Вариант 4

Проблема мотивации и мотивов поведения трудовой деятельности человека на сегодняшний момент является очень актуальной. Вряд ли найдется такая область приложения труда, которая не затрагивала бы мотивационного процесса.

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направлен­ность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мо­тива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуще­ствления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Таким образом, давая определение мотивированию можно сказать следующее: «Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов». Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

Мотивация подразделяется на: властную, прямую и опосредованную.

Властная мотивация – вид мотивации, основанной на принуждении подчиненных. Она отличается эффективностью в короткие сроки, быстротой, оперативностью, экономичностью и универсальностью. Однако, дает плохие социальные и личностные результаты, а также создает постоянную атмосферу страха.

Прямая мотивация – мотивация, которая базируется на воздействии на сознание, подсознание и систему ценностей подчиненных.  В долгосрочной перспективе такая мотивация дает наилучшие социальные и личностные результаты; формирует тип «ответственного профессионала». При этом для использованию данного вида мотивации требуются большие временные и личностные затраты. К тому же применение прямой мотивации очень индивидуально.

Опосредованная мотивация – мотивация, проводимая путем стимулирования работника через посредника (премии, похвала и т.д.). Она универсальна, проста в применении; не требует особой власти, личностных способностей; дает хорошие экономические, личностные и социальные результаты. Недостатками опосредованной мотивации могут быть: расхождение целей субъекта и объекта; проблема контроля; необходимость смены стимулов в связи с разными обстоятельствами.

Прямая и опосредованная мотивации подразделяются на подвиды.

Среди подвидов прямой мотивации выделяют: рациональную (вид прямой мотивации, апеллирующий к разумному началу сознания подчиненных. Рациональная мотивация обычно подкрепляется конкретными фактами, пояснениями и примерами); волевую (мотивация, основанная на воздействии на волевые установки подчиненных); эмоциональную (мотивация, в основе которой лежат приемы воздействия на эмоциональную сферу сознания подчиненных).

Опосредованная мотивация бывает опережающей (мотивация, которая основывается на предварительном стимулировании подчиненных) и подкрепляющей (мотивация, базирующаяся на вознаграждении подчиненных за конкретные результаты).

Рассмотрим предложенные ситуации.

а) Ситуация «Симфонический оркестр» (дирижер - исполнители)

Соотношение властной, прямой и опосредованной мотивации будет выглядеть следующим образом (Рис. 1).

 Рис. 1 Соотношение властной, прямой и опосредованной мотивации в ситуации «Симфонический оркестр»

Таким образом, данные рис. 1 говорят о том, что в ситуации «Симфонический оркестр» преобладает прямая мотивация (она составляет 55%). Это связано с тем, что работа симфонического оркестра – работа творческая. Подход к творческим людям, на мой взгляд, лучше искать через прямую мотивацию. Музыканты служат музыке, дарят свой талант зрителям. Желание творить, воплощать свои в искусстве может даже доминировать над неоправданно низкой заработной платой.

Однако, это доминирование не может быть вечным и потому без опосредованной мотивации обойтись, по-моему, никак нельзя. Опосредованная мотивация составляет ¹/₅ часть (20%).  Денежные и другого рода вознаграждения являются важнейшим стимулом даже в работе творческих людей.

Доля властной мотивации составляет 25%. Понятия «искусство» и «власть» на первый взгляд кажутся несовместимыми. Однако, если посмотреть на это с другой точки зрения откроется совершенно иная картина.  Любой коллектив (будь то творческий, или нет) должен быть организован. Без хорошей организации (в данном случае без наличия управленческих качеств дирижера) нельзя достичь положительных в работе.

Ранее подчеркивалось, что прямая и опосредованная мотивация разделяются на несколько подвидов. В этой связи, целесообразно будет рассмотреть их удельный вес. Для начала остановимся на прямой мотивации (Рис. 2).

Данные, представленные на рис. 2, отражают мое мнение о том, что в ситуации «Симфонический оркестр» преобладает рациональная мотивация (45%). Взаимоотношения между дирижером и исполнителями должны строиться на логических доводах, обсуждениях конкретных ситуаций (рабочих и плановых) и т.д.

Волевая мотивация составляет 30%. Осуществление любого творческого процесса (будь то игра на музыкальном инструменте, написание книги или что-либо другое) требует обязательной затраты волевых усилий человека.

Рис. 2 Процентное соотношение типов прямой мотивации в ситуации «Симфонический оркестр»

Во взаимоотношениях дирижера с исполнителями, конечно,  не обходится и без эмоций (25%). Это связано не только с тем, что общение в системе «человек-человек» рано или поздно может привести к конфликтным ситуациям, но и с тем, что без эмоций, просто-напросто, невозможно творить.

Соотношение опережающей и подкрепляющей мотивации в составе опосредованной будет выглядеть так, как показано на Рис. 3.

Как показано на рис. 3 в ситуации «Симфонический оркестр» преобладает подкрепляющая мотивация (ее удельный вес составил 60%). В качестве подкрепляющей мотивации может применяться следующее: народное признание и восхищение; увеличение заработной платы (гонораров), явившееся следствием роста популярности; поездки за рубеж и много другое.

Рис. 3 Соотношение опережающей и подкрепляющей мотивации в составе опосредованной

Опережающая мотивация (ее удельный вес 35%) находит свое применение в следующем: предоставление возможности получить ссуду на покупку, например, жилья; предоставление различных льгот; предоставление возможности укрепить свое здоровье за счет санаторно-курортного лечения;  престижность работы молодых исполнителей в известном симфоническом оркестре и т.д.

б)  Ситуация «Воинская часть» (командир - рядовые)

 

В рассматриваемом примере процентное соотношение типов мотивации в воинской части будет выглядеть следующим образом (Рис. 4):

Рис. 4 Процентное соотношение типов мотиваций в воинской части

Между командиром и рядовыми в воинских частях существуют взаимоотношения, основанные на властной мотивации. Принуждение, боязнь наказания – это главная мотивация для соблюдения строгой дисциплины, беспрекословного выполнения приказов.

Прямая и опосредованная мотивация присутствуют на 5% каждая. Прямая мотивация в воинских частях может проявляться в агитации и пропаганде, чтобы быть лучшими из лучших.

Если взять прямую мотивацию за 100%, то деление ее на подвиды (в процентном соотношении) будет выглядеть следующим образом (Рис. 5).

Рис. 5 Удельный вес показателей прямой мотивации

Прямая мотивация в воинской части состоит на 75% из волевой и на 25% из рациональной. Волевая мотивация явно преобладает, потому что в воинской части требуются солдаты, обладающие именно волевой выдержкой. В сложных военных условиях тренируется твердость характера и сила духа.

Рациональная мотивация  служит дополнением к волевой, чтобы у солдат было комплексное представление того, для чего они выполняют свой долг, какие перед ними стоят задачи и какие цели необходимо достичь.

Опосредованная мотивация может проявляться в получении увольнительной. Процентное соотношение видов опосредованной мотивации таково (Рис. 6):

Рис. 6 Удельный показатель опосредованной мотивации в воинской части

Я считаю, что в воинской части присутствует в преобладающем большинстве подкрепляющая мотивация, потому что при наличии опережающей мотивации может быть подорвана дисциплина.

Единственным вариантом присутствия опережающей мотивации может быть оказанное доверие старшего по званию в назначении солдата на руководство отрядом и т.д.

 

Список литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

2. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика,1990.-С.45-87.

3. Маркова А.К. и др. Формирование мотивации учения: Книга для учителя. – М.: Просвещение,1990.-238с.

4. Поварницына Л.А. Психологический анализ трудностей обще­ния. - М., 1999.-345с.

5. Практикум по экономике и социологии труда / Под ред. Б.М.Генкина.-CBб.: СПбГИЭА, 1993.-278с.

6. Чирков В.И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция//Вопросы психологии. – 1997. - №3. – С. 102.

7. Штольберг Р. Социология труда. - М.: Прогресс, 1982.-487с.

8. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, 1996.-367с.