Вариант 1

Важнейшее место в системе менеджмента занимают функции управления, одной из которых является мотивация персонала. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы, организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

С психологической точки зрения, мотивация, как состояние,  понимается  как совокупность мотивов объекта управления, направляющих его деятельность.

Управленческий подход к мотивации таков: мотивация – это специфический  управленческий процесс, формирование такой системы мотивов объекта управления, который обеспечивает его поведение в целях субъекта управления.

Рассмотрим мотивацию коллектива на предложенных примерах.

а) Ситуация «Детский сад» (воспитатель - дети).

Прежде чем перейти к анализу конкретной ситуации, стоит заметить, что мотивация делится на властную, прямую и опосредованную.

Властная мотивация – это мотивация, основанная на принуждении. Суть принуждения – угроза наказания. В свою очередь наказание является главным инструментом принуждения.

Достоинством властной мотивации является ее эффективность в короткие сроки, быстрота, оперативность, экономичность и универсальность.

К недостаткам данной мотивации можно отнести плохие социальные и личностные результаты, а также постоянную атмосферу страха.

Прямая мотивация – это непосредственное воздействие на человека, на его сознание и подсознание, систему ценностей. В результате применения прямой мотивации либо формируется новая потребность, либо определяется предмет уже существующей потребности.

Достоинства прямой мотивации: в долгосрочной перспективе дает наилучшие социальные и личностные результаты; формирует тип «ответственного профессионала».

Недостатки прямой мотивации: проблемы в применении; большие временные и личностные затраты; применение прямой мотивации очень индивидуально.

Опосредованная мотивация – мотивация через посредника – стимулирование. Отличается от других методов тем, что формирование мотивов поведения осуществляется с помощью внешних по отношению к человеку предметов или явлений.

Достоинства: универсальность; простота в применении; не требует особой власти, личностных способностей; хорошие экономические, личностные и социальные результаты.

Недостатки: расхождение целей субъекта и объекта; проблема контроля; необходимость смены стимулов в связи с разными обстоятельствами.

В рассматриваемом примере процентное соотношение типов мотивации в воинской части будет выглядеть следующим образом (Рис. 1):

 

Рис. 1 Соотношение типов мотиваций в ситуации

«воспитатель-дети» (%)

В ситуации «воспитатель-дети» будут преобладать прямая и опосредованная мотивация (с разницей в 10%). Поскольку речь идет о маленьких детях, то одной только прямой мотивацией здесь обойтись нельзя. Маленькому ребенку не всегда можно объяснить, что мы от него хотим, простыми убеждениями. В этом случае на помощь приходит опосредованная мотивация (мотивация через посредника). Мы можем предложить ребенку помочь нам в каких-то делах, или убрать за собой игрушки, за что он получает соответствующее вознаграждение.

Прямая мотивация бывает  нескольких видов:

1. Рациональная мотивация, которая представляет собой вид прямой мотивации, апеллирующий к разумному началу сознания подчиненных. Рациональная мотивация обычно подкрепляется конкретными фактами, пояснениями и примерами.

2. Волевая мотивация, основанная на воздействии на волевые установки подчиненных.

3. Эмоциональная мотивация, в основе которой лежат приемы воздействия на эмоциональную сферу сознания подчиненных.

Если взять прямую мотивацию за 100%, то деление ее на подвиды (в процентном соотношении) будет выглядеть следующим образом (Рис. 2).

 

        Рис. 2 Удельный вес показателей прямой мотивации

В работе с детьми из всех видов прямой мотивации наибольшее применение находит эмоциональная мотивация (50%). Если мы пытаемся что-нибудь внушить ребенку необходимо подкрепить наш рассказ эмоциями, чтобы ребенок нам поверил и осознал то, что мы ему объяснили. Однако, также необходимо подкреплять все убедительными доводами (рациональная мотивация), потому что дети (даже совсем маленькие) очень часто задают вопросы типа: Почему? Зачем? и т.д.

Опосредованная мотивация бывает двух видов:

1. Опережающая мотивация, которая основывается на предварительном стимулировании подчиненных.

2. Подкрепляющая мотивация, базирующаяся на вознаграждении подчиненных за конкретные результаты.

Если взять опосредованную мотивацию за 100% и показать в ее составе удельный вес подвидов (опережающей и подкрепляющей), то это будет выглядеть следующим образом (Рис. 3):

 

Рис. 3 Удельный показатель опосредованной мотивации

По моему мнению, в работе с детьми дошкольного возраста  наибольшее значение имеет подкрепляющая мотивация. Как правило, мы говорим ребенку: «Сначала съешь суп, а потом получишь шоколадку», или «Когда ты уберешь за собой игрушки, мы пойдем в зоопарк». Как показывает практика, этот вид опосредованной мотивации действует гораздо лучше, чем опережающая мотивация. Если детям мы сначала делаем «поблажку», а потом просим что-нибудь сделать, то они обычно не выполняют своих обещаний. Здесь уже на помощь приходит властная или прямая мотивация.

б) Ситуация «Симфонический оркестр» (дирижер - исполнители)

 

Процентное соотношение типов мотивации в ситуации «дирижер - исполнители» будет выглядеть следующим образом (Рис. 4):

 

Рис. 4 Процентное соотношение типов мотиваций в ситуации «дирижер- исполнители»

В данной ситуации преобладает прямая мотивация, так как  определяющим в работе симфонического оркестра является творческий подход, любовь к музыке, искусству. Исполнители осознают, что выполняют высокую общественную миссию – доносят искусство и культуру до зрителей. В этой связи даже наличие незначительных окладов порой не является поводом для пренебрежения любимым делом.

Однако, без опосредованной мотивации не обойтись. Наличие денежных и других вознаграждений, признание таланта и т.д. является важнейшим стимулом в работе коллектива и росте его потенциала.

Я считаю, что в работе симфонического оркестра присутствует и властная мотивация. Это связано с тем, что работа симфонического коллектива нуждается в строгой организации. Особенно эта организация бывает затруднена из-за невозможности подчинения творческих людей. Именно по этой причине властной мотивации я бы отдал 35%.

Если взять прямую мотивацию за 100%, то деление ее на подвиды (в процентном соотношении) будет выглядеть следующим образом (Рис. 5).

 

Рис. 5 Удельный вес показателей прямой мотивации

На мой взгляд, в ситуации «дирижер – исполнители» более всего преобладает рациональная мотивация (50%). В основном взаимоотношения между дирижером и исполнителями происходят за счет приведения логических доводов, почему исполнители должны сделать то, а не иное.

Волевая мотивация (30%) обусловлена тем, что творческая работа, несмотря на видимую легкость, представляет собой тяжелый, изнурительный труд. В этой связи включение волевых установок играет существенную роль. Симфонический оркестр, в целях поддержания своего имиджа, должен постоянно совершенствовать свою деятельность, поэтому дирижер (для реализации этой задачи) может применять волевую мотивацию.

Эмоции тоже присутствуют потому что: во-первых, происходит  общение между людьми; во-вторых, эмоции являются неотъемлемой частью творчества. Однако, эмоциональная мотивация выражена в меньшей степени, так как она будет мешать организации творческого процесса.

Если опосредованную мотивацию взять за 100%, то процентное соотношение между ее видами будет выглядеть так (Рис. 6).

 

      Рис. 6 Удельный показатель опосредованной мотивации

 В работе симфонического оркестра преобладает подкрепляющая мотивация (70%). Дирижер может применять такие мотивации, как: получение наибольшей известности в стране, зарубежные гастроли, признание таланта, увеличение заработной платы  и т.д.

Опережающая мотивация также присутствует (30%), но является менее выраженной. Она может проявляться в следующем: 1) престиж работы молодых исполнителей в известном симфоническом оркестре; 2) выделение ссуд на приобретение жилья и другого имущества; 3) выделение путевок на курорты; 4) предоставление социального пакета (бесплатное лечение, льготная квартплата и т.д.).

Список литературы

1. Базаров Т., Аксенова Е. Человеческая составляющая кризиса в организациях//Консультант директора.-1998.-№5.-С.22-24.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика,1990.-С.45-87.

4. Поварницына Л.А. Психологический анализ трудностей обще­ния. - М., 1999.-345с.

5. Чирков В.И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция//Вопросы психологии. – 1997. - №3. – С. 102.