Вариант №1

Проблема мотивации и мотивов поведения трудовой деятельности человека на сегодняшний момент является очень актуальной. Вряд ли найдется такая область приложения труда, которая не затрагивала бы мотивационного процесса.

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направлен­ность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мо­тива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуще­ствления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Таким образом, давая определение мотивированию можно сказать следующее: «Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов». Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

Мотивация подразделяется на: властную, прямую и опосредованную.

Властная мотивация – вид мотивации, основанной на принуждении подчиненных. Она отличается эффективностью в короткие сроки, быстротой, оперативностью, экономичностью и универсальностью. Однако, дает плохие социальные и личностные результаты, а также создает постоянную атмосферу страха.

Прямая мотивация – мотивация, которая базируется на воздействии на сознание, подсознание и систему ценностей подчиненных.  В долгосрочной перспективе такая мотивация дает наилучшие социальные и личностные результаты; формирует тип «ответственного профессионала». При этом для использованию данного вида мотивации требуются большие временные и личностные затраты. К тому же применение прямой мотивации очень индивидуально.

Опосредованная мотивация – мотивация, проводимая путем стимулирования работника через посредника (премии, похвала и т.д.). Она универсальна, проста в применении; не требует особой власти, личностных способностей; дает хорошие экономические, личностные и социальные результаты. Недостатками опосредованной мотивации могут быть: расхождение целей субъекта и объекта; проблема контроля; необходимость смены стимулов в связи с разными обстоятельствами.

Прямая и опосредованная мотивации подразделяются на подвиды.

Среди подвидов прямой мотивации выделяют: рациональную (вид прямой мотивации, апеллирующий к разумному началу сознания подчиненных. Рациональная мотивация обычно подкрепляется конкретными фактами, пояснениями и примерами); волевую (мотивация, основанная на воздействии на волевые установки подчиненных); эмоциональную (мотивация, в основе которой лежат приемы воздействия на эмоциональную сферу сознания подчиненных).

Опосредованная мотивация бывает опережающей (мотивация, которая основывается на предварительном стимулировании подчиненных) и подкрепляющей (мотивация, базирующаяся на вознаграждении подчиненных за конкретные результаты).

Рассмотрим предложенные ситуации.

 

1. Ситуация «Детский сад» (воспитатель – дети)

Процентное соотношение типов мотивации в ситуации «воспитатель-дети» будет выглядеть следующим образом (Рис. 1):

Рис. 1 Процентное соотношение типов мотиваций в ситуации

«воспитатель-дети»

В ситуации «воспитатель-дети» будут преобладать прямая и опосредованная мотивация (с разницей в 10%). Поскольку речь идет о маленьких детях, то одной только прямой мотивацией здесь обойтись нельзя. Маленькому ребенку не всегда можно объяснить, что мы от него хотим, простыми убеждениями. В этом случае на помощь приходит опосредованная мотивация (мотивация через посредника). Мы можем предложить ребенку помочь нам в каких-то делах, или убрать за собой игрушки, за что он получает соответствующее вознаграждение.

Если взять прямую мотивацию за 100%, то деление ее на подвиды (в процентном соотношении) будет выглядеть следующим образом (Рис. 2).

Рис.2 Удельный вес показателей прямой мотивации

В работе с детьми из всех видов прямой мотивации наибольшее применение находит эмоциональная мотивация (50%). Если мы пытаемся что-нибудь внушить ребенку необходимо подкрепить наш рассказ эмоциями, чтобы ребенок нам поверил и осознал то, что мы ему объяснили. Однако, также необходимо подкреплять все убедительными доводами (рациональная мотивация), потому что дети (даже совсем маленькие) очень часто задают вопросы типа: Почему? Зачем? и т.д.

Если взять опосредованную мотивацию за 100% и показать в ее составе удельный вес подвидов (опережающей и подкрепляющей), то это будет выглядеть следующим образом (Рис. 3):

Рис. 3 Удельный показатель опосредованной мотивации

По моему мнению, в работе с детьми дошкольного возраста  наибольшее значение имеет подкрепляющая мотивация. Как правило, мы говорим ребенку: «Сначала съешь суп, а потом получишь шоколадку», или «Когда ты уберешь за собой игрушки, мы пойдем в зоопарк». Как показывает практика, этот вид опосредованной мотивации действует гораздо лучше, чем опережающая мотивация. Если детям мы сначала делаем «поблажку», а потом просим что-нибудь сделать, то они обычно не выполняют своих обещаний. Здесь уже на помощь приходит властная или прямая мотивация.

 

 

 

 

 

 

 

б) Ситуация «Симфонический оркестр» (дирижер - исполнители)

Соотношение властной, прямой и опосредованной мотивации будет выглядеть следующим образом (Рис. 4).

Рис. 4 Соотношение властной, прямой и опосредованной мотивации в ситуации «Симфонический оркестр»

Таким образом, данные рис. 4 говорят о том, что в ситуации «Симфонический оркестр» преобладает прямая мотивация (она составляет 55%). Это связано с тем, что работа симфонического оркестра – работа творческая. Подход к творческим людям, на мой взгляд, лучше искать через прямую мотивацию. Музыканты служат музыке, дарят свой талант зрителям. Желание творить, воплощать свои в искусстве может даже доминировать над неоправданно низкой заработной платой.

Однако, это доминирование не может быть вечным и потому без опосредованной мотивации обойтись, по-моему, никак нельзя. Опосредованная мотивация составляет ¹/₅ часть (20%).  Денежные и другого рода вознаграждения являются важнейшим стимулом даже в работе творческих людей.

Доля властной мотивации составляет 25%. Понятия «искусство» и «власть» на первый взгляд кажутся несовместимыми. Однако, если посмотреть на это с другой точки зрения откроется совершенно иная картина.  Любой коллектив (будь то творческий, или нет) должен быть организован. Без хорошей организации (в данном случае без наличия управленческих качеств дирижера) нельзя достичь положительных в работе.

Ранее подчеркивалось, что прямая и опосредованная мотивация разделяются на несколько подвидов. В этой связи, целесообразно будет рассмотреть их удельный вес. Для начала остановимся на прямой мотивации (Рис. 5).

Рис. 5 Процентное соотношение типов прямой мотивации в ситуации «Симфонический оркестр»

Данные, представленные на рис. 5, отражают мое мнение о том, что в ситуации «Симфонический оркестр» преобладает рациональная мотивация (45%). Взаимоотношения между дирижером и исполнителями должны строиться на логических доводах, обсуждениях конкретных ситуаций (рабочих и плановых) и т.д.

Волевая мотивация составляет 30%. Осуществление любого творческого процесса (будь то игра на музыкальном инструменте, написание книги или что-либо другое) требует обязательной затраты волевых усилий человека.

Во взаимоотношениях дирижера с исполнителями, конечно,  не обходится и без эмоций (25%). Это связано не только с тем, что общение в системе «человек-человек» рано или поздно может привести к конфликтным ситуациям, но и с тем, что без эмоций, просто-напросто, невозможно творить.

Соотношение опережающей и подкрепляющей мотивации в составе опосредованной будет выглядеть так, как показано на Рис. 6.

Рис. 6 Соотношение опережающей и подкрепляющей мотивации в составе опосредованной

Как показано на рис. 6 в ситуации «Симфонический оркестр» преобладает подкрепляющая мотивация (ее удельный вес составил 60%). В качестве подкрепляющей мотивации может применяться следующее: народное признание и восхищение; увеличение заработной платы (гонораров), явившееся следствием роста популярности; поездки за рубеж и много другое.

Опережающая мотивация (ее удельный вес 35%) находит свое применение в следующем: предоставление возможности получить ссуду на покупку, например, жилья; предоставление различных льгот; предоставление возможности укрепить свое здоровье за счет санаторно-курортного лечения;  престижность работы молодых исполнителей в известном симфоническом оркестре и т.д.

Список литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

2. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика,1990.-С.45-87.

3. Маркова А.К. и др. Формирование мотивации учения: Книга для учителя. – М.: Просвещение,1990.-238с.

4. Поварницына Л.А. Психологический анализ трудностей обще­ния. - М., 1999.-345с.

5. Практикум по экономике и социологии труда / Под ред. Б.М.Генкина.-CBб.: СПбГИЭА, 1993.-278с.

6. Чирков В.И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция//Вопросы психологии. – 1997. - №3. – С. 102.

7. Штольберг Р. Социология труда. - М.: Прогресс, 1982.-487с.

8. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, 1996.-367с.