Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

1. Понятие организационной структуры управления, требования к построению оргструктуры

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

1.       Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.

2.       Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3.       Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4.       Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

5.       Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

2. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

3. Типы оргструктур, их содержание, преимущества и недостатки, границы использования

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любо­го уровня стоит руководитель-единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы 1, в линейной структуре управления каждый подчиненный  (А₁, А₂, А₃, Б₁, Б₂, Б₃) имеет начальника (А, Б), а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Схема 1 - Линейная оргструктура

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста (схема 2). При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но команды управления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственное подразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Схема 2 - Функциональная оргструктура

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя (схема 3). Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с по­следним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя, который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненными ему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает ко­манды сверху вниз.

  В настоящее время штабная структу­ра в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработ­ке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Схема 3 - Линейно-функциональная оргструктура

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением (схема 4). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Схема 4 - Дивизиональная оргструктура

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая (схема 5). По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Схема 5 - Матричная оргструктура

4. Нормы управляемости как фактор формирования структур

Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости - определенное число ему непосредственно подчиненных работников. Величина нормы управляемости может меняться достаточно широко, т.к. определяется набором конкретных условий. Прежде всего, это характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, уровень квалификации, опыт и способности руководителя, подходы к контролю и ряд других факторов. Однако в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, мотивировать и контролировать своих подчиненных.

Характер структуры организации самым непосредственным образом зависит от величины нормы управляемости. Чем больше число подчиненных и, соответственно, выше норма управляемости, тем короче цепь и, как следствие, меньше уровней руководства. В таком случае организация имеет плоскую структуру. В противоположность этому, чем ниже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее цепь и, как следствие, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.

5. Проектирование оргструктур, основные этапы

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1.       Анализ оргструктур.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность.

2.       Проектирование.

Устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

3.       Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Основные принципы организационного проектирования

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1)      организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2)      следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3)      формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4)      между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5)      организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным этапам:

1.       Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2.       Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3.       Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

6. Интеграционные процессы в оргпроектировании

Интеграция предусматривает процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач.

Основная цель интеграционных процессов на предприятии заключается в повышении устойчивости и эффективности функционирования предприятия в различных режимах.

Интеграция системы обеспечивается в трех направлениях:

во-первых, горизонтальной интеграцией – сопряжением задач управления между функциональными и техническими подразделениями;

во-вторых, вертикальной интеграцией – межуровневым (вертикальным) взаимодействием систем;

в-третьих, интеграцией объединяющихся предприятий в компанию, что сочетается с создание холдингов, финансово-промышленных групп.

Основные принципы интеграции:

1.       Принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы, передаваемой другой подсистеме; предполагает наличие тесной взаимосвязи в функционировании управляющей и управляемой подсистем.

2.       Комплексность. Реализация функциональной интеграции, предусматривающей решение задач, относящимся к различным объектам и уровням управления, осуществляется на основе стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления.

3.       Типичность моделей управления. Создание интегрированной системы управления состоит в выделении однородных организаций и подразделений.

4.       Единство методов. Система взглядов, понимание процессов, явлений функционирования интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия.

5.       Многоаспектность и децентрализованность. Предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов хозяйственной деятельности (материальных, технологических, финансовых, трудовых, технических), т.е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.

6.       Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система – это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.

7. Делегирование полномочий и ответственность

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства низшим.

На практике процесс делегирования полномочий, как правило, двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только желание руководителя, но и возможности, и согласие подчиненного, ибо если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

Делегирование полномочий имеет положительные стороны:

1.       Освобождает руководителей от выполнения рутинных операций и высвобождает их время для решения более важных вопросов, которые касаются стратегии и тактики предприятия.

2.       Оказывает положительной влияние на мотивацию работников, способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

3.       Является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

Делегирование полномочий, т.е. передача права принимать решения и совершать определенные действия подчиненным, - один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

В то же время не любое дело может быть поручено подчиненному. Поэтому менеджер при решении вопроса о делегировании должен руководствоваться некоторыми важными принципами.

Делегировать подчиненным можно следующие дела:

1)     подготовительные работы (например, подбор материала при разработке нового проекта);

2)     рутинную, повседневную работу, которая, как правило, требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (например, заполнение документации или составление отчетов, когда все данные известны);

3)     специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений (если такую деятельность будет выполнять один человек, он будет действовать более эффективно, т.к. выработает необходимые умения и навыки).

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, закрепленные за должностью, которую он занимает, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников. Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Руководитель, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, продолжает отвечать за дела подчиненных. Поэтому важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется.

8. Практическая часть

1.     Постройте организационную структуру вашего предприятия

 

 

Начальник отдела кадров

Ст. инспектор отдела маркетинга

Главный бухгалтер

          

 

2.    Сформулируйте миссию организации

Миссией Негосударственного Учреждения Здравоохранения «Отделенческая больница на станции Уфа» ОАО «РЖД» является оказание медицинских услуг. Конечной стадией является выздоровление или улучшение состояния здоровья.

3.    Анализ системы мотивации организации

В НУЗ «ОБ на стУфа» присутствуют:

-     основные физиологические потребности (заработная плата, премии),            потребности в безопасности - уверенность в завтрашнем дне, пенсионном   обеспечении,

-     социальные потребности - это потребность быть принятым в коллективе, доброжелательное отношение людей,

-     потребность в признании – потребность собственной значимости и нужности для предприятия;

-     потребность в самовыражении - раскрытие своих способностей, творчества.

4.    Охарактеризуйте систему коммуникации вашей организации

В больнице присутствуют такие коммуникации, как:

-       телефон;

-       факс;

-       Интернет, для переписки с дирекцией медико-технического и фармацевтического обеспечения, а также врачебно-санитарной службой на ст.Самара.

5.    Определите какой стиль руководства применяет руководитель вашей организации

В больнице присутствует демократический стиль управления, т.к. главный врач всегда выясняет мнение коллектива по важным вопросам.

6.    Охарактеризуйте организационную структуру вашего предприятия

Существующая организационно-управленческая структура больницы  является линейной по принципу своего построения. Каждый отдел выполняет четко определенные функции. В больнице главным руководителем является главный врач, заместитель главного врача, в бухгалтерии – главный бухгалтер, которому подчиняются заместитель главного бухгалтера, бухгалтера, кассиры, в отделе маркетинга – старший инспектор, которому подчиняется инспектор, в отделе кадров – начальник отдела, которому подчиняется специалист по кадрам.

7.    Сделайте пример по повышению эффективности менеджмента вашей организации

При повышении заработной платы, у сотрудников будет больший интерес к работе, не будет поводов искать новую более оплачиваемую работу, следовательно не нужно искать новых сотрудников взамен ушедших. Заключение

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. Сегодня необходимо четко и ясно видеть структуру собственной организации, понимать, почему этой организации подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в будущем. Действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, т.е. активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

Список литературы

1.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. – М.: Гардарики, 2001.

2.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.

3.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.

4.     Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5.     Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.

6.     Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.