Оглавление
Введение
3
1. Основные характеристики трудового конфликта
4
1.1. Сущность и типы конфликтов
4
1.2. Причины и
жизненный цикл трудового конфликта 9
2. Анализ трудовых конфликтов (на конкретных примерах) 11
Заключение
16
Библиографический список
17
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что
менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим
в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для
их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной
деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах,
функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной
необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными
с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных
потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных
результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений;
регулированием межфирменных отношений.
Одним
из приоритетных направлений в создании эффективной системы управления является
изучение причин, порождающих конфликты в организации и способов их успешного
разрешения.
Кризисные
явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате
как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются
депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней,
повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.
1. Основные характеристики трудового конфликта
1.1. Сущность и типы конфликтов
В процессе
деятельности трудового коллектива нередко создаются противоречивые ситуации;
они, в частности, могут возникать, когда в заранее задуманные проекты тех или
иных организационно-творческих решений практика вносит свои коррективы и
помехи; не меньше столкновений вызывают разные позиции и взгляды людей,
выяснение которых порождает многочисленные деловые споры.
Под трудовыми конфликтами
понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников,
которые могут иметь место как в скрытой,
так и явной форме.
В
случаях конфликта неизбежно столкновение противоположно направленных целей,
позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей, что в конечном итоге и
определяет конфликт. Остановимся на некоторых принципах классификации
конфликтов (Рис. 1.1.) [9, c.244].
Рис. 1.1. Схема классификации конфликтов
По направленности конфликты делятся на
«горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся
такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг
другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют
лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах
представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.
Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е.
«вертикальные» и «смешанные» конфликты составляют 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком
конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие
рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта)
через призму этою конфликта. И даже при полной объективности руководителя в
любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку
информированности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы
квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой
компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате
конфликт усугубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда
его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже
из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для
руководителя: наибольшую осторожность следует проявить по отношению к
«вертикальным» конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых
он не заинтересован [1, c.22-24; 7, c.48].
По значению для производственного коллектива конфликты
делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (неконструктивные,
разрушительные).
Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты
не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.
Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию
группы — в соответствии с одним из
законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источник развития.
Неконструктивный конфликт возникает в двух
случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не
желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к
нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить
партнера, дискредитируя и унижая его [3, с.67-68].
По характеру причин конфликты можно разделить на
объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.
Конфликты различаются по сфере их разрешения — деловые или личностно-эмоциональные. Полное
разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших
конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между
причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно
были изображены в виде схемы на рис. 1.2. [5, c.45].
В ранних трудах по управлению подчеркивается важность
гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникающие внутри
организации, рассматривались как негативные явления. Сегодняшние теоретики
управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации
условие не только, но и не желательное, т.к. руководство должно проявлять
активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение
внешней среды.
Конфликт -
не агрессия, угрозы и споры. Конфликт- это отсутствие согласия между двумя и
более сторонами, которые могут быть лицами и группами [2, c.56].
Каждая сторона делает свое дело, мешая другой. Конфликты в организации могут
быть желательными и нежелательными.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего
ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п.
Конфликт — явление всегда нежелательное,
его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых
ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или
проблем. Это делает
Рис. 1.2. Модель конфликта
процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям
возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности
в уважении и власти.
Таким образом,
конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации.
Или он может быть дисфункциональным и приводит к
снижению личной удовлетворенности и эффективности организации. Роль конфликта
зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для этого нужно знать
причины их возникновения.
1.2.
Причины и жизненный цикл трудового конфликта
К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий,
находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:
- отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия
четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
- неразработанность четких критериев результативности деятельности
работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками
разных уровней, одновременно снижая
мотивацию к высокопроизводительному труду;
- недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно
выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что
влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
- нерациональное распределение работ
в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у
руководителей, так и у рядовых работников;
- необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства
комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков
рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между
рядовыми работниками и администрацией предприятия [4, c. 18-20; 8, c.47].
В процессе развития конфликта
выделяются следующие три фазы:
1)
фаза предконфликта – период накопления противоречий,
«критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2)
фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса»
разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как
непримиримые;
3)
фаза- постконфликтная
ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и
могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на
возможность возникновения новых конфликтов [6, c. 23; 10, c. 39].
Своевременное разрешение трудовых конфликтов на
предприятии должно стать
одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода
затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт
между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.
2. Анализ трудовых конфликтов (на конкретных примерах)
Пример 1
Ситуация: Руководитель отдела маркетинга для повышения качества
работы своего отдела набрал молодых специалистов и при этом ужесточил меры по
распорядку дня, сократив обеденный перерыв на 15
мин. А т.к. они очень много работали, выполняя не только свою, но и
дополнительную работу, руководство решило повысить им заработную плату. Все это
вызвало недовольство у старых сотрудников, проработавших на данном предприятии
немало лет и привыкших к устоявшемуся графику работы. Среди них было очень
много людей с высшим образованием, что и усугубило ситуацию. Руководитель не
обратил внимания на претензии. За командами и приказами он не видел людей. В
коллективе возник конфликт.
Ответ:
Причины данного конфликта:
- старые сотрудники посчитали, что в данном случае не
соблюдаются законы «теории справедливости»;
- руководитель, в свою очередь, не обратил должного
внимания на претензии и не стал считаться с мнением своих сотрудников, имеющих
высшее образование, которые проработали на предприятии не один год.
В связи с тем, что руководитель отдела маркетинга решил
повысить качество работы отдела, он набрал молодых специалистов и ужесточил
меры по распорядку дня. За этим последовал рост эффективности работы отдела.
Поэтому конфликт может быть решен следующим способом: старые работники, если
хотят повышения заработной платы, должны взять на себя еще ряд обязанностей
(так как молодые специалисты, по-видимому, выполняют больший объем работы, чем они, поэтому им и
повысили зарплату). Руководитель отдела должен разъяснить своим подчиненным,
что ужесточение графика работы и повышение заработной платы является следствием
поставленной цели – повысить эффективность работы отдела. Те же работники,
которые не желают работать по-новому и, следовательно, тянут работу отдела
вниз, должны быть уволены.
Теоретическое обоснование: Данный конфликт имеет
«вертикальную» составляющую. Этот конфликт очень неприятен руководителю, так
как он «связан по рукам и ногам». Все сотрудники ждут справедливого разрешения
ситуации. Этот конфликт носит деструктивный характер, так как старые сотрудники
не хотят работать по-новому.
Пример 2
Ситуация: В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор
архитектурно-строительного контроля Людмила Великанова.
В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности
они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В
результате Людмила была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она
добросовестный и знающий.
Дополнительные материалы:
1. Из объяснений Людмилы
«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном
кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной
для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме
объектов...» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я
готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно
исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа:
«Объявить строгий выговор с последним предупреждением».
2. Архитектор в адрес Людмилы
«Тебе палец в рот не клади. Что ты больше моего
знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»;
«Делай, что я говорю, и все тут!».
Ответ:
Изучив ситуацию можно предположить, что:
- психологический портрет на инженера-инспектора
архитектурно-строительного контроля Людмилы Великановой
характеризуется так: Людмила - добросовестный и знающий специалист, привыкшая к
определенной независимости в исполнении своих обязательств, принимающая
непосредственное участие в делах архитектурно-строительного управления, имеющая
вес и власть в принятии решений.
- психологический портрет на архитектора: он - мелкий,
тщедушный, эгоистичный, боящийся конкуренции, имеющий недостаточно знаний и
умений, пытающийся закрепить свое начальничье превосходство, унизив
инженера-инспектора Людмилу.
Причина конфликта проста: архитектор чувствовал себя
неуверенно и поэтому пытался подчинить себе инженера-инспектора пользуясь своим
положением, но та, в свою очередь, была самостоятельным образованным и знающим
специалистом и не могла смериться с понижением по службе (ключи от сейфа,
печати, машины и присутствия на заседаниях исполкома, приеме объектов). Данное
отношение к специалисту Л.Великановой вызвано целенаправленным устранением с работы. Видя,
что это не оказывает того эффекта, на которое рассчитывал архитектор, он
принимается портить ей жизнь мелкими придирками и дожидаться момента, когда оно
не выдержит и сама уйдет с работы либо за нарушения объявить ей строгий
выговор.
Путем преодоления конфликта может являться только распределение обязанностей
вышестоящими органами, которые бы не унижали и не оскорбляли служащих. Если же это
невозможно, то не было смысла назначать в поселок нового архитектора, а
назначить на эту должность сотрудника Л.Великанову.
Теоретическое обоснование: Данный конфликт относится к
«смешанному», так как здесь налицо вертикальный и горизонтальный конфликты.
Людмила считала действия архитектора несправедливыми, а его назначение на эту
должность необъективным. Архитектор пытался доказать ей, что вся власть у него
и, что она должна ему подчиниться. Победителем оказался он, так как принудил ее
уволиться. Этот конфликт носит явно деструктивный характер.
Пример 3
Ситуация: Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и
сказал, что предстоит сложная работа -
придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что
надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной
детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал
чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный
начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально
потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого
начальника отдела? Пусть дает его через меня».
Через некоторое время старший технолог поинтересовался
как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на
инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не
значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
Ответ:
К инженеру-программисту поступило задание
просительного характера, где начальник отдела просил сотрудника поработать над
заданием сверхурочно, не во вред основной работе. Данное задание было отменено
непосредственным начальником, так как он был оскорблен, что его не поставили в известность,
а соответственно, начальник отдела не считал нужным это делать, т.е. не ценил
непосредственного начальника и, чтобы показать свою власть, он запретил
выполнять данное задание.
При получении
данного задания инженер-программист должен был спросить, в курсе ли его
непосредственный начальник о предлагаемой работе. А на запрет непосредственного
начальника необходимо было сказать, что на все вопросы его непосредственный
начальник может получить ответ от начальника отдела и что он просто выполняет поручение.
Причина конфликта заключается в том, что начальник
отдела не счел необходимым ставить в известность непосредственного руководителя
инженера-программиста, т.е. своего подчиненного. Была нарушена вертикаль
управления, что и породило конфликт.
В следующий раз необходимо не нарушать вертикаль управления,
а сотруднику знать об этих сложных взаимоотношениях. Однако в данной ситуации,
непосредственный начальник должен пойти к начальнику отдела и потребовать
объяснений, почему его не предупредили, так как это нарушение должностных
инструкций.
Теоретическое обоснование: Рассматриваемый конфликт носит «вертикальный»
характер. Конфликт завязан на игнорировании субординации. Это явно
деструктивный конфликт, который если не разрешить будет носить постоянный характер
и мешать эффективной работе организации.
Заключение
В ходе исследования было выяснено, что конфликты
являются неизбежным фактором деятельности любой организации. Конфликт – это
отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Конфликты бывают
«горизонтальные», «вертикальные», «смешанные», а также конструктивные и
деструктивные и т.д.
Причин конфликтов может быть множество, например,
недостатки в организации производства управления, неправильное делегирование
полномочий, нарушение служебной этики, личностные взаимоотношения работников и
др.
Мужчины в силу своей большей природной агрессивности
чаще, чем женщины, вступают в конфликты. Возраст также оказывает влияние на
частоту конфликтов. Чем старше человек, тем частота его конфликтов с коллегами
по работе увеличивается. Это, прежде всего, происходит с изменением его
жизненных позиций.
Конфликт может иметь как негативные последствия для
функционирования организации, так и позитивные. Все будет зависеть от того,
насколько правильно и эффективно им управляют. Основными правилами, помогающими
руководителям в разрешении конфликтов, являются: не расширять зону конфликта;
предлагать позитивные решения; не использовать категорической формы; жертвовать
второстепенным и т.д.
Библиографический список
1. Базаров Т., Аксенова Е.
Человеческая составляющая кризиса в организациях//Консультант
директора.-1998.-№5.-С.22-24.
2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:
«ИНФРА-М»,1997.-334с.
3. Воловская Н.М. Экономика и социология труда.
Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,2001.-204с.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. –
М.:ИНФРА-М,2002.-416с.
5. Зигерт В., Ланг Л.
Руководить без конфликтов. - М.:Экономика,1990.-С.45-87.
6. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте/Пер.
с англ. З.А.Кукушкиной. -
М.: «Полигран»,1990.-С.5-45.
7. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда.
– М.: Центр экономики и менеджмента,2001.-312с.
8. Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда.
Вопросы и ответы. – М.:ИНФРА-М,2001.-199с.
9. Современный менеджмент: принципы и правила/Под ред. В.И.Данилова-Данильяна. - Нижний Новгород: НКУП,
1992.-345с.
10. Соколова Т.И. Социология труда.
– Минск: Высш. шк.,2002.-316с.