финансо­вого анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями. В последнем случае изучаются теку­щая ситуация, новые резервы взаимодействия с кли­ентами и причины потери некоторых из них.

Коммуникации - важнейшее условие эффектив­ного процесса нововведений [4]. В ходе обучения слу­шатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правиль­ном написании деловых писем и использовании тер­минологии бизнеса. Большой упор сделан на разви­тие способности выслушивать и понимать собесед­ника. Самостоятельное направление занятий предпо­лагает развитие навыков ораторского искусства. За­нятия для начинающих проводятся отдельно. Особо проводятся занятия по организации коллективной работы и по групповой динамике с пониманием ин­тересов «команды».

Технические навыки необходимы при интенсив­ной модернизации компании, активном внедрении компьютерной техники. Это не только возможность работать с новой аппаратурой, новым программным обеспечением, но и умение правильно распределять свои усилия, и, в частности, снимать напряжение глаз, мышц при работе с монитором.

К техническим навыкам относится создание с помощью ЭВМ слайдов для выступлений. Распрост­раняются методические рекомендации для самопод­готовки по правильному и грамотному написанию писем, печатанию «вслепую», управлению рабочим временем.

Некоторые учебные программы ориентированы на технический и обслуживающий персонал, на сек­ретарей и референтов. Даже названия программ име­ют мотивирующий оттенок: «Профессионализм на рабочем месте», «Нововведения на рабочем месте», «В путь за золотой наградой», «С заботой о будущей карьере», «Качества для успеха», «Видение будущего». На про­фессиональных корпоративных праздниках (напри­мер, «день секретаря») отмечают тех, кто добился больших успехов в учебе [19; 47].

В центре внимания фирмы находится фигура ру­ководителя. Перестраивать содержание управленче­ской работы призвана система подготовки и повы­шения квалификации менеджеров. Ее называют сильнейшим оружием в условиях жесткой конкурен­тной борьбы. Основное назначение этой системы се­годня — готовить не только узкофункциональных работников, но «дженералистов-специалистов». Ме­неджеры такого типа сочетают в себе, с одной сторо­ны, способности разбираться в общих вопросах гло­бальной стратегии и корпоративной политики, орга­низационного поведения, диверсификации хозяй­ственной деятельности, нововведений, руководства «человеческими ресурсами», а с другой - углублен­ную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения те­кущих проблем, работы с кадрами, привлечения не­обходимой информации и экспертизы. Это относит­ся как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, НИОКР, так и к работ­никам кадровых служб корпорации. Первые среди прочего усиливают внимание к вопросам взаимодей­ствия персонала, интеграции деятельности подчи­ненных им работников, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые наряду с навыка­ми кадровой работы овладевают «видением» дина­мичных изменений в развитии фирмы, внешней сре­ды, «человеческих ресурсов». Становясь «членами команды» в принятии важных решений, эти руково­дители должны хорошо понимать свою роль как со­ветников высших управляющих и консультантов дру­гих функциональных служб, чувствовать ответствен­ность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования «человеческих ресурсов» в соответствии со стратегическими плана­ми компании.

Выводы:

1. В современных экономических условиях к персоналу предприятий предъявляются высокие требования. В этой связи вопрос о повышении квалификации персонала на сегодняшний день является особенно актуальным.

2. Каждое предприятие, чтобы быть конкурентоспособным на рынке, должно уделять особое внимание развитию персонала, как наиглавнейшему ресурсу своей деятельности. При этом подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер.

3. Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения, школы передовых методов работы. В свою очередь, эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия.

Глава 2 Общая характеристика предприятия Ново-Кемеровская ТЭЦ

2.1. История создания, организационная структура и современное состояние Ново-Кемеровской ТЭЦ

Распоряжением Совета Министров СССР от 18 июля 1946 года было дано разрешение Министерству химической промышленности проектировать строительство Ново-Кемеровского химком­бината («Азот»), в состав кото­рого входит Ново-Кемеровская ТЭЦ.

Проектное задание ТЭЦ было разра­ботано Ленинградским отделением «Теплоэлектропроект» в 1948 году.

Первоначально ТЭЦ предназначалась для теплоснабжения прилегающих промпредприятий Заводского района и Предзаводского поселка, а также электроснабжения генераторным напряже­нием химкомбината с подключением к энергосистеме Кузбасса.

Строительство I очереди Ново-Кеме­ровской ТЭЦ было начато 01.01.1950 года. Первое подключение станций к энергосистеме состоялось 6.09.1955 года, а 27 сентября строящаяся Ново-Кеме­ровская ТЭЦ по распоряжению Совета Министров СССР была передана в ведение «Кузбассэнерго» Минис­терства электростанций СССР. В сентябре 1959 года завершено строительство первой очереди ТЭЦ.

На первой очереди было установ­лено инофирменное оборудование на начальные параметры пара 110 ата и 500°С с суммарной электрической мощностью 104 Мвт. Оригинальная тепловая схема позволяла работать с высокой экономичностью при удельном расходе топлива на отпускаемую электроэнергию 180-200 г/квт. ч.

В 1957 году Томским отделением Томксэлектропроект (ТЭП) начато проектирование II очереди ТЭЦ с началом строительства в 1961 г.

За период 1961-1968 гг. были построены и введены в эксплуатацию 4 котлоагрегата мощностью по 420 т/ч и 4 теплофикационных турбоагрегата общей мощностью 210 Мвт на пара­метры пара 140 ата и 560° С отечест­венного производства.

С 1969 года ТЭЦ приступила к теплоснабжению сетевой водой коммунально-бытовых потребителей г. Кемерово. В период с 1970 по 1989 годы были введены в эксплуатацию 5 котло- и 4 турбоагрегата III очереди расширения ТЭЦ. В настоящее время ТЭЦ обеспечивает теплом 1/3 жилого фонда левобережной части г. Кемерово.

В период 1976-80 гг. снято с эксплуатации и демонтировано физи­чески изношенное и морально уста­ревшее инофирменное оборудование первой очереди ТЭЦ.

Максимальный отпуск тепла пот­ребителям пара и горячей воды пришелся на 1984-1992 годы, который достиг 6,3 млн. Гкал.

Установленная мощность ТЭЦ составляла:

- тепловая 1399 Гкал/ч

-электрическая 515 Мвт.

В 1992 году заменено оборудова­ния блока станции №7 с установкой принципиально новой противодавленческой турбины типа ПТРна 1,2 ата с производственным отбором на 13 ата мощностью 80 Мвт (вместо 60 Мвт).

В настоящее время ТЭЦ является самой крупной станцией ОАО «Кузбассэнерго» по отпуску тепла потребителям. Доля НК ТЭЦ в системе ОАО «Кузбассэнерго» представлена на Рисунках 2.1. и 2.2.

Рис. 2.1. Отпуск теплоэнергии потребителям

Рис. 2.2. Отпуск электроэнергии потребителям

Данные Рисунков 2.1. и 2.2. свидетельствуют о том, что рассматриваемое предприятие (НК ТЭЦ) занимает приблизительно ¹/₅ часть в составе ОАО «Кузбассэнерго» по обеспечению потребителей теплом. По отпуску потребителям электроэнергии доля Ново-Кемеровской ТЭЦ в системе «Кузбассэнерго» незначительна и составляет всего 8%.

Вклад НК ТЭЦ в теплоснабжение коммунально-бытовых потребителей г.Кемерово можно увидеть на Рисунках 2.3. и 2.4.

Рис. 2.3. Вклад НК ТЭЦ в теплоснабжение коммунально-бытовых потребителей г.Кемерово (в тепле)

Рис. 2.4. Вклад НК ТЭЦ в теплоснабжение коммунально-бытовых потребителей г.Кемерово (в подпитке)

Анализ данных, представленных на Рисунках 2.3. и 2.4. говорит о том, что по обеспечению коммунально-бытовых потребителей теплом Ново-Кемеровская ТЭЦ занимает ¹/₅ часть доли рынка г.Кемерова и занимает на этом рынке второе место, вслед за Красноярской гидроэлектростанцией.

Установленная мощность Ново-Кемеровской ТЭЦ составляет:

                                                     Начало 2002 года       конец 2002 года

- тепловая, Гкал/ч. всего                    1399                            1399

   в т.ч. по турбоустановкам              1357                            1357    

   - электрическая. МВт                          515                              515

Располагаемая и рабочая мощности станции характеризуются следующими данными (таблица 2.1.).

Задание по рабочей мощности выполнено на 105,41 %.

Увеличение рабочей мощности на 34,7 МВт от уровня 2003 года определяется изменением графика ремонта, снижением времени нахождения в ремонтах на 34,9 % с 6608 до 4301 час.

Таблица 2.1.

Располагаемая и рабочая мощности станции

Период	Располагаемая мощность, МВт	Рабочая мощность, МВт
Факт  за 2002 год	План на 2003 год	Факт за 2003 год
январь	495	471,5	486,0	496,7
февраль	485	446,5	475,7	487,0
март	435	373,2	421,7	437,4
апрель	400	360,5	399,3	405,1
май	275	251,4	271,9	271,9
июнь	205	180,0	191,4	207,9
июль	185	163,0	130,0	156,4
август	195	165,0	177,4	198,6
сентябрь	265	245,6	232,9	268,6
октябрь	360	329,9	352,0	360,0
ноябрь	480	446,2	472,0	482,9
декабрь	500	465,2	484,5	493,6
За 2003 год	356,7	-	340,3	358,7
За 2002 год	323,3	324,0	-	-

На Ново-Кемеровской ТЭЦ установлено:

- 8 турбоагрегатов: из них четыре типа «Р» Ленинградского металлического завода и четыре типа «ПT» Уральского турбомоторного завода. Все турбоагрегаты оборудованы регенера­тивной схемой подогрева питательной воды;

- 10 котлоагрегатов Таганрогского котельного завода типа К - 420-140 Ж. Все котлоагрегаты П-образной компановки с естественной циркуляцией и жидким шлакоудалением. Основное топливо - уголь, растопочное - мазут. Котлоагрегаты оснащены горелочными устройствами для сжигания избытков природного газа. Суммарная паропроизводительность котлоагрегатов - 4200 т/ч.

Использование установленной мощности турбинного и котельного оборудования в отчетном году, в час можно увидеть в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Использование установленной мощности турбинного и котельного оборудования

Период	Число часов использования установленной мощности турбин	Число часов использования установленной паровой мощности котлоагрегатов
Электрической	Тепловой
2002 г.	2003 г.	2002 г.	2003 г.	2002 г.	2003 г.
январь	592	528	451	329	466	395
февраль	516	462	358	276	397	338
март	506	457	343	266	385	333
апрель	434	399	282	222	329	284
мaй	266	204	158	129	220	174
июнь	173	159	145	115	155	143
июль	175	139	127	133	17	135
август	165	167	119	123	152	157
сентябрь	223	230	152	142	187	187
октябрь	359	401	241	231	285	285
ноябрь	442	450	277	281	341	318
декабрь	567	558	400	403	442	427
За 2003 год	-	4154	-	2650	-	3176
За 2002 год	4420	-	3054		3516	-

Число часов использования установленной электрической мощности турбоагрегатов ниже прошлого года из-за снижения выработки электроэнергии в соответствии с диспетчер­ским графиком несения электрической нагрузки.

Число часов использования установленной тепловой мощности турбин ниже про­шлого года и определялось уменьшением отпуска тепла потребителям из-за повышения среднегодовой температуры наружного воздуха и продолжающегося снижения потребления пара промышленностью.

Уменьшение числа часов использования установленной мощности котлоагрегатов оп­ределялось выполнением графика выработки тепловой и электрической энергии.

Среднесписочная численность работников на Ново-Кемеровской ТЭЦ сегодня оставляет 1060 человек. Организационная структура  НК ТЭЦ представлена в Приложении 1. Вкратце можно отметить, что во главе Ново-кемеровской ТЭЦ стоит директор, в непосредственном подчинении которого находятся четыре заместителя:

1. Главный инженер станции, имеющий двух заместителей, в подчинении которых находятся:

- оперативный персонал;

- ремонтный персонал;

- служба главного инженера.

2. Заместитель директора по финансам и экономике, который отвечает за работы четырех отделов:

- планово-экономический отдел;

- финансовый отдел;

- отдел информационно-вычислительного обеспечения;

- отдел по претензиционной и договорной работе.

3. Заместитель директора по общим вопросам, ведающий работой четырех подразделений:

- отдел снабжения и комплектации;

- административно-хозяйственный отдел;

- автоколонна;

- столовая.

4. Заместитель директора по капитальному строительству, который имеет в непосредственном подчинении отдел капитального строительства.

Рассмотрев историю создания и современное состояние Ново-Кемеровской ТЭЦ, хотелось бы отметить некоторые стратегические задачи, которые ставит перед собой руководство данного предприятия.

Энергетической концепцией развития Кузбасской энергосистемы до 2010 года» по Ново-Кемеровской ТЭЦ предусматривается:

По основному оборудованию:

- ввод в работу турбоагрегата ст.№ 15;

- замена турбоагрегатов ст. № 8, 9, 11;

- увеличение производительности узла подпитки теплосети до 2000т/ч.

- автоматизация технологических процессов и монтаж схемы повторного использования сбросных вод по химводоочистке;

- сооружение нового железно­дорожного ввода непосредственно от путей Министерства путей сообщения (МПС) по топливно-транспортному цеху (ТТЦ);

По оборудованию распредустройств считать основными направлениями:

- замену масляных выключателей на вакуумные и электрогазовые;

- установку разъеденителей сов­местного производства с зарубежными фирмами с дистанционным управле­нием и замена вводов с твердой изоляцией;

- поэтапное введение автоматизированной системы управления технологическим процессом (АС УТП ТЭЦ).

В области охраны окружающей среды, для достижения установленных нормативов предельно-допустимых выбросов и сбросов, намечается внед­рение комплекса природо-охранных мероприятий, в том числе:

- снижение выбросов золы в атмосферу за счет повышения кеоэффициента полезного действия (КПД) золоулавливания;

- снижение выбросов окислов азота за счет реконструкции котлоагрегатов;

-  сокращение загрязняющих сточных вод за счет их повторного использования.

2.2. Оценка результатов экономической деятельности

Ново-Кемеровской ТЭЦ

Ново-Кемеровская ТЭЦ, как уже говорилось выше, является самой крупной станцией ОАО «Кузбассэнерго» по отпуску тепла потребителям.

Основными видами деятельности являются:

- выработка электрической энергии;

- выработка тепла, отпускаемого потребителям в виде пара и горячей воды.

Основные экономические показатели за 2001-2003гг. представлены в таблице 2.3. для дальнейшего анализа их изменений.

Таблица 2.3.

Технико-экономические показатели по Ново-Кемеровской ТЭЦ

за 2001-2003гг.

Наименование показателя	2001г., тыс.руб.	2002г., тыс.руб.	2003г., тыс.руб.
1	2	3	4
Стоимость товарной продукции	707713	993309	1328252
Себестоимость товарной продукции	448859	711211	979381
Вспомогательные материалы	24148	37639	45404
в т. ч. пром. вода	6090	9524	77523
Услуги производственного характера	6505	12836	11903
Топливо	261005	403925	587399
в т. ч. услуги ППЖТ	22722	31817	31941
Оплата с отчислениями	32043	49367	70719
Прочие затраты	125158	207444	263956
в т. ч. налоги	17521	21904	21649
в т. ч. ремфонд	60263	111405	150184

продолжение табл. 2.3.

1	2	3	4
Электроэнергия	208781	328235	490722
с/сть 1кВТч	11,81	17,85	25,64
в т.ч. топливо	122983	188807	297537
топливная составляющая	6,95	70,27	75,55
в т.ч. условно постоянная	85798	139428	193185
условно постоянная составляющая	4,85	7,58	10,09
Тепло	232750	375431	476846
с/сть 1 Ткал	48,94	75,51	106,22
в т.ч. топливо	138022	215118	289862
топливная составляющая	29,02	43,27	64,57
в т.ч. условно постоянная	70522	94728	186984
условно постоянная составляющая	19,92	32,25	41,65
Отпуск с шин э/э млн кВтч	1768,499	1838,569	1913,884
Отпуск тепла тыс.Гкал	4755,71	4971,647	4489,159
Подпитка т/сети тыс.тн	6550	6925	7954
Х/о вода тыс.тн	416	0	0

По Ново-Кемеровской ТЭЦ первоначальная стоимость основных производственных фондов составляет 2763699 тыс.руб.: из них сооружения 280270 тыс.руб., машины и оборудование - 1879568 тыс.руб. Структура основных фондов представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Структура основных фондов

Наименование показателей	Наличие, тыс. руб.	Остаточная, тыс. руб.	Среднегодовая стоимость, тыс. руб.	Приме-чание
На 01.01.02г	На 01.01.03г	На 01.01.02г	На 01.01.03г	На 01.01.02г	На 01.01.03г
1	2	3	4	5	6	7	8
Всего основных фондов	2770563	4041549	1048601	1359773	2752148	4016005
в том числе:
фонды основного вида деятельности	2761243	4028314	1045798	1351533	2740464	4003966
Здания	593225	799977	397340	504860	590769	795142
Сооружения, всего	280270	701927	109758	215767	275143	697684
в том числе:
Передаточные высоковольтные	845	1606	276	482	518	1596
Передаточные низковольтные	0	0	0	0	0	0
Машины и оборудование	1879568	2507557	531472	628235	1866041	2492401
В том числе:
ПС и ТП выше 35 кВ	347984	57625	98397	25611	28999	57276
ПС и ТП ниже 35 кВ	323032	64501	91341	3469	26919	64111
Транспорт	9404	17398	6461	1982	5999	17293
Производственный и хозяйственный инвентарь	1164	1379	699	613	2512	1370
Прочая  тех.литература	76	76	76	76	75	75
Земельные участки	34305	34305	34305	34305	-	-

Анализ данных таблицы 2.4. показывает, что большую часть основных фондов Ново-Кемеровской ТЭЦ составляют фонды основного вида деятельности, стоимость которых на 01.01.2002 г. составила 2761243 тыс. руб. В 2003  году   эта цифра     возросла     приблизительно    на  40%  и  стала     равна 4028314 тыс. руб., также значительную часть основных фондов НК ТЭЦ составляют машины и оборудование, стоимость которых по состоянию на 01.01.2002 г.   была   равна  1879568 тыс. руб.    Судя    по   данным таблицы 2.4.

в 2003 г. произошло незначительное увеличение этой части основных средств предприятия. Суммарный показатель по состоянию на 01.01.2003 г. составил 2507557 тыс. руб.

В целом можно сказать, что практически по всем видам основных средств произошел заметный рост показателей. Снизились только показатели по ПС и ТП ниже 35 кВ, которые в 2002 г составляли 232032 тыс. руб., а на 01.01.2003г. – 64501 тыс. руб.

Рассмотрим показатели амортизации основных фондов, которые отражены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Амортизация основных фондов

Наименова-ние показателей	Первоначаль-ная стоимость основных фондов, тыс. руб.	Величина начисленного за весь период эксплуатации оборудова-ния, тыс. руб.	% износа	Остаточная стоимость основных производст-венных фондов, тыс. руб.	Основные фонды полностью амортизиро-ванные, тыс. руб.	% полностью амортизи-рованных фондов
1	2	3	4	5	6	7
На 01.01.2002г
Производ- ственные фонды	2763699	1717901	62,2	1045798	778251	28,2
Машины и оборудова- ние	1879568	1348096	71,7	531472	733647	38,7

продолжение табл. 2.5.

1	2	3	4	5	6	7
На 01.01.2003г
Производ- ственные фонды	4028314	2676781	65,90	1351533	1223616	30,10
Машины и оборудова-ние	2507557	1879322	74,90	628235	100348	39,90

Данные таблицы 2.5. свидетельствуют о том, что величина начисленного износа за весь период эксплуатации оборудования  основных  производственных  фондов  на начало 2002 года составляла  -1348096 тыс.руб. В 2003 г эта сумма возросла и составила 1879322 тыс. руб.

Сведения о недвижимом имуществе Ново-Кемеровской ТЭЦ представлены в Приложениях 2, 3.

По себестоимости энергии за 2000 г. допущен перерасход в сумме 17322 тыс.руб., в том числе по статье «Топливо» в сумме 16542 тыс.руб., по «Условно-постоянным расходам» в сумме 780 тыс.руб.

Перерасход по статье «Топливо» сложился за счет роста цены 1 тут, в значительной степени, цены 1 тут угля. Для более конкретного рассмотрения проведем анализ увеличения цены 1 тут по отдельным факторам, от которых зависит эта цена (таблица 2.6.).

Таблица 2.6.

Факторы изменения цены

Факторы	Отклонения, тыс.руб.
1	2
1. За счет изменения цены 1 тнт	6485
1.1. угля	5858
1.2. газа	546
1.3. мазута	81

продолжение табл. 2.6.

1	2
2. За счет изменения калорийности	8695
2.1. угля	8840
2.2. газа	-58
2.3. мазута	-87
3. за счет изменения структуры топлива	1362
3.1. угля	-1576
3.2. газа	1487
3.3. мазута	1451
ВСЕГО	16542

Из приведенного анализа видно, что на увеличение затрат по статье «Топливо» оказало существенное влияние:

1. Рост цены 1 тн угля;

2. Снижение калорийности угля: 5527 ккал - фактически, вместо 5670 ккал, заложенных в тарифе.

Проанализируем, за счет чего произошло увеличение цены 1 тн угля (таблица 2.7.)

Таблица 2.7.

Факторы повышения цены угля

	Расчет 2003г.	Факт 2003г.	Отклон., руб/тн	Отклон., %
Цена 1 тонны угля, руб/тн всего	201,2	204,57	3,37	1,7
в том числе прейскурантная цена	181,98	185,91	3,93	2,2
ж/д тариф	19,22	18,66	-0,56	-3

Увеличение фактической прейскурантной цены, по сравнению с расчетной связано с тем, что с сентября 2003 г. поставщики угля начали регулярно увеличивать тарифы на уголь, что показано в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Поставщики, поставка угля которых на станцию значительна

Поставщик	Марка угля	Июль	Сен-тябрь	Ок-тябрь	Ноябрь	Де-кабрь
1. ОАО «Южный Кузбасс»	тмсш	170	187	230	230;260	260
2. ЗАО «Черниговец»	ссмсш	165	200	240	290;320	280
3. ЗАО «Междуречье»	теш	160	200
4. ООО «Кузбасские угли»	сссш	178	200	240	240	275

Снижение ж/д тарифа против расчетной величины связано с тем, что половина поступившего угля было поставлено с разрезов, близко расположенных от станции, так 26 % от всего поступившего угля было поставлено с разреза Черниговский (расстояние до станции - 33 км), ж/д тариф составляет 14,72 руб/тн, 25 % было поставлено по договору с ООО «Кузбасские угли» (разрез Кедровский - 26 км до станции), ж/д тариф составляет 14,92 руб/тн.

По     условно  -  постоянным      расходам        сложился           перерасход

в сумме 780 тыс.руб.

Статьи сметы затрат, за счет которых сложился перерасход:

1. «Амортизация основных средств» на сумму 3433 тыс.руб., в связи с недостаточным выделением источника.

2. «Прочие расходы» на сумму 1537 тыс.руб., за счет:

2.1. Статьи «Прочие расходы» в размере 1197 тыс.руб., в связи с тем, что в плане не были предусмотрены договора (в связи с поздними сроками их заключения): с фирмой «ИСТКОМ» на разработку энергетических характеристик турбоагрегатов - 17 тыс.руб.; с «Кузбасс ЦОТ» на аттестацию промышленной санлаборатории - 13 тыс.руб; на приобретение технической документации - 10 тыс.руб.; с ООО «Метрология, измерения, качество» на полную экспертизу качественных показателей угля (договор от 28.07.2003 г. между Кузбассэнерго (для ПК ТЭЦ) и ООО «МИК» - 1097 тыс.руб. и увеличились затраты по договору на информационные услуги «Консультант плюс» на сумму 29 тыс.руб.

2.2. Статьи «Содержание столовых» в размере 95 тыс.руб., за счет неоднократного роста тарифов на электро- и теплоэнергию.

2.3. Статьи «Спецпитание» в размере 79 тыс.руб., в связи с тем, что стоимость талона на спецпитание с 1.04.2003 г. была увеличена с 3 руб. до 3,5 руб. (Постановление №57 Администрации и профсоюзного комитета НК ТЭЦ от 29.03.2003 г.).

2.4. Статьи «Содержание зданий и сооружений» в размере 89 тыс.руб., по причине того, что в плане не были учтены договора (в связи с поздними сроками их заключения) с ООО   «Полигон М» на отвал мусора и ДЭУ на отвал снега.

2.5. Статьи «Износ по нематериальным активам» в размере 197 тыс.руб., по причине того, что в плане не было учтено приобретение лицензий на обследование тех. состояния конструкций главного корпуса (13,3 тыс.руб. ежемесячно, начиная с апреля 2003 г.), на обследование тех. состояния строительных конструкций 2-й, В-1, В-2 галерей (13,8 тыс.руб. ежемесячно, начиная с июня 2003 г.).

В то же время по некоторым статьям «Прочих расходов» сложилась экономия, в том числе:

2.6. По статье «Услуги пожарной охраны» в размере 85 тыс.руб. в связи с тем, что штатная численность поста «ОГПС», обслуживающего станцию, составляет 6 человек (договор №5 от 30.09.2002 г.), фактическая численность поста «ОГПС» составляет 5 человек.

2.7. По статье «Услуги охраны МВД» в размере 163 тыс.руб., в связи с тем, что источник по этой статье был выделен дважды: первый - по письму НК ТЭЦ №26-14/239 от 18.02.2003 г., второй - по письму ВОХР №96/203 от 04.05.2003 г.

2.8. По статьям «Расходы по охране труда и ТБ» на сумму 175 тыс.руб. и «Расходы на ГО» на сумму 72 тыс.руб., в связи с дефицитом денежных средств не были приобретены наглядные пособия, документация, видеофильмы и др.

По остальным статьям затрат на производство энергии сложилась экономия:

1. «Вспомогательные материалы» на сумму 1041 тыс.руб. за счет недоиспользования объемов промышленной воды, расчетное количество - 22270 тыс.м³, фактическое - 21725 тыс.м³ .

2. «Услуги производственного характера» на сумму 1344 тыс.руб., в том числе:

2.1. По статье «Услуги по водоснабжению и канализации» - 558 тыс.руб., в связи с тем, что в соответствии с замечаниями налоговой инспекции, сумма платежей за превышение норм качества сточных вод, отнесена за счет прибыли. Вместе с тем, станция на является спецводопользователем, не имеет разработанных и утвержденных норм (как предприятие теплоэнергетики) ПДС и ВДС, а существуют только установленные договорные отношения с Кемеровским открытым акционерным обществом (КОАО) «АЗОТ».

2.2. По статье «Услуги ж/д транспорта» - 1293 тыс.руб., в связи с недопоставкой угля. В связи с этим на станции не создан страховой запас угля. Согласно графику планируемых запасов топлива на станции должно быть 170 тыс.тн. угля, фактически - 74 тыс.тн.

2.3. Вместе с тем по статье «Услуги автотранспорта» произошел перерасход на сумму 486 тыс.руб. по причине изменения автотранспортного  предприятия«Кузбассэнерго» методики расчета за свои услуги. Согласно новой методике стоимость топлива исключена из «Тарифа на автоуслуги» и предъявляется по факту.

3. «Энергия на хознужды» на сумму 1735 тыс.руб. Данная экономия обусловлена тем, что значительный расход энергии на хознужды идет на выработку обессоленной воды КОАО «АЗОТ», который с начала года отказался от потребления обессоленной воды. Проведенный анализ себестоимости                  1 кВТч, 1 Гкал показал следующие изменения, отраженные в таблице 2.9.

Таблица 2.9.

Изменения себестоимости по топливной составляющей

Топливная составляющая	Расчет	Факт	Отклонения
1 коп/кВтч	9,13	9,46	0,33
1 руб/Гкал	37,88	39,86	1,98

На увеличение топливной составляющей, по сравнению с расчетной величиной на 1 коп/кВтч отпущенной электроэнергии повлияло:

- рост цены 1 тут (тонны условного топлива) привел к увеличению топливной составляющей на 0,36 коп;

- снижение фактического удельного расхода условного топлива на гр/кВтч, по сравнению с заданной величиной, в результате изменения режима работы станции, привело к снижению топливной составляющей на 0,03 коп/кВтч.

На увеличение топливной составляющей, по сравнению с расчетной величиной на 1 руб/Гкал выработанной теплоэнергии повлияло:

- рост цены 1 тут привел к увеличению топливной составляющей на 2,04 руб/Гкал;

- снижение фактического удельного расхода условного топлива на кг/Гкал, по сравнению с заданной величиной, в результате изменения режима работы станции привело к снижению топливной составляющей на 0,06 руб/Гкал.

На снижение переменной составляющей, по сравнению с расчетной величиной, на 1 коп/кВтч отпущенной электроэнергии повлияло:

- изменение условно-постоянных расходов привело к снижению переменной составляющей на 0,32 коп/кВтч;

- невыполнение плана по выработке электроэнергии, привело к увеличению переменной составляющей на 0,14 коп/кВтч;

- снижение   процента   расхода  электроэнергии   на собственные нужды,

привело к снижению переменной составляющей на 0,02 коп/кВтч. На увеличение переменной составляющей, по сравнению с расчетной величиной, на 1 руб/Гкал выработанной теплоэнергии повлияло:

- изменение условно-постоянных расходов привело к увеличению переменной составляющей на 1,35 руб/Гкал;

- перевыполнение плана по выработке электроэнергии, привело к снижению переменной составляющей на 0,54 руб/Гкал. Данные изменения отражены в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Изменения себестоимости по переменной составляющей

Переменная составляющая	Расчет	Факт	Отклонения
1 коп/кВтч	8,59	8,39	-0,20
1 руб/Гкал	34,85	35,65	+0,81

По себестоимости энергии за 12 месяцев 2003 г. сложилась экономия в сумме 37921 тыс.руб. за счет Статьи «Топливо» (экономия по этой статье составила 42713 тыс.руб.).

Наряду с этим по статье «Условно-постоянные расходы» допущен перерасход в сумме 4792 тыс.руб.

Экономия по статье «Топливо», в значительной степени, сложилась за счет снижения объемов производства (станция работала в заданном режиме), кроме того, снизилась и цена 1 тут. Для более конкретного рассмотрения проведем анализ изменения цены 1 тут по отдельным факторам, от которых зависит эта цена (таблица 2.11.).

Таблица 2.11.

Факторы изменения цены

Факторы	Отклонения, тыс.руб.
1. За счет изменения цены 1 тнт	1097
1.1. угля	2490
1.2. газа	-1774
1.3. мазута	381
2. За счет изменения калорийности	-2851
2.1. угля	-4689
2.2. газа	2069
2.3. мазута	-231
3. за счет изменения структуры топлива	-40959
3.1. угля	-100042
3.2. газа	65353
3.3. мазута	6270
ВСЕГО	-42713

Из приведенных в таблице 2.11. данных видно, что на снижение затрат по статье «Топливо» оказало влияние:

1. Уменьшение расхода угля, в связи со снижением объемов производства, по сравнению с плановыми показателями, и увеличением расхода газа на производство (поставка газа определяется договорами, заключаемыми ОАО «Кузбасэнерго»).

2. Увеличение калорийности угля, по сравнению с расчетной величиной (расчетная - 5530 ккал, фактическая - 5581 ккал). В то же время фактическая калорийность газа была ниже расчетной (расчет - 8622 ккал, факт - 8358 ккал), что повлияло на снижение цены на газ. Вместе с тем, увеличилась, по сравнению с расчетной величиной, цена 1 тн угля. В таблице 2.12. проанализировано, за счет чего произошло увеличение.

Таблица 2.12.

Факторы, повлиявшие на увеличение цены угля

	Расчет.руб/тн	Факт.руб/тн	Отклон., руб/тн	Отклон., %
Цена 1 тонны угля, руб/тн всего	284,85	281,3	-3,55	-1,2
в том числе
1. прейскурантная цена	284,85	281,3	-3,55	-1,2
2. цена перевозки	48,61	53,79	5,18	10,7
2.1. услуги ОАО «АЗОТ» (ППЖТ)	19,67	20,92	1,25	6,4
2.2. ж/д тариф	28,94	32,87	3,93	13,6

Из таблицы 2.12.видно, что на рост цены угля повлияло увеличение ж/д тарифа.

Наряду с этим, произошло снижение фактической прейскурантной цены тонн угля, по сравнению с расчетной величиной. Это связано с тем, что начиная с 3 кв. 2003 г. прекратились поставки угля от ОАО «Южный Кузбасс», прейскурантная цена которого - 321,8 руб/тн, ЗАО «Сибуглемет», прейскурантная цена - 330,26 руб/тн. Доля этих поставщиков за 6 месяцев           2003 г. составила 26,3% от общего прихода. Кроме того, в 3 кв. 2003 г. уголь поступал от всех поставщиков по сниженным ценам (средняя цена угля, поступившего в 3 кв. 2003 г. составила 258,98 руб/тн, доля его - 22,5% от всего поступившего за год угля).

По условно-постоянным расходам сложился перерасход в сумме 4814 тыс.руб.

Таким образом, себестоимость энергии по Ново-Кемеровской ТЭЦ по сравнению с 2001 г. возрастала в 2002-2003 гг., что отражено в таблице 2.13.

Таблица 2.13.

Изменение себестоимости энергии

Себестоимость товарной продукции	тыс.руб.	Отклонения, тыс.руб.	%
2001г.	448859	-	-
2002г.	711211	262652	58,52
2003г.	979381	530222	118,13

Рассмотрев и проанализировав экономические показатели деятельности Ново-Кемеровской ТЭЦ по данным бухгалтерского баланса (Приложения 4, 5), можно сделать вывод, что данное предприятие является абсолютно устойчивым, так его экономические показатели соответствуют неравенству:

З < СОС

где

З – запасы;

СОС – собственные оборотные средства.

За 2002 год:

- запасы = 121059 тыс. руб.;

- собственные оборотные средства = 1090696 тыс. руб.

Следовательно, 121059 тыс. руб. < 1090696 тыс. руб.

За 2003 год:

- запасы = 130118 тыс. руб.;

- собственные оборотные средства = 1442425 тыс. руб.

Следовательно,  130118 тыс. руб. < 1442425 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что все запасы Ново-Кемеровской ТЭЦ полностью покрываются собственными оборотными средствами, то есть предприятие совершенно не зависит от внешних кредиторов. Однако, такую ситуацию нельзя рассматривать как идеальную, поскольку она означает, что руководство предприятия не умеет, не хочет или не имеет возможности использовать внешние источники финансирования основной деятельности.

2.3. Анализ управления повышением квалификации персонала

На предприятии Ново-Кемеровская ТЭЦ сегодня работают 1058 человек. Численность и заработная плата работников по НК ТЭЦ за 2000-2003 г. представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14.

Численность и заработная плата работников НК ТЭЦ

№ п/п	Наименование	Всего персонал	В том числе	справочно: всего (без учета строитель-ства соз. способа)
промышленно-производствен- ный персонал	Из него	Непромыш ленный персонал (с учетом стр-ва х/с)
Рабочие	РСС
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Среднесписочная численность работников (всего, чел.)
	2000 год	1207	1110	830	230	97	1173
	2001 год	1238	1171	915	256	67	1223
	2002 год	1227	1178	911	267	49	1214
	2003 год	1064	1039	774	265	25	1058

продолжение табл. 2.14.

1	2	3	4	5	6	7	8
2. Среднесписочная численность работников списочного состава (без внешних совместителей, работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера)  со строительством х/о
	2000 год	1196	1103	873	230	93	1162
	2001 год	1225	1162	908	254	63	1210
	2002 год	1221	1174	907	267	47	1209
	2003 год	1060	1036	771	265	24	1054
3. Фонд начисленной заработной платы – всего (тыс. руб.)
	2000 год	43203	41183,8	28952,2	12231,6	2019,2	42122,5
	2001 год	65479	63348,6	43400,5	19948,1	2130,4	64549,3
	2002 г од	93913,1	91386,3	62295,5	29091,3	2526,3	92738,4
	2003 год	101675,6	100007,4	66050,4	33957	1668,2	100872,2
4. Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава и внешним совместителям (со строительством х/с)
	2000 год	43135,6	41141,1	28909,5	12231,6	1994,5	42055,1
	2001 год	65252,2	63176,8	43298,1	19879,7	2075,4	64322,5
	2002 год	93679,5	91286,1	62194,8	29091,3	2393,4	92542,1
	2003 год	101498,5	99925,3	65968,3	33957	1573,2	100695,1
5. Начислено выплат социального характера (всего)
	2000 год	177,8	171,2	129,8	41,4	6,6	177,8
	2001 год	211,7	129,4	93	36,5	82,3	211,7
	2002 год	1150,2	1107,5	716,4	391,1	42,7	1150,2
	2003 год	3550,2	3331,1	2179,6	1151,5	219,1	3550,2
6. Начислено выплат социального характера работникам списочного состава и внешним совместителям
	2000 год	177,8	171,2	129,8	41,4	6,6	177,8
	2001 год	211,7	129,4	93	36,5	82,3	211,7
	2002 год	1150,2	1107,5	716,4	391,1	42,7	1150,2
	2003 год	2212,6	3220,8	2069,3	1151,5	91,8	3312,6
7. Среднесписочная численность женщин
	2000 год	-	312	-	-	-	-
	2001 год	-	322	-	-	-	-
	2002 год	-	313	-	-	-	-
	2003 год	-	270	-	-	-	-

продолжение табл. 2.14.

1	2	3	4	5	6	7	8
8. Фонд начисленной заработной платы женщинам
	2000 год	-	3223,8	-	-	-	-
	2001 год	-	12766	-	-	-	-
	2002 год	-	18422,7	-	-	-	-
	2003 год	-	21208,9	-	-	-	-

Анализ данных таблицы 2.14. показывает, что с 2001 по 2003 год произошло сокращение персонала на 174 человека. За счет этого увеличился фонд заработной платы, хотя и не намного. Темп роста составил приблизительно 8%. Резко возросла сумма выплат социального характера, как работникам списочного состава, так и внешним совместителям.

Стоит заметить, что на Ново-Кемеровской ТЭЦ трудятся в основном представители мужского пола. По состоянию на 01.01.2003г женщин в составе предприятия было 270 человек. Их доля с каждым годом снижается. Фонд начисленной заработной платы представительницам женского пола пополняется недостаточно.

Уменьшению численности персонала на предприятии Ново-Кемеровская ТЭЦ, как правило, сопутствуют такие факторы, как:

- демонтаж оборудования;

- упразднение подразделений, сокращение должностей и профессий;

- передача объектов;

- выделение ремонтного персонала в отдельный бизнес;

- доведение до нормативной численности персонала и т.д.

Если на предприятие принимались новые работники, то причины тому были следующие:

- ввод новых объектов;

- набор численности до норматива;

- увеличение численности работников охраны;

- увеличение численности работников автотранспорта;

- увеличение численности Энергосбыта;

- увеличение численности аппарата управления;

- создание новых структур и т.д.

Фактическая и нормативная численность собственного персонала по Ново-Кемеровской ТЭЦ за 2001-2003гг представлена в таблице 2.15.

Таблица 2.15.

Фактическая и нормативная численность собственного персонала по Ново-Кемеровской ТЭЦ за 2001-2003гг

Наименование структурного подразделения	Фактическая численность персонала	Нормативная численность персонала	Отклонение
Тепловые электростанции
В том числе НК ТЭЦ
ППП – 2001 год	1179	1288	-109
2002 год	1088	1310	-222
2003 год	984	1310	-326
Непромышленный персонал (с капитальным строительством)
2001 год	61
2002 год	47
2003 год	10
ВСЕГО:
2001 год	1240
2002 год	135
2003 год	994

Данные таблицы 2.15. свидетельствуют, что на рассматриваемом предприятии существует недобор персонала. Так, по состоянию на конец 2002 года отклонение составило –326 человек. 

Интересно проследить динамику показателей по составу и структуре персонала, которую можно представить в виде таблиц 2.16., 2.17., 2.18.

Таблица 2.16.

Численный состав и структура персонала по категориям  

(на 2001-2003гг)

Категории персонала	2001	2002	2003
Руководители высшего звена (от заместителей руководителей направлений и выше)	27	29	27
Руководители среднего звена (уровень зам. начальника отдела и начальника отдела)	122	122	118
Специалисты	107	108	105
Служащие	19	19	15
Рабочие	965	857	729
Всего:	1240	1135	994

Таблица 2.17.

Численный состав и структура персонала по образованию

(на 2001-2003гг)

Образование	2001	2002	2003
Два высших, аспирантура, докторантура	2	3	4
Высшее	217	211	203
Среднее специальное	291	287	246
Среднее	654	557	488
Неполное среднее	76	77	53
Всего:	1240	1135	994

Таблица 2.18.

Численный состав и структура персонала по возрастным характеристикам (на 2001-2003гг)

Возраст	2001	2002	2003
Работающие пенсионеры	150	122	83
От 45 лет до пенсионного возраста	320	329	278
От 35 до 45 лет	350	329	301
От 25 до 35 лет	346	293	267
До 25 лет	74	90	65
Всего:	1240	1135	994

Проанализировав данные, представленные в таблицах 2.16-2.18., можно сказать, что основную часть персонала предприятия составляют рабочие, число которых с каждым годом снижается. По остальным категориям персонала снижения численности работников практически не происходит, или является незначительным, что не может существенно сказаться на деятельности предприятия.

Поскольку основную долю персонала составляют рабочие, среди работников преобладает среднее образование (по состоянию на конец 2003 года – 49%).

Если говорить о возрастных характеристиках, то на Ново-Кемеровской ТЭЦ в основном работают люди, находящиеся в возрасте от 35 лет и до пенсионного возраста (на 31.12.2003 г их удельный вес составил – 58%). Очень мало на предприятии трудится молодых специалистов (по данным на 31.12.2003 г – всего 6%).

Более подробно о распределении категорий персонала по возрасту и образованию, а также текучесть кадров можно посмотреть в Приложениях 6, 7.

 

 

 

Согласно теме нашего исследования более подробно остановимся на рассмотрении вопроса о политике Ново-Кемеровской ТЭЦ в области повышения квалификации персонала.

Система профессионального обучения кадров НК ТЭЦ включает в себя  следующие моменты:

1. Координатором, определяющим в целом политику станции в области организации обучения кадров, акцентирующим основные направления данной работы на Ново-Кемеровской ТЭЦ, является непосредственно директор.

Руководство процессом подготовки и повышения квалификации персонала станции возложено на главного инженера.

Планирование, организацию и контроль за обучением осуществляет помощник директора по работе с персоналом.

Планирование процесса обучения осуществляется на основе:

- приоритетов направления кадровой политики на текущий момент;

- анализа потребности и способности персонала;

- предписаний надзорных органов;

- предложений со стороны учебных заведений;

- финансовых возможностей предприятия.

Итогом данной работы являются:

-  программа профессиональной подготовки кадров;

- смета затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

2. Система профессионального обучения кадров осуществляется по следующим видам и формам:

- обучение новых рабочих;

- переподготовка и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации;

- специальная подготовка;

- подготовка по новой должности;

- проверка знаний;

- проведение контрольных противоаварийных и противопожарных тренировок;

- проведение инструктажей по правилам техники безопасности (ПТБ) и правилам пожарной безопасности (ППБ);

- коллективные формы работы с персоналом.

3. Вновь принятые рабочие, не имеющие профессий связанных с энергетическим производством, принимаются с испытательным сроком и проходят подготовку по новой должности. Подготовка новых рабочих может осуществляться по курсовой и индивидуальной формам обучения.

Продолжительность обучения новых рабочих определяется Программой обучения, утвержденной главным техническим руководителем.

При курсовой и групповой подготовке теоретическое обучение осуществляется в центрах подготовки кадров (например, Учебный Центр Тетраком), а производственное обучение осуществляется в два этапа: на первом этапе - на базе учебного центра под руководством мастера производственного обучения; на втором этапе - на рабочих местах под руководством неосвобожденного от основной работы квалифицированного рабочего-инструктора индивидуального обучения.

При индивидуальной подготовке рабочий изучает теоретический курс самостоятельно, получая консультации у специалистов и инструктора, а производственное обучение проходит на рабочем месте индивидуально под руководством квалифицирован­ного инструктора (с которым предварительно заключается договор), к которому рабочий закрепляется распоряжением по цеху.

Подготовка новых рабочих заканчивается проверкой знаний по ПТБ, ППБ. Инструктору, по итогам сдачи экзамена, оплачивается 10% должностного оклада при оценке рабочему не ниже «хорошо» и 5% при оценке «удовлетворительно» за время обучения согласно программы обучения.

Подготовка новых рабочих, связанных с обслуживанием объектов подконтрольных Госгортехнадзору, проводится в учебных центрах, имеющих лицензии на право подготовки и аттестации данных профессий.           Индивидуальная подготовка на новых рабочих по этим профессиям не допускается.

4. Переподготовка и обучение вторым (смежным) профессиям.

Организуется с целью освоения новых профессий высвобожденным рабочим, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицам, изъявившим желание сменить профессию с учетом потребностей производства. Форма переподготовки и обучения аналогичны принимаемой при подготовке новых рабочих.

Переподготовка и обучение вторым (смежным) профессиям заканчивается проверкой знаний в комиссиях цехов (подразделений).

5. Повышение квалификации работников должно носить непрерывный характер и складывается из различных форм профессионального обучения, в том числе систематического самообразования, производственно-технической учебы на местах, обучения на соответствующих курсах, Институтах повышения квалификации (ИПК) или ВУЗах.

Повышение квалификации является прямой обязанностью каждого работника станции. Должностные перемещения руководителей, специалистов, установление им соответствующего размера заработной платы, а также присвоение рабочим квалификационных разрядов, производятся при соблюдении ими принципа обучения, систематического повышения квалификации, а также практического использования полученных знаний в работе.

Производственно-техническая учеба на местах (в подразделениях станции) осуществляется по программам, разработанным руководителями структурных подразделений в соответствии с требованиями Единого тарифно-квалификационного справочника (ЕТКС), должностных инструкций, инструкций по охране труда, требований, действующих в ОАО «Кузбассэнерго» Правил. Программы обучения утверждает главный инженер Ново-Кемеровской ТЭЦ.

Производственно-техническая учеба в подразделениях станции проводится с октября по май. Приказом по станции «Об организации технической учебы» определяются цели обучения на учебный год и методы их достижения.

Обучение проводится в форме лекций. В целях систематизации учебного процесса, обучение проводится в единые дни занятий, определенные приказом по станции. Занятия проводятся не реже двух раз в месяц по 1 часу в рабочее время - для дневного персонала. Для оперативного персонала - в нерабочее время, не менее 2 часов в месяц, с последующей оплатой или представлением отгулов.

Обучение заканчивается итоговым занятием с принятием зачета. Преподавательская работа в системе производственно-технической учебы, оплачивается в соответствии с «Положением об оплате за проведение            занятий ...» и приказов ОАО «Кузбассэнерго».

Периодичность и последовательность прохождения работниками различных видов и форм обучения устанавливается предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимостью.

Самообразованием для руководителей и специалистов считается:

- организаторская и педагогическая деятельность в системе непрерывного производственно-технического обучения;

- изобретательская деятельность;

- разработка мероприятий по ликвидации узких мест в производстве.

6.Специальная подготовка.

Работа с оперативным, оперативно-ремонтным персоналом, с персоналом связанным с техобслуживанием, наладкой, ремонтом, испытанием электроустановок, а также с лицами, обслуживающими объекты подконтрольные Госгортехнадзору должна проводиться в соответствии с «Правилами организации работы с персоналом на предприятиях и в организациях энергетического производства» РД 34.12.102-94 (Приложение 8-10).

Специальная подготовка проводится по планам и программам структурных подразделений с привлечением специалистов предприятия.

7. Подготовка по новой должности.

К подготовке по новой должности допускаются лица, имеющие профессиональное образование. В зависимости от категории работника в программе должны предусматриваться стажировка, проверка знаний, дублирование, контрольные противоаварийные тренировки, кратковременная работа на основных рабочих местах оперативного персонала (непосредственными руководителями которых они будут являться), стажировку на рабочих местах с оборудованием, которое будут находиться в их оперативном ведении.

Подготовка руководителей и специалистов проводится по индивидуальным программам, утвержденным руководителем предприятия. Программа должна определить прохождение этапов подготовки руководителей в зависимости от образования, уровня технических знаний, стажа практической работы по смежным должностям, занимаемой должности перед подготовкой и с учетом сложности объекта.

Контроль за выполнением программ подготовки специалистов по новой должности осуществляет лицо, закрепленное приказом директора.

8. Проверка знаний.

 Все работники станции, за исключением лиц, непосредственно не принимающих участие в технологических процессах производства, обязаны проходить проверку знаний правил, норм, инструкций по технической эксплуатации, охране труда, промышленной и пожарной безопасности.

Перечень должностей и профессий для проверки знаний, место и периодичность сдачи экзаменов, а также состав комиссий всех ступеней должны соответствовать «Правилам организации работы с персоналом...» РД 32.12.102-94.

9.Проведение контрольных тренировок.

Оперативному и оперативно-ремонтному персоналу не реже 1 раза в 3 месяца проводятся контрольные противоаварийные, и не реже 1 раза в 6 месяцев - противопо­жарные тренировки на своем рабочем месте. Их результаты заносятся в специальный журнал.

Противоаварийные и противопожарные тренировки могут быть совмещенными с лицами, получившими при проведении тренировки неудовлетворительную оценку, в течении 10 дней проводится повторная контрольная тренировка. При повторной неудовлетворительной оценке персонал отстраняется от самостоятельной работы и проходит внеочередную проверку знаний. Объем и сроки этой проверки устанавливаются руководителем структурного подразделения или руководителем предприятия.

Лица, не принимавшие участие в тренировке, без уважительных причин в установ­ленные сроки, от самостоятельной работы отстраняются.

10. Проведение инструктажей.

Все работники станции, включая руководителей, обязаны проходить инструктаж по охране труда и пожарной безопасности в установленном порядке. Инструктажи подразделяются:

- вводный;

- первичный на рабочем месте;

- повторный, периодический;

- внеплановый;

- целевой (текущий).

Требования к содержанию инструктажей, срокам их проведения и категориям лиц, подлежащих инструктированию изложены в «Правилах организации работы с персоналом....» РД 34.12.102-94.

11 Коллективные формы работы с персоналом.

 К коллективным формам работы с персоналом относятся:

- производственные совещания, оперативки;

- дни техники безопасности;

- соревнования по профессиональному мастерству;

- экскурсии на родственные предприятия и другие организации.

 Подготовка кадров для Ново-Кемеровской ТЭЦ по договорам с высшими и средне-специальными учебными заведениями характеризуется следующими основными моментами:

1. Положение распространяется на работников (детей работников) Ново-Кемеровской ТЭЦ и ОАО «Кузбассэнерго», выразивших желание получить образование высшее, средне - техническое в учебных заведениях на платной основе (по договорам) по дневной форме обучения и не только на работников Ново-Кемеровской ТЭЦ - по заочной (дистанционной) форме обучения.

2. Критерии выбора кандидатов на получение образования на платной основе.

2.1.Главный критерий - дефицит или отсутствие данной специальности (конкретного специалиста) на данное или ближайшее время на Ново-Кемеровской ТЭЦ (под график естественного выбытия персонала).

2.2. Наивысший средний балл по профилирующим предметам при получении среднего образования.

2.3. Стаж работы родителей или самого претендента в энергосистеме, и в частности на Ново-Кемеровской ТЭЦ.

2.4. Перспективы роста конкретного работника на Ново-Кемеровской ТЭЦ (по заочной форме обучения).

3. Процедура выбора кандидатов.

3.1. Администрация Ново-Кемеровской ТЭЦ по согласованию с ОАО «Кузбассэнерго» сопоставляет свои финансовые возможности на текущий учебный год с ценами на обучение в конкретных учебных заведениях и определяет количество договоров, которые могут быть заключены на данное время.

3.2. Помощник директора по работе с персоналом определяет по согласованию с начальниками цехов потребность в молодых специалистах (по конкретным специальностям) на ближайшие 4-6 лет.

3.3. Родители кандидатов (или сам кандидат), являющиеся работниками энергосистемы или НКТЭЦ подают на имя директора станции письменное заявление с просьбой заключить договор на обучение с учебным заведением (с указанием факультета, специальности, цены на обучение) и прилагает копию аттестата об образовании.

3.4. Помощник директора по работе с персоналом определяет, на предварительном этапе, претендентов и выходит с конкретными предложениями к директору.

3.5. Окончательное решение по выбору кандидатов принимает директор Ново-Кемеровской ТЭЦ.

3.6. Администрация заключает договоры на обучение с конкретными учебными заведениями, а лица (будущие студенты) получающие образование за счет средств станции, в свою очередь, заключают договор с администрацией с обязательством отработки на Ново-Кемеровской ТЭЦ конкретного количества лет или компенсации затраченных на обучение средств.

4. Основные обязательства сторон.

4.1.Администрация обязуется:

- оплачивать, в сроки установленные учебным заведением, затраты на обучение студента;

- организовывать производственные и преддипломную практики в соответствии с учебными планами (по согласованию с учебным заведением).

- предоставить выпускнику по окончании учебного заведения должность (рабочее место по специальности), согласно штатного расписания.

4.2. Студент обязуется:

- овладеть всеми видами профессиональной деятельности, предусмотренной квалификационной характеристикой специальности;

- успешно обучаться и выполнять график учебного процессов в соответствии с утвержденными планами.

- после окончания учебного заведения проработать на Ново-Кемеровской ТЭЦ срок, установленный договором (обязательством).

Разграничение функций по профессиональному обучению кадров между должностными лицами и подразделениями представлено в таблице 2.19.

Таблица 2.19.

Разграничение функций по профессиональному обучению кадров между должностными лицами и подразделениями

Наименование должности или подразделения	Обязанности
1	2
Директор	1. Осуществлять управление и координацию системы профессионального обучения. 2. Определять политику станции в области организации обучения персонала.
Главный инженер	1. Осуществлять общее руководство процессом профессионального обучения. 2. Выполнять функции председателя станционной экзаменационной комиссии. 3. Утверждать программы обучения.
Помощник директора по работе с персоналом	1. Осуществлять организационно-методическое руководство процессом профессионального обучения персонала станции. 2. Разрабатывать инструктивные документы и проекты приказов, касающихся профподготовки персонала. 3. Осуществлять информационно-консультативное обеспечение подразделений. 4. Анализировать потребность подразделений станции в профессиональном обучении. 5. Анализировать затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров. 6. Осуществлять контроль за ходом профессионального обучения и оценивать его эффективность. 7. Осуществлять статистическую отчетность перед ОАО «Кузбассэнерго».

продолжение табл. 2.19.

1	2
	8. Разрабатывать программы обучения общестанционного значения. 9. Вести личные дела начальников цехов, отделов, других структурных подразделений и их резерва. 10. Осуществлять договорную работу с учебными заведениями, инструкторами индивидуального обучения, студентами ВУЗов и СУЗов, работниками станции, направленными на обучение с отрывом от производства.
Отдел надежности и охраны труда (ОниОТ)	1. Осуществлять контроль за своевременным и качественным проведением обучения по вопросам охраны труда. 2. Организовывать работу кабинета по ТБ и ПБ. 3. Осуществлять организационно-методическое руководство процессами работы с персоналом в вопросах ТБ и ОТ. 4. Осуществлять информационно-консультативное обеспечение персонала подразделений по вопросам охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, экологии.
Руководители структурных подразделений	1. Осуществлять планирование и организацию работы с персоналом подразделений. 2. Анализировать потребность в профобучении персонала подразделений. 3. Анализировать достаточность квалификационного уровня персонала. 4. Формировать и представлять помощнику директора заявки на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала.

продолжение табл. 2.19.

1	2
	5. Организовывать подготовку программ обучения, их согласование с инспекцией и помощником директора, утверждение главным инженером. 6. Участвовать в преподавательской деятельности. 7. Организовывать проведение зачета по окончании учебного года. 8. Организовывать проведение конкурсов профессионального мастерства.

Осуществление политики подготовки и повышения квалификации персонала требует финансовых вложений. Денежные средства выделенные в 2003 году на осуществление данной политики представлены в Приложении 11, из которого явно следует, что средства на обучение персонала выделяются по следующим основным направлениям:

- обучение хозстипендиатов…………………………………..30,8 тыс. руб;

- оплата ВУЗам за обучение студентов-заочников…………165,8 тыс. руб.;

- обучение в различных учебных центрах…………………..604,4 тыс. руб.;

- курсы в Институте повышения квалификации……………178,5 тыс. руб.;

- аттестация специалистов……………………………………..74,0 тыс. руб.

Представим полученные данные в процентном соотношении (рис. 2.5.).

           Рис. 2.5. Процентное соотношение затрат на обучение персонала                Ново-Кемровской ТЭЦ (за 2003 год)

Исходя из данных, представленных на рисунке 2.5. можно сделать вывод, что приоритетным направлением в обучении персонала руководство Ново-Кемеровской ТЭЦ видит обучение работников в различных учебных центрах (57% всех средств, выделенных на обучение персонала). Так, в 2003 году работники НК ТЭЦ прошли обучение в таких учебных центрах, как:

- Учебный центр при ТУЭТ г.Мыски;

- ОАО «Кузбассэнерго» г.Кемерово;

- ИЦ «Тетраком» г.Кемерово;

- УДЦ «Динком» г.Кемерово;

- ИКДЦ «Надежность» г.Кемерово;

- ОЦОТ при КГМА г.Кемерово;

- РП «СЭТН» г.Кемерово;

- ЦКС Минналогов г.Кемерово.

Таким образом, по результатам второй главы можно сделать следующие  выводы:

1. Ново-Кемеровская ТЭЦ, являясь самой крупной станцией ОАО «Кузбассэнерго», давно и довольно успешно ведет свою деятельность на рынке г.Кемерова.

2. По данным бухгалерского баланса предприятие является абсолютно устойчивым, работает прибыльно и не зависит от внешних кредиторов.

3. На Ново-Кемеровской ТЭЦ сегодня работают более 1000 человек, основу которых составляют рабочие.

4. Руководство НК ТЭЦ реализует политику повышения квалификации персонала, предпочитая обучать персонал ни в одном, а сразу в нескольких учебных центрах. Это, прежде всего,  связано  с ориентацией данных учебных центров на обучение кадров раличных специальностей.

Глава 3 Мероприятия по совершенствованию управления повышением квалификации персонала на предприятии Ново-Кемеровская ТЭЦ

3.1. Рекомендации по управлению повышением квалификации персонала

Изучив различные теоретические подходы к управлению повышением квалификации персонала и проанализировав деятельность Ново-Кемеровской ТЭЦ, мы считаем целесообразным предложить некоторые рекомендации в области управления повышением квалификации для данного предприятия:

1. Программа обучения

Повышение квалификации персонала включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Мы предлагаем использовать обучение для достижения двух целей:

- во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе;

- во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Далее руководству предприятия необходимо перечислить любые изменения в содержании работ, выполняемых вашими подчиненными, которые произошли в течение последних двух лет. Ответить на вопрос: какова причина каждого изменения?

Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширением сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Программа обучения персонала Ново-Кемеровской ТЭЦ в идеале должна включать четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении персонала Ново-Кемеровской ТЭЦ  является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена, является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью руководителя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Можно  использовать форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

1. Описываются основные операции и приемы выполнения работы.

2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы.

3. Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов.

4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы.

5. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции

6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Таблица 3.1.

Возможные разрывы в навыках, необходимых для выполнения работ

Существующие навыки	навыки, необходимые для выполнения данной работы в настоящий момент	навыки, необходимые для выполнения данной работы в ближайшем будущем	навыки, необходимые для выполнения новой работы
Разрыв
	разрыв
		разрыв

 Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае руководству Ново-Кемеровской ТЭЦ стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения работников Ново-Кемеровской ТЭЦ.. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

2. Основные методы обучения

Для реализации программы повышения квалификации персонала Ново-Кемеровской ТЭЦ мы предлагаем использовать следующие методы:

А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются, в процессе работы отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод также упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнении той или иной работы в необходимой последовательности. Вместе каждым шагом также отмечаются соответствующие «ключевые моменты» (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не связано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессами, которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Е. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:

1) постановка вопросов, фактов или проблем ученику;

2) предоставление возможности ответа ученика;

3) обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны, в процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Ж. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место.

Эффект от обучения всегда должен быть измеряем. Руководству Ново-Кемеровской ТЭЦ мы предлагаем  четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

·                     реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

·                     степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;

·                     поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению;

·                     результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

4. Управление развитием персонала

Хорошее первоначальное обучение позволит достичь приемлемого уровня выполнения работы. Руководителю предприятия принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда он осуществляет обратную связь по результатам выполнения работы, то сам ощущает воздействие обратной связи на эффективность собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в Таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы

ясные цели обучение регулярная обратная связь       необходимые ресурсы

сохранение или повышение уровня выполнения работы

Рассмотрим еще два условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. В Таблице 3.3. мы представили схему этих взаимосвязей.

Таблица 3.3.

Взаимосвязь между различными факторами повышения квалификации персонала Ново-Кемеровской ТЭЦ

Развитие сотрудников
способные к
делает возможным	хорошее выполнение работы	необходима для
развитие работы	вносит вклад в	мотивация
вносит вклад в
	соответствующие стимулы

Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время.

Однако, для многих людей возможности повышения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ново-Кемеровская ТЭЦ в целом, в той же мере и возможности руководства предприятия использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену.

5. Развитие карьеры

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства.

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Предприятие должно сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Однако, на практике чаще поступают по-другому - на должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

Решая вопросы развития карьеры руководству Ново-Кемеровской ТЭЦ, прежде всего, необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в этой организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, руководитель бы не отрывался от реально существующего положения вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека.

Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если руководитель желает сохранить своих лучших работников, то ему придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности. Если - нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне рассматриваемого нами предприятия.

Эдгар Шейн написал книгу по динамике карьеры «Сочетание потребностей человека и организации», где доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом «сделок» между сотрудником и его работодателем. Эти «договорные карьеры» держатся на трех процессах:

-  планирование в организации,

-  планирование сотрудником,

-обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в организации.

Шейн утверждает, что первый процесс пытаются осуществить по крайней мере в некоторых организациях, второй - редко имеет место в какой-либо значительной степени, а третий процесс явно затруднен из-за плохого планирования с обеих сторон. Кроме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить организации гораздо больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику - умственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни.

Следовательно, необходимо помогать людям составлять свои планы более эффективно, например, мы предлагаем пакет материалов для заочного обучения с целью подготовить сотрудников к написанию плана развития карьеры. Например, сюда могут войти следующие шаги:

·                     Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущей работы. Указываются невостребованные навыки, что является одним из источников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но которых нет, указываются, как потребность в развитии.

·                     Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтобы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играть работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выводы о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника.

·                      Мир, в котором Вы живете и работаете. Внимание сотрудника обращается на организацию и мир работы, как в настоящее время, так и в будущем; предлагается рассмотреть, каким образом изменится положение в условиях технического, экономического, политического и социального развития.

·                     Изменение вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возможные варианты будущей карьеры.

·                     Чему полезному для себя в будущем Вы можете научиться? Здесь сотрудник просто указывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обучиться, если он (или она) намерен следовать этой дорогой.

·                     Как Вы решаете проблемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении проблемы.

·                     Что Вы планируете изучить обязательно? Этот этап помогает выбрать наиболее важное в многообразии возможных целей обучения.

·                     Какой способ обучения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его планах обучения: здесь надо сделать обзор привычек, стилей и навыков обучения.

·                     Насколько Вы укладываетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудник укладывается в сроки в соответствии с техническим контекстом своей работы.

·                     Возможности и ресурсы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращается на возможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов по обучению, при этом он (она) поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источник обучения.

·                     Планирование своего развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформулирует план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой.

6. Работа в удовольствие

Поскольку плановое развитие карьеры весьма ограничено во многих организациях и при этом возможности повышения по службе невелики и отдалены, важно обозначить и другие пути применения возрастающих способностей персонала Ново-Кемеровской ТЭЦ. Здесь могут оказаться полезными многие идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-е годы и начале 70-х годов. В то время наблюдался большой интерес к идее удовлетворенности работой и существовала вера, что с возрастанием чувства удовлетворенности работой повысится мотивация работника, возрастет производительность, улучшится качество, снизятся текучесть кадров и число прогулов.

Компании по всей Европе и Северной Америке тогда внедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, иногда целые фабрики, пересматривали содержание своей работы, обычно в сторону расширения круга обязанностей и большего разнообразия используемых навыков.

Одно важное открытие, сделанное из множества экспериментов, состояло в том, что оказалось трудно осуществлять большие изменения в отдельных подразделениях функционирующей организации. Профсоюзы не смогли организовывать повышение квалификации работников, когда это выходило за рамки профсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте, и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в условиях реорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в работе привели к необходимости внести изменения в условия контракта, которые следовало (хотя и не всегда) обговаривать и согласовывать, и затем подписывать новый контракт. Введение реорганизации работы без предварительных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться ими как косвенное отстранение от должности.

Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм в отношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие в основе этого принципы до сих пор сохранили свое значение, особенно в современных условиях быстрых технологических изменений, потребности в приспособляемости и ограниченности возможностей во многих областях.

Ясно, что экспериментирование с организацией работы было не самым хорошим способом выявления преимуществ этой идеи. Лучшее применение такой подход нашел в тех случаях, когда сочетался с каким-либо широкомасштабным изменением (как, например, внедрение новой технологии открывает обширное поле деятельности) или использовался отдельными менеджерами как основа для небольших, но эффективных изменений в способе распределения работы среди членов своего коллектива; при этом основной акцент слался на вовлечение сотрудников в осуществление изменений, решения по которым уже приняты. Со времен 60-х годов существует общее соглашение о том, что входит в понятие хорошо организованной работы. Работа должна:

·                     быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;

·                     предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности;

·                     требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;

·                     позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;

·                     гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются;

·                     давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании;

·                     вовлекать сотрудников в работу, которая кажется им стоящей; вести к желаемому будущему.

Все вышеуказанные характеристики работы имеют свое применение и для мотивации.

7. Желание работать и мотивы

Если работники Ново-Кемеровской ТЭЦ прошли соответствующее обучение и занимаются такой работой, которая теоретически позволяет им использовать свои способности, тем не менее они могут решить не выполнять эту работу. Решение приложить усилие зависит от ожидания человека, а это усилие посредством успешного выполнения работ приведет к результатам ожидаемой ценности (Рис. 3.1.):

Усилие                       Выполнение                                   Результаты

                                       работы                                 ожидаемой работы

Рис. 3.1. Последовательность трудового процесса

Руководству Ново-Кемеровской ТЭЦ в качестве мотивационного фактора мы предлагаем применять следующие вознаграждения, которые могут  последовать за успешным выполнением работы:

А. Денежное вознаграждение. Деньги, очевидно, являются основной наградой за работу для многих людей. Однако важно заметить, что заработная плата обычно связана с избранными аспектами выполнения работы (во многих случаях ценится количество, а не качество) или не связана с выполнением работы вообще, а просто соответствует должности. Должностной оклад, например, показывает значение должности, а не то, как человек работает в этой должности. Это означает, что выплата заработной платы в соответствии с тарифной ставкой побуждает прилагать усилия для получения и удерживания должности, а не стремиться хорошо работать в этой должности.

Финансовые стимулы могут быть очень действенными, но связать их непосредственно с результатами выполнения работы бывает весьма сложно. Чтобы сотрудник работал эффективно, он должен быть убежден, что его усилия дают ему хороший шанс на материальное вознаграждение (этого не будет, если схема оплаты труда расценивается, как несправедливая), и оно должно быть выплачено как можно быстрее после выполнения соответствующей работы.

Б. Неденежные вознаграждения. Приведем пример, прекрасно иллюстрирующий применение неденежного вознаграждения. В течение многих лет лучшие английские продавцы получали туры в Майами, шубы, наборы виски, автомобили и другие неденежные вознаграждения. Это было мощным стимулом, по крайней мере для тех, кто рассчитывает на успех. Награды были ценными, сроки не слишком большими, и связь с результатами выполнения работы была очевидна.

В. Признание. Выражение признания за хорошо выполненную работу - прежде всего обязанность руководства предприятия. Конечно, получить квартиру или 10%-е увеличение оклада - тоже форма признания. Но признание само по себе, даже без каких-либо внешних наград, может быть очень эффективным.

Г. Продвижение по службе. Задача руководителя заключается в обеспечении того, чтобы продвижение по службе было бы действительно связано с результатами выполнения работы и чтобы работники также воспринимали его как таковое.

Д. Статус и достижения. Для многих людей одной из наиболее весомых наград является ощущение достижения от выполнения полезной работы. Характеристики хорошо организованной работы нацелены именно на то, чтобы обеспечить это ощущение.

Если люди осознают, что хорошее выполнение работы полностью зависит от них, то весьма вероятно ощущение достижения от такой работы. Если они знают, что выполнение работы требует высокоценимых навыков, то успешное выполнение такой работы также будет рассматриваться как достижение. Важно также, чтобы работа расценивалась как нужная; отсюда следует, что сотрудники должны знать, какой вклад они вносят в деятельность всей организации.

К первостепенным требованиям также, конечно, относится получение сотрудниками обратной связи непосредственно через выполнение работы или от руководителя, с тем, чтобы они точно знали, что хорошо выполнили свою работу.

Необходимо следить за тем, чтобы сотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понимали бы, что представляет собой хорошее выполнение задания.

Руководителю предприятия необходимо убедиться в том, что работники понимают, какой вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в период введения в должность явно недостаточно. Только хорошо понимая свою собственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как она связана с деятельностью всей организации.

Если руководство Ново-кемеровской ТЭЦ будет следовать советам и рекомендациям по хорошей организации работы по повышению квалификации персонала, то сможет сделать так, что хорошая работа членов коллектива данного предприятия будет вознаграждаться в гораздо большей степени благодаря усилившемуся ощущению достижений от полученных результатов, и  не будет зависеть от того, вознаграждается ли официально хорошая работа в организации или нет.

3.2. Методика организации управления повышением квалификации персонала

В продолжении рекомендаций по управлению повышением квалификации персонала Ново-Кемеровской ТЭЦ необходимо заострить внимание еще на нескольких моментах, а именно:

1. Учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации – способа восприятия информации.

В связи с этим группировка работников по типам презентации позволит повысить эффективность обучения. Специалисты в области нейролингвистического программиро­вания (Р. Бэндлер, Дж. Гриндер) выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у индивида той или иной модальности: 1) визуальной (зрительной), 2) аудиальной (слуховой) или 3) кинестетической. Оказалось, что они в разной степени присущи разным людям.

Визуалисты - это люди, в большей степени ориентирую­щиеся на зрительный канал получения информации. Для пони­мания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им не­обходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты - это люди, в большей степени ориентирую­щиеся на слуховой канал получения информации. Они легче ус­ваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык го­ворящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.

Кинестетики в большей степени ориентируются на собствен­ные чувства и переживания относительно получаемой информа­ции, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, ко­торый изучают и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподава­телю максимизировать варианты представления учебного мате­риала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведе­ния знаний можно привлекать и визуальную информацию (кар­тины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

2. Профессиональный опыт человека.

Здесь прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) «человек-человек», 2) «человек-техника», 3) «человек-знак», 4) «человек-природа», 5) «человек-художественный образ».

Профессии типа «человек – человек» (педагоги, врачи, психо­логи), как правило, развивают в людях большую проницатель­ность, умение понимать особенности других людей, навыки об­щения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа «человек – техника» (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа «человек – знак» (программи­сты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют осо­бую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности по­строения курса и отдельных занятий, точности и непротиворе­чивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разраба­тывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу «человек-художественный образ» (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отли­чаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, кото­рый бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.

3. Прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями.

Сегодня можно го­ворить о четырех основных типах индивидуального стиля обу­чения:

1) функциональном,

2) личностном,

3) авторитарном

4) проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профес­сиональной деятельности. Такого типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль обучения, ов­ладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творче­ских профессиях, в которых важно передать не столько алго­ритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокуп­ность существенных оснований, детерминирующих эффектив­ную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле обучения получение знаний осуще­ствляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, кото­рую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае оза­бочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколь­ко тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется че­рез строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обу­чения может быть весьма успешным при обучении тем профес­сиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, от­личаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение - это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное за­нятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру на­сытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообраз­ную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструк­ций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональ­ных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.

4. Переход от процесса одностороннего взаимодейст­вия - монолога (в режиме трансляции) к активному процессу двустороннего общения - диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Для более точного учета специфики аудитории преподава­тель должен уметь работать в нескольких ролях, исполняя раз­личные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Немаловажное значение, на наш взгляд, имеет тесная связь с другими состав­ляющими кадровой работы (карьерный рост; производительность труда; мотивация и т.д.). На практике в начале года сотрудники составляют индивидуальные планы работы. Руководители оценивают цели, которые че­ловек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агре­гированного подхода составляется своеобразный «рейтинг», который увязывается с планами переме­щений в организации. Личный же план повышения квалификации соотносится с этим «рейтингом» и с программами повышения квалификации сотрудни­ков.

Таким образом, в целом можно сказать, что мы предлагаем руководству Ново-Кемеровской ТЭЦ рекомендации по: составлению программы обучения; основным методам обучения; основным составляющим управления развитием персонала. Мы надеемся, что предложенные рекомендации помогут руководству предприятия организовать еще более эффективную работу с персоналом.

Заключение

Повышение квалификации персонала – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Библиографический список

1. Закон Российской Федерации «Об образовании» от 25.07.2002 г.       №112-ФЗ.

2. Закон Российской Федерации «О переподготовке кадров и дополнительном образовании» от 10.07.1992 г № 3266-1 (в редакции от 10.01.2003 г.).

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. №197-ФЗ.

4. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом: Практическое пособие кадровика. – М.:Экономика,2003.-704с.

5. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.

6.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

7. Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом.-Новосибирск,1996.- 188 с.

8. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5

9.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.

10.Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

11.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.

12.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

13. Данилочкина Н.Г. и др. Роль учебного центра в обучении персонала промышленной группы//Консультант директора. – 2001. - №5. – С.22-26.

14.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

15. Десслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином,1997.-342 с.

16. Дилворс Л. Традиционный способ обучения или обучение действием?//Управление персоналом. – 2002. - №3. – С.112-115.

17. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: Целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие. – К.:МАУП,2002.-122с.

18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с.

19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск,1996.-254с.

20. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). - М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192 с.

21. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте: кадровое планирование. – Спб.:Питер,2003.-224с.

22. Курганов В.М. Современный менеджмент: Теория и практика управления. – М.:Книжный мир,2004.-182с.

23. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.,2004.-288с.

24. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие. Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева. - СПб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.

25. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для ВУЗов.-М.:ТОО «Люкс-ар», 1996.-158 с.

26. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.

27.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

28.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

29. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник.-М.:Юриспруденция, 2002.-304 с.

30. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.:Дело и сервис,2004.-288с.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.-М.:ИНФРА-М, 2001.-312 с.

32.Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12.

33. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа, 1998. – 501с.

34. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.,2003.-224с.

35. Модели и методы управления персоналом/Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.:Бизнес-школа,2001.-464с.

36. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. – 368с.

37. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ,1997.-357с.

38. Одегов Ю.Г. и др. Банковский менеджмент: Управление персоналом: Учебное пособие. – М.:Экзамен,2004.-448с.

39.Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 1998. – 198с.

40. Организационное управление: Учеб. пособие для вузов/Под ред. Н.И.Архиповой. – М.: Издательство «ПРИОР», 1998. – 448 с.

41. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Казанцева. - М.: Инфра-М,1999.- 376с.

42. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд. - М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.

43. Основы управления персоналом. Учебник/Под ред. Б.М.Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. – 328 с.

44. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2000. – № 4. – С. 12-16

45. Полякова Е. Надо ли учиться после тридцати?//Управление персоналом. – 2001. - №4. – С.44-45.

46.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

47. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.:Аспект Пресс,2003.-285с.

48. Румянцева З.П. Менеджмент на рубеже столетия // Российский экономический журнал.-1994.-№11.-С.11-15.

49. Саакян А.К. и др. Управление персоналом в организации. – СПБ.:Питер,2001.-176с.

50. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов н/Д: Феникс, 1997.-294 с.

51. Санталлайнен Т. и др. Управление по результатам.- М.:Прогресс, 1993.-248 с.

52. Семенов А.К. Современный менеджмент. - Волгоград,1997.- 224 с.

53. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000. – 442 с.

54. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна. - Нижний Новгород: НКУП, 1992.- 326 с.

55.Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.

56. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.:Питер,2000.-416с.

57. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике: Управление персоналом. – М.:Книжный мир,2002.-152с.

58. Стоунхаус Дж. Управление организационным знание//Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №1.-С.8-12.

59. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПБ.:Нева,2003.-288с.

60. Толочек В.А. Организационная психология: Управление персоналом ЧОП и СБ. – М.:НОУ ШО Баярд,2002.-112с.

61. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995. – 278 с.

62. Управление персоналом: Учеб. для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л,Еремина. – М.:ЮНИТИ,2000.-423с.

63. Управление персоналом: Учебное пособие для ссузов/Под ред. Т.Ю.Базарова. – М.:Академия,2003.-293с.

64. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Под ред. О.И.Марченковой. – М.:Ось-99,2002.-192с.

65. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 456 с.

66. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-352с.

67. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.      

68. Ходжсон Дж. Социально-экономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности//Вопросы экономики. – 2001.- №8. – С.32-45.

69. Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - СПб.: ЯНИС, 1992. - 126 с.

70.Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2000. – 306 с.

71. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. – М.:Бизнес-школа,2002.-336с.

72. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997. – 388 с.

73. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. – Ростов:МарТ,2002.-176с.

74.Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.