Оглавление

Введение ……………………………………………………………………3

1. Сущность понятия «деловое общение», «деловой стиль».

     Правила проведения делового общения ……………………………...5

2. Авторитарный стиль управления ……………………………………..10

3. Демократический стиль управления …………………………………12

4. Проблемно-целевой стиль управления ………………………………14

Заключение ……………………………………………………………….16

Список литературы ………………………………………………………17

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

   Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

 «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

- направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

- поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

1. Сущность понятия «деловое общение», «деловой стиль». Правила проведения делового общения

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение.

Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением мы будем, таким образом, понимать любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся следующие:

- признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;

- априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения;

- взаимное обогащение участников общения [5, c. 28].

Установление неформальных контактов, как правило, увеличивает и коммерческую эффективность (но это далеко не «истина в последней инстанции»). Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

1. Перед началом переговоров необходимо получить информацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, следует указать не только на достижения своей фирмы, но и на неудачи, показать, какого рода итогов в виде дальнейшего развития бизнеса менеджер ждет от деловых контактов с новым партнером.

2. Необходимо стремится к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с естественным стремлением к максимизации эффективности).

3.  Следует оценивать реальные возможности, что является лучшим способом показать свои ответственность и надежность [6, c. 93].

Пути достижения взаимопонимания также достаточно хорошо известны. Кратко перечислим их. Необходимо умение грамотно проявлять свои чувства, оставаться самим собой и, в то же время, следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на переговорах с иностранными партнерами. Здесь, как всегда, надо «проскользнуть между двумя чудовищами». Нельзя допускать разгула эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, японскими, китайскими партнерами. Но не стоит и превращаться в человеческий монолит, так как излишнее хладнокровие может и оттолкнуть другого человека. Умение понимать, видеть и слышать партнера, учитывать невербальные аспекты общения – это необходимые черты любого коммуникатора. Существуют различные оценки того, какая часть информации идет в «бессловесной» форме (в работах некоторых психологов высказывается мнение, что не вербально воспринимается добрая половина информации). Разумеется, главное, все же, умение грамотно изложить свои мысли о конкретных действиях и перспективах предстоящей совместной работы. Но соблюдение дистанции в общении, грамотной жестикуляции, корректное использование мимики будут весьма выгодными чертами для современного бизнесмена.

Специально остановимся на правилах проведения деловых совещаний. Деловое совещание – это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом. К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:

- регулярность проведения;

- сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

- урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

- руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

ПР-менам, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации такого рода мероприятий (конференций, приемов, встреч):

- в организационной деятельности нет мелочей;

- техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

- должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал) [9, c. 18].

Особенностью подготовки внутреннего совещания является тот факт, что общение коллег по общим для всего коллектива проблемам – это часть корпоративной культуры. И, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы:

- нужно ли проводить данное совещание;

- кто входит в круг лиц, без которых данное мероприятие будет невозможным;

- какие вопросы внести в повестку дня;

- нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке.

Несколько почти очевидных рекомендаций, нарушение которых встречается, при том, почти всегда:

-        совещание лучше проводить не в кабинете руководителя (и лучше всего за круглым столом, чтобы подчеркнуть равенство участников);

-        ведущим может быть специально подготовленный спикер, а не руководитель;

-        руководитель должен переключить на секретаря все телефоны, не общаться с лицами, не участвующими в совещании;

-        совещание лучше проводить в дискуссионном ключе, если проблема неординарна, то возможно применение «мозгового штурма»;

-  нельзя допускать превращения интересного выступления в «литье воды»;

- неизбежные дискуссии не должны превращаться в столкновение принципов или амбиций и, тем паче, переходить «на личности», при этом, следует уважать право на несогласие и меньшинства, и отдельного человека (кроме весьма небольшого числа случаев, в которых выполнение однозначного решения руководителя действительно необходимо).

Грамотный стиль деятельности руководителя особенно необходим при общении с партнерами. Во внешнем деловом общении выделяют следующие этапы (стадии):

- установление контакта;

- ознакомление;

- принятие решения;

- окончание контакта [10, c. 50].

Начало общения и знакомство, если проходит первая встреча деловых партнеров, предполагают соблюдение ряда правил, диктуемых элементарной вежливостью, но имеющих некоторую специфику, поскольку руководитель – это лицо фирмы. После приветствия и представления необходимо сделать краткую паузу – дать партнеру возможность включиться в общение. Можно без детализации назвать проблемы предстоящих переговоров. Если переговоры проходят в офисе менеджера-хозяина, то не следует забывать об обязанностях хозяина. В ходе переговоров можно предложить кофе, минеральную воду и тому подобное, по окончании – фуршет. Вовсе не нужна излишняя роскошь. Она, вполне вероятно, вызовет подозрения, что хозяин стремится «пустить пыль в глаза». Если партнеры - еще не «раскрученная» фирма, то, тем более, стремление «подавить» роскошью может испортить контакт. Помещение для переговоров должно быть подготовлено в техническом отношении. На столах должны лежать блокноты и ручки, папки с символикой фирмы. Собственно переговорный процесс должен отвечать общим принципам равноправной и демократичной, но формальной, деловой, институциализированной, то есть, в значительной мере, официальной, коммуникации:

- в случае отступления кого-либо из участников от норм протокола, в жесткой, но корректной форме призовите к порядку: «Здесь деловые переговоры, поэтому не приняты грубость (переход на личности, неформальная лексика …)»;

- в столь же корректной форме требуйте соблюдения регламента;

- спикер вправе и поддержать выступающего, если последний волнуется (в аудитории волнуются и ораторы с многолетним стажем), а выступление заинтересовало собравшихся. Это может быть сделано репликами: «Очень интересно», «Продолжайте» и т.п.

Стиль делового общения – это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия на партнера с целью достижения положительных результатов коммуникации. Элементами делового стиля являются:

- комплексность всех меропрятий;

- знание возможностей партнера;

- умение маневрировать ресурсами (финансовыми, материальными, временем);

- грамотное распределение и перераспределение обязанностей, прав и полномочий, ответственности между партнерами.

Основными видами делового стиля являются:

- авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание дистанции, подчеркивание превосходства;

- демократический, предусматривающий равноправие участников;

- проблемно-целевой, которые предусматривает определение характера общения ситуацией [7, c. 89].

2. Авторитарный стиль управления

Согласно модели К. Левина авторитарный стиль общения (автократический, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с деловыми партнерами или подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный» [1, c. 234].

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Согласно Теории Х Дугласа Мак Грегора теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

                       Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

                       Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

                       Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

                       Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания [5, c. 186].

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Авторитаризм нежелателен (хотя и часто встречается) в общении «начальник-подчиненный».

3. Демократический стиль управления

 

Согласно модели К. Левина организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением [4, c. 111].

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. 

Согласно теории У Дугласа Мак Грегора она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

                        Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

                        Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

                        Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

                        Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий [2, c. 32].

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.  

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

Демократический стиль иногда порождает «обратную» проблему: неформализация общения, которая не всегда желательна.

4. Проблемно-целевой стиль управления

Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса получила такое название  на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного [8, c. 301].

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях [1, c. 237].

Проблемно-целевой подход, сосредоточенность на проблеме и путях ее решения требуют высокой квалификации, причем как профессиональной, так и коммуникативной, участников переговоров.

Заключение

  Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и  улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Список литературы

1. Уткин Э.А. Управление компанией.- М.: ЭКМОС, 1997. – 324с.

2. Уткин  Э.А. Финансовый менеджмент.   Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 1998. – 290с.

3. Стиль и методы руководства / Под ред. С. Попова, Г. Подволкий. - М.: Московский рабочий, 1985. - 128с.

4. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. - М.: Наука, 1996. – 201с.

5. Журавлев А.А.  Стиль в современной психологии управления. - М.: Экономика, 1994. – 320с.

6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфра-М, 1997. – 376с.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 1993. - 212 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1995.- 423с.

9. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях // Вопросы теории и практики управления. - 1994. - №3. – С. 18-23.

10. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя // Управление персоналом. - 1997. - №8. – С. 45 – 56.