Оглавление

1. Внутренняя среда организации: структура, взаимосвязь

    и взаимозависимость, необходимость совершенствования……………..3

2. Функция менеджмента «контроль». Сущность и виды, процесс

    контроля, его особенности в конкретной организации,

    характеристики эффективного контроля………………………………..12

Список литературы………………………………………………………….20

Приложения………………………………………………………………….21

1. Внутренняя среда организации: структура, взаимосвязь и взаимозависимость, необходимость совершенствования

В различных источниках даются разные определения понятия организации, но все они сводятся к одному. А именно, организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей  цели или системы                 целей [3; 5]. Отсюда вытекают основные признаки организации:

- наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;

- наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

- наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель [2].

Приведенное определение  справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем.

Каждая формальная организация функционирует во внешней и внутренней среде.

Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование [7].

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация  может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации [3; 7]:

1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.

2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.

3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.

4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.

5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению.

В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие:

1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться.

Товары и услуги:

А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций;

Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен;

В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль;

Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются.

2. Финансовые средства. Оценить следующее:

а) Как размещены инвестиции?

б) Как организация разместила полученные на развитие деньги?

в) Как много средств вложено  в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.?

г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений?

3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат.

4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии.

5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала.

6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь.

7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая  информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации.

8. Система обслуживания клиентов. Оценить:

- как много времени оно занимает;

- во сколько оно обходится;

- каков потенциал для его совершенствования.

Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.

Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются: цели; структура; задачи; технология;    люди [3; 6].

Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом [6]. Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств.

Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности.

Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели.

Важной ситуационной переменной является структура организации (второй переменный фактор). Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе [7]. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда.

Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнять лучше всех. Так, труд разделен между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собою конкретную специализацию труда.

Специализированное разделение труда имеет свою тысячелетнюю историю. Его преимуществом является то, что специалист работает более производительно и качественно. Во всех организациях (за исключением очень маленьких) имеет место специализированного разделения труда. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей (отделы, управления). Благодаря правильному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется ее успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность. Очень важным в этом плане является и вертикальное разделение труда [2].

Для успешной групповой работы необходимо отделение труда по координации от непосредственного выполнения заданий. Такое отделение создает иерархию  управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне. Менеджер, находящийся на более высоком уровне управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей низового уровня, а те в свою очередь – на более низкой ступени и так вплоть до исполнительского персонала. Например, начальник производственного отдела имеет в своем подчинении начальников цехов, смен, лабораторий. Начальникам цехов подчиняются начальники участков, мастера. Всю организацию пронизывает соподчинение до уровня исполнительского персонала.

Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, что представляет собой его сферу контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то это широкая сфера контроля. Она дает плоскую структуру  управления. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля, при которой функционирует многоуровневая (или высокая) структура управления (Приложение 1). Большие организации с плоской структурой имеют небольшое число уровней управления (Приложение 2).

Нельзя говорить о лучшей или худшей сфере контроля. Не определяет она и величины организации. И высокая и плоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях. Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую структуру и плоскую. Так, например, завод «Гомсельмаш» и трест ресторанов имеют высокую структуру управления, несмотря на огромные различия и цели их деятельности. «Гомсельмаш» со сферой влияния на несколько тысяч работающих имеет пять уровней управления. Столько же уровней имеет армейская рота с численностью в 100 человек.

Поскольку в крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали и вертикали, то возникает крайняя необходимость в создании формальных механизмов координации деятельности уровневых  подразделений и по соподчиненности. Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и организации в целом.

Путем координации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений. Но это лишь один из множества механизмов координации. В координации участвует каждая функция управления.

Третьим внутренним переменным фактором в организации является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели [5]. Таким образом? задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно.

Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией. Работа за станком – это работа с предметами. Мастер участка работает с людьми. Работа экономиста в плановом отделе, в основном, связана с информацией.

Очень важное значение в работе имеет частота повторения задач и время для их выполнения. Операция по закручиванию  гайки на конвейере может повториться множество раз за рабочий день. И на выполнение потребуется несколько секунд. Задачи по анализу экономической информации требуют длительного времени и могут не повторяться или повторяться не часто. Таким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразная, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

Четвертый внутренний переменный фактор – технология.            Технология – это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она  предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях [2; 3].

Любые производственные задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе.

Важное место в технологии занимает  стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ, так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством.

Мощнейшим  внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп.

На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.

Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические – это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных [6].

Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Увеличение вероятности совершения ожидаемого от производства, где трудится человек, повышает его активность на занимаемой должности и эффективность работы.

Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Человек реагирует не на действительную окружающую среду, а на то, как он ее воспринимает. Одно и то же явление люди воспринимают совершенно по-разному. Поэтому действительно происходящее влияет на поведение в меру его восприятия человеком. Цель не может быть достигнута только созданием для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия.

Одним из направлений различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношение трактуется как положительное или отрицательное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.

Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии.

Также принято на практике внутреннюю среду организации рассматривать по следующим направлениям [2; 3]:

1.     Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.

2. Персонал:  структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

3. Организация управления:  организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж организации;  организация системы коммуникаций.

4. Маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке;  возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение;  маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

5. Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность;   прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение;  эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Исходя их анализа внутренней среды организации руководителем принимается и применяется та или иная методика управления организацией, в частности, которая в первую очередь касается персонала.

      

2. Функция менеджмента «контроль». Сущность и виды, процесс контроля, его особенности в конкретной организации, характеристики эффективного контроля

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой     деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми  как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной              проблемы [2]. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность [7].

Каждая фyнкция менеджмента представляет собой сферу действия  определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Контроль – это проверка, все ли протекает согласно принятой программы. Цель контроля: отметить ошибки и заблуждения, чтобы их исправить и избежать повторения [6].

Элементами контроля являются [1]:

1. ПЛАН.

Каждому руководителю нужен план для того, чтобы он мог срав­нить то, что фактически происходит, с тем, что должно происходить. Работать без плана - это все равно, что ехать на машине в метель. Не чувствуешь направления и нет представления, где ты находишься и где ты должен быть. Конечно, система контроля не превратит плохой план в хороший. Нужно с самого начала тщательно составлять планы, тогда система контроля может помочь. Более того, чем шире круг парамет­ров, включеных в план, тем легче сравнивать планы с достигнутыми результатами.

2. СОПОСТАВЛЕНИЯ.

Должны быть найдены определенные способы контроля за резуль­татами работы для того, чтобы выявлять любое отклонение от плана. При этом ключевым вопросом является установление тех действующих факторов, которые, если их не контролировать, могут вызвать значитель­ные отклонения в плане. Другие можно, по меньшей мере, не учитывать.

3. ОТКЛОНЕНИЯ.

Они должны быть отмечены, а о наиболее важных нужно сообщить соответствующему лицу. Оба эти шага важны. О второстепенных от­клонениях не стоит беспокоиться, если они не указывают на опреде­ленную тенденцию. Если отделение имеет во вторник на десять клиен­тов меньше, чем в понедельник, - это, очевидно, неважно. Но если число клиентов за несколько недель уменьшается на несколько сотен, то тогда об этом отклонении нужно сообщить тому, кто реально может что-то сделать. Самого младшего оператора, возможно, эта новость за­интересует, но он ничего не сможет с этим сделать. Об отклонениях нужно сообщать тому, кто может принимать по соответствующим во­просам решения.

4. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВО ВРЕМЕНИ.

Данные контроля, которые поступают слишком поздно, могут во­обще не поступать. Частота отчетов очень важна. Осуществление кон­троля всегда дорого и иногда контроль бывает не нужен. График отчетов должен определяться тем, насколько быстро проявляются отклонения.

5. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.

Менеджеры, если они обнаруживают значительные отклонения, должны решить, что с ними делать. Иногда можно ничего не делать. Например, филиал в последние две недели июля мог бы выполнить на несколько сотен банковских операций меньше, чем в первые две неде­ли этого же месяца. Если это промышленный город, где обычно в кон­це июля большинство работающих уходят в двухнедельный отпуск, то никакого решения принимать не потребуется.

Иногда уменьшение объема операций происходит по какой-либо внешней причине - например, изменение правительством бюджета от­ражается на поведении клиентов. Если изменения в поведении клиен­тов имеют долговременный характер, тогда менеджерам придется ре­шать вопрос о корректировке. Если же причиной снижения числа опе­раций является плохое обслуживание, тогда руководителю придется продумать меры в целях привлечения клиентов в свой филиал.

6. СТОИМОСТЬ.

И, наконец, система контроля должна оправдывать себя. Если из­держки на контроль перевешивают эффект от него, тогда лучше обходиться без контроля.

Рассмотрим типы систем в контроле [4; 6]:

1. Автоматический контроль.

Большинство организаций располагают средствами, которые дей­ствуют автоматически, если происходят значительные отклонения. Например, в банках при превышении определенного уровня кредита решение вопроса обычно переключается на соответствующее лицо. Счета-фактуры автоматически рассылаются в определенный день каж­дого месяца, платежи регулярно производятся на определенную дату. Эти регулирующие меры становятся обычными процедурами - час­тью отработанной системы.

2. Иерархия в контроле.

Различные виды информации требуются на различных уровнях организации. Генеральному директору крупного клирингового банка и руководителю одного из филиалов требуется различная информация как по объему, так и в деталях для того, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Различные ресурсы также требуют соответствующих систем контро­ля. Для контроля за деньгами требуются различная информация, а так­же решения со стороны контролирующих, но и то, и другое необходи­мо. Процесс контроля представлен на рис. 1 [1].

План

|

Действие

|

Сравнение

|

      В нужном             Нет              Значительное отклонение             Да      Корректирующее

    направлении                                                                                                            действие

Рис. 1 Процесс контроля

3. Бюджетный контроль.

Большинство руководителей знакомы с системами бюджетного кон­троля, которые широко используются. В соответствии с ними руково­дители излагают в финансовых показателях цели следующего года, а также составляют предварительную смету издержек для достижения этих целей. Они также планируют затраты на рабочую силу, эксплуата­ционные расходы, расходы на оборудование, материалы и т.д. Также предварительно подсчитываются и доходы. Доходы и расходы будут тщательно определены, а сведения о действительных доходах и расхо­дах будут предоставляться менеджеру ежемесячно. Эти цифры дадут ему возможность оценить достигнутые результаты и принять корректиру­ющие решения в случае отклонения от плана.

Преимущества бюджетного контроля заключаются в том, что [1]:

- он дает возможность высшему звену руководства увидеть, что уси­лия всех отделов направлены на выполнение стратегических це­лей;

- он помогает им распределять ресурсы между различными отде­лами организации и координировать их деятельность.

Но существуют и потенциальные недостатки [1]:

- бюджетный контроль может применяться слишком жестко и ду­шить инициативу;

- результаты, к которым он приводит, могут быть использованы в большей степени для наказания, чем для поощрения;

- иногда он выражается языком, который, по мнению менедже­ров, труднодоступен, поэтому польза от контроля уменьшается;

- иногда данные контроля предоставляются слишком поздно, что­бы принять соответствующее решение;

- иногда руководители тонут в информации, часть которой суще­ственна, а другая ничего не значит, но громадный объем различ­ных данных осложняет ее разграничение. Каждую систему нуж­но постоянно пересматривать, чтобы быть уверенным в том, что она является основой, содействующей выполнению плана, а не затрудняет этот процесс, предоставляя недостоверную, устарев­шую информацию, использующуюся отрицательным образом.

Основные этапы контроля.

1)  Каковы требуемые результаты? Если это неизвестно, будет трудно знать, что оценивать. Результаты должны быть конкретными, под­даваться количественному выражению и определяться ответствен­ными лицами.

2) Как можно прогнозировать достижение желаемых результатов? Че­рез установление регулирующих механизмов, которые позволяют принимать корректирующие меры до того, как завершится дейст­вие. Например, правильны ли затраты на производство, чтобы по­лучить требуемый объем выпуска продукции? Можно ли предпола­гать на основе полученных на ранней стадии результатов производ­ства, что цели будут достигнуты? Есть ли признаки того, что план может «поплыть», когда производительность ниже, чем необходи­мо для получения требуемых результатов? Есть ли изменения в ус­ловиях внешней среды или организации, которые будут воздейст­вовать на результаты плана?

3) Необходимо создать систему информации с обратной связью, что­бы дать возможность принимать решения. Система должна способ­ствовать движению потоков информации вверх и вниз и предостав­лять соответствующие данные в соответствующее время.

4) Должна также быть и методика оценки и принятия решений для обеспечения того, чтобы корректирующие действия принимались, если необходимо, в соответствующее время. Это нужно хорошо по­нимать, быть способным к принятию быстрых решений и включать в этот процесс все заинтересованные стороны. Помогите своему подчиненному разработать такую методику и посоветуйте ему, как ее использовать. Помогите сделать ее                лучше [1].

Модель, основанная на целевом управлении, в равной степени при­годна для этого. Обратите внимание: имеются другие эффективные мо­дели, охватывающие туже самую методику и процессы.

Рассмотри процесс выполнения функции контроля на конкретном примере:

ОБРАЗЕЦ ВОПРОСА

Руководитель филиала: «Вы подготовили отличный доклад о перспективах бизнеса для регионального офиса. Его глубина и мельчайшие детали произвели большое впечатление на меня. Мое мнение о докладе было бы еще более благоприятным, если бы вы отдали мне его в пятницу, как мы договорились, а не на 3 дня позже».

Помощник руководителя: «Я рад, что доклад вам нравится, и мне жаль, что я запоздал с ним, но у нас была ужасная неделя. Джордж был в отъ­езде на курсах. Мы договорились еще месяц тому назад, что Диана должна будет уйти на неделю в отпуск, чтобы поехать с мужем в команди­ровку. Затем Иванова заболела и один день отсутствовала на работе, что окончательно выбило меня из колеи. В результате я работал день и ночь, чтобы закончить доклад. Я был здесь до 7 часов в пятницу и рабо­тал в субботу и в воскресенье, чтобы довести его до конца. Все равно собрания не будет до среды, поэтому незачем паниковать».

Руководитель филиала: «Дело не в этом. Мы согласовали график ра­боты неделю тому назад. Вы ничего не сделали, чтобы дать мне знать, что у вас ничего не получится до четверга».

Помощник руководителя: «По моему мнению, я получил не слиш­ком много благодарности за свой напряженный труд в течение всей недели. Я очень устал, и это вся благодарность, которую я получил».

Руководитель отделения: «Я не жалуюсь на вашу способность много работать, но я все-таки думаю, что вы могли бы быть более собранным».

РАЗБОР СИТУАЦИИ

1. ПРИЗНАКИ:

- высококачественная работа,

- все в отъезде в одно и тоже время,

- отсутствует обеспокоенность за конечные сроки выполнения ра­боты,

-  сам выполнял много черновой работы,

- сопоставление чисто технической работы с управленческой деятельностью.

2. АНАЛИЗ

Суть этой проблемы заключается в том, что график работы был плохо составлен и плохо выполнялся. Этот случай наводит на мысль, что о необходимости доклада было известно в течение определенного предшествующего периода времени. Но работа была оставлена на самую последнюю минуту, несмотря на тот факт, что планировались две неяв­ки на работу. Помощник руководителя, кажется, думает, что управле­ние означает именно то, что он делал до того, как начал напряженно работать над докладом. У него нет понимания того, что управленчес­кий труд совершенно отличен от других видов деятельности. Чтобы помочь своему подчиненному, руководитель филиала должен подумать о том, чтобы подавать ему хороший пример. По-видимому, он позво­лил ему работать почти без контроля и поэтому был изумлен, когда до­клад был подготовлен с опозданием.

3. РЕШЕНИЕ

Он должен объяснить своему подчиненному, что успешное управление включает:

-  постановку целей;

- тщательное составление графика и плана работы с учетом труд­ностей выполнения работы в предельные сроки;

- организацию работы отдела таким образом, чтобы каждому были ясны его обязанности, четко определенные цели и задачи;

- стимулирование сотрудников посредством разъяснения, что от них ожидают, предоставление информации о достигнутых успе­хах, проявление инициативы, оказание помощи и поддержки, вознаграждение за хорошую работу.

Руководитель должен:

-   помочь своему помощнику поставить перед собой и персоналом цели;

- рассматривать вместе с ним достигнутые результаты, регулярно помогая ему справляться с трудностями;

- стимулировать его положительные качества как руководителя соответствующими поощрениями и похвалой, а также денежными премиями;

- давать советы, в каких сферах улучшать работу посредством наставничества, примеров и надлежащей профессиональной под­готовки;

-  проверять, чтобы ресурсы были адекватными.

Список литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М», 1997. - 334с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. -328с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996. - 450с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарика, 1998. - 369с.

5. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). - М.: «Издательство ПРИОР», 2001. - 192 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 850с..

7. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001. - 176с.

                                                                                                               Приложение 1

Высокая структура управления организацией

 

Приложение 2

Плоская структура управления организацией